郑永刚：产业是我回乡的通行证，纳税20多亿，杉杉靠实体经济回馈宁波
CFIC导读：
1998年，当时如日中天的杉杉出走上海，宁波一时为之震动。20年后，上海市浙江商会名誉会长、杉杉控股董事局主席郑永刚借3月31日举办的“2018宁波发展论坛”春季会（国务院发展研究中心指导，宁波市人民政府主办，市社科联、经促会承办，国研经济研究院东海分院执行承办，主题为“新时代企业家精神与宁波发展”），首次在宁波讲述杉杉这20年来的转型历程。
1998年，当时如日中天的杉杉出走上海，宁波一时为之震动。
20年后，上海市浙江商会名誉会长、杉杉控股董事局主席郑永刚借3月31日举办的“2018宁波发展论坛”春季会（国务院发展研究中心指导，宁波市人民政府主办，市社科联、经促会承办，国研经济研究院东海分院执行承办，主题为“新时代企业家精神与宁波发展”），首次在宁波讲述杉杉这20年来的转型历程。
郑永刚说：“终于可以向家乡父老汇报这些年取得的一些成绩，勉强能算得上衣锦还乡了。”
“我们现在是全世界最大，不是前三名，我们是遥遥领先全世界第一大！”
“我5年内必须做成这两件事，做不到就滚蛋，就不是宁波企业家！”
“我傻，我不管事，只过钱。”
“宁波企业家，尤其是我们这一代人……得努力，如果不努力的话我们就会被淘汰，对不起家乡父老。”
……
1、“这就是我要对家乡父老交代的所谓的衣锦还乡”
“郑永刚1998年年底只身去上海，那时候有争议，很多人说混不下去了，我从来没有说过为什么，我也不想说。”
那到底为何当年杉杉要从宁波出走，把总部搬去上海？
当时，“宁波杉杉西服品牌赚钱赚得多呀……大家都知道。”“所有银行里只有存款没有贷款，一毛钱贷款都没有。”“我临走之前，杉杉股份1996年1月8日上市，开辟了中国历史上定价发行的第一名，那是很牛的一件事。”
“可是，能牛多久呢？牛不了多久，我心中有数。”
“我自己知道西服搞不了多久，国门一打开、市场一打开，ZARA到你家门口怎么办？你能跟他媲美吗？不可能。”
“最好的就是升级，用技术或者是用创意来升级，那是最棒的，因为它的失败概率很小。如果升不了级怎么办？那就要转型，如果不转型的话，就被淘汰。”
郑永刚跑去上海，就是转型去的，向服装产业之外寻找转型的机会。
所以，有了今天杉杉真正的主业——锂电池材料。
1999年3月份，杉杉收购了一家碳素材料研究机构，先期投入8000万元，作为其“863”课题的科研经费。课题完成后，郑永刚又继续追加3亿元，“把整个研究所所有科研人员弄过来，在上海开始产业化”。
但是，产业推进情况并不顺利。杉杉在进入锂电池材料领域的前8年，都是亏的，用郑永刚自己的话说是“亏得一塌糊涂”。
“我们自己都不好意思，8个人开会有7个人说卖掉它，我说舍不得，最后决定坚持。”他表示，“因为当时我们国家没有这个产业，日本有韩国也有，而杉杉是中国第一个从课题到产业化、规模化、市场化的锂电材料企业。”
幸亏，苹果来了。“我们真正的赚钱是靠乔布斯，苹果推出来的时候全球捆绑招标，我们的材料成了主要的供应商。”
至2013年，杉杉股份的锂电材料业务收入，全面超过其服装业务。
今天，杉杉的锂离子电池正负级材料已经做到了全世界最大，出货量占到全球的30%。“不是前三名，我们是遥遥领先全世界第一大。”郑永刚话里满满的牛气。
中国作为世界第二大经济体，“但是应用科技在全球领先的很少，杉杉科技锂离子电池技术是全球应用科技领先的一款，这就是我要对家乡父老交代的所谓的衣锦还乡。”郑永刚说。
2、“这两个事情五年内必须做到，做不到滚蛋，就不是宁波企业家”
其实，杉杉搞锂电池材料这个事，郑永刚当年有点偷偷摸摸干的意思。
“当年不能公开呀，当年如果我公开的话，我的科研人员被挖走了怎么办？挖走了科研人员谁都想干呀！所以绝对保密。”
现在，郑永刚底气足了。
全世界只要发现有一个在锂电池材料领域技术领先的科研人员、专家，“我们不惜代价把他搞过来，无论他是日本人还是美国人。”
现在为什么可以讲这个事了呢？
“现在科研人员就是我的股东，你要挖他，先出两个亿，你挖不动了吧？他持有杉杉科技的股权，所以他的身价不菲。”
郑永刚的野心，不只是做锂电池材料的主导企业，而是想成为这一领域的领导者企业。
他要干两件事：“一是制定技术标准，我是制定这个行业技术标准的企业；二是规模是压倒性规模，必须绝对领先。”
“行业标准和领先规模，这就是一流企业所干的事。华为这么牛，也要干这个事，大量研发经费就是做这个事，这个事做不成就是二流企业。”
郑永刚说，这两个事，5年内必须做到，“做不到滚蛋，就不是宁波企业家”，“今天吹了一大堆牛皮就破了”。
“我不想破，我想干成。”
在上游，杉杉也在寻找锂电池相关的矿产资源，去年投资洛阳钼业，开始布局。
下游，杉杉已经启动储能等方向的发展，并紧密加强同核心客户的合作。独角兽中赫赫有名的“宁德时代”，也是杉杉的重点客户。
3、“我们这一代企业家还要努力，否则对不起家乡父老”
前段时间，我们东南商报及旗下官微“东南财金”率先提出的“宁波为何出不了独角兽”这个话题，引发各界热议。今天，郑永刚也对此作了回应。
郑永刚在历数宁波帮的前辈人物如虞洽卿、包玉刚、邵逸夫等等之后，说：“我们这一代就差了很多，我们想来想去没有马云，没有马化腾，没有任正非。”
“但是我们在路上，未来我们一定不负家乡父老的期望。”
“宁波企业家，尤其是我们这一代人，郑永刚、李如成、郑坚江、沈国军、丁磊，这一波人，我们得努力，如果不努力的话我们就会被淘汰，对不起家乡父老。”
“独角兽是小儿科，宁波人是做大企业、大买卖的，搞小东西也搞，但是不是我们的强项。”
不过，郑永刚也指出，宁波人太会算账，“你太算计了以后，尤其是共享、分享，宁波人这方面就不太愿意，我的就是我的，你的就是你的，分享什么呀。”但是现在互联网时代恰恰就是要讲分享，“你赶不上分享就没有了”。
4、“我对家乡的情结重得不能再重了”
谈到宁波，郑永刚的家乡情结一发不可收拾。
“都说郑永刚走了，其实我一直都在，目前除了一些工厂没有办法，杉杉绝大部分企业都在宁波，去年在宁波交了20多亿税，而且不是房地产，全是实体经济。”郑永刚说：“我对家乡的情结重得不能再重了。”
他认为，宁波有着全国领先的政策优势与营商环境，除了深圳前海、新疆喀什、西藏等地区，税收政策最为优惠的就是宁波梅山岛，但宁波不善于这方面宣传。因此他经常把宁波推荐出去，为宁波招商引资。
本文来源：上海市浙江商会
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杉杉郑永刚：职业企业家的常青之路
上世纪80年代末、90年代初，当郑永刚把一个工厂——宁波甬港服装厂，变成了一个品牌——杉杉，他因为在行业第一个推行名牌战略，以及敢做敢为的个性，被媒体称为“中国服装界的巴顿将军”。
郑永刚的确是军人出身，1976年，18岁的他高中毕业后参军，虽然只有三四年时间，但部队的痕迹长久地刻在他日后的征程中。中国企业家有一个“军人部落”，如联想的柳传志、华为的任正非、万科的王石、双星的汪海、慧聪的郭凡生，都当过军人或上过军校。
| 郑永刚部队生涯
郑永刚说：“巴顿曾说‘战争是地狱，但我喜欢战争’，地狱是苦难，为什么喜欢？因为其中有让人喜乐之处。我觉得‘运筹帷幄之间，决胜千里之外’，做好战略决策，就是喜乐的来源。”
最近在陆家嘴杉杉总部采访郑永刚，他几乎没有怎么提服装的事，满口都是新材料、高科技、消费升级。2016年11月，杉杉股份发出公告，下属子公司杉杉服装业务获得中国证监会核准，可单独拆分至香港上市。未来的杉杉股份（600884.SH）将剥离服装业务，彻底转型成为以锂电池材料、电动汽车产业链、锂电储能等为主业的新能源科技企业。
掐指一算，从最早当国企厂长，郑永刚步入商海已经31年，堪为企业之林中的一棵常青树。在他看来，“常青树的关键，不在于‘常’而在于‘青’。要是一直走常路，还在那里做西装，就不会有杉杉的今天。只有不断创新，不断蜕变，企业才有活力和青春。”
真正的企业家，不仅要考虑企业内部的经营管理，更要考虑企业作为一种价值形态的转型升级；不仅关注企业之内，更关注“企业”这个对象本身。在这方面，郑永刚在多个实体经济领域走过的31年，能够带给人们太多启示。
启示之一：改变维度，才能超越商业竞争
蚂蚁趴在地上看到一粒米，这是一个二维平面世界。人用筷子把米夹起来，就变成了有高度的三维世界。郑永刚说，企业家就是那个动筷子的人，他通过调整资源配置的方法，看到新的空间，把企业带到新的高度。企业家要参与竞争，更要超越竞争，也就是从同质化的红海中跳出来，走自己独特的路。
1985年，二十七八岁的郑永刚从县外贸部门被派到鄞县棉纺厂当厂长，厂里很困难。而郑永刚干了三年，年年成为纺织部的“行业先进”。
“真正说起来，我干的就是一件事，原来工厂是生产型的，我把它变成经营型的，用‘经营’理念去做企业。”当时所谓“经营”，就是大胆到新疆等地采购棉花。原料地新疆的棉花和生产地宁波的棉花价格，差价很大。能采购到便宜的原材料，立即就获得了竞争优势。
| 90年代初杉杉服装开始品牌化运作
业绩突出的郑永刚被调到困难更大的甬港服装厂，又是一个困难企业，濒临资不抵债，三年换了三任厂长，换到后来，谁都怕去，怕“淹死”在那里。
郑永刚调研后发现，问题不是生产设备和员工素质不行，甬港服装厂引进的是世界上最先进的德国设备，技术雄厚，专门做西装，100%出口到意大利、法国。问题是出口产品加工费有限，一年做八九个月，其余时间设备空着。设备成本高，财务成本也高，所以连续亏损。他选择另辟蹊径，做品牌，做内销。
“我们要做内销，但没有钱，就利用人家百货公司外面的橱窗，用泡沫塑料做成版面，宣传‘杉杉西服，争创中国第一名牌’，把市场的气氛搞起来。我们也没有面料，于是去和上海三毛谈，他们有意大利、法国的加工面料，但由于1989年政治风波后西方制裁我们，面料压在仓库里。我们就联合开发，等于拿他们的面料先用。然后如法炮制，和辅料企业联合开发，辅料也有了。生产，试销，效果一下子就出来了。
| 90年代初杉杉专卖店
“到1990年3月，我们在上海新世界时装公司等地方要上市的时候，又借了3万元钱去中央电视台打广告，‘杉杉西服，不要太潇洒’。之前从来没有服装企业打广告，我们把营业执照拿到电视台，他们才相信是真的。一炮打响。我们还在淮海路和南京路商店放了两个滚筒洗衣机，在那洗西装，洗完了挂上，晾干了照样穿。化纤面料，加上新工艺，老百姓觉得这个真神了！一下子就成了‘第一名牌’。”
同一个市场，别人做生产，郑永刚做经营；别人做代工制造，郑永刚建立品牌。维度不一样，结果自然不一样。
1997年服装产业最火的时候，郑永刚却看到了危机。中国要“入关”，外资大品牌会陆续进来，而中国企业的品牌力远远不够，需要一个漫长的过程去提升。所以，他离开宁波到了上海，在服装之外找到了“第二曲线”——锂电材料。
| 杉杉负极cms项目一期投产典礼 杉杉材料第一个工厂
刚做锂电材料时，很多人说郑永刚疯了。可是“唯偏执狂才能生存”，企业家就是要看到更远、更高的地方。创新也是一场革命，革常态思维、惯性思维的命。郑永刚很幸运，接触到锂电池负极材料的生产技术，当时还只是一项科研课题，离产业化还有很长距离。他不是科学家，但他嗅到了产业前沿的美妙气息，开始推进负极材料的产业化，拓展正极材料和电解液业务。2007年第一代苹果手机发布，锂电池行业进入爆发期。2014年电动汽车兴起，进入第二个爆发期。按照国家规划，到2020年，中国要达到年生产200万台新能源汽车的规模，国内新能源车保有量要达到500万台，市场潜力非常巨大。
改变了维度，企业就能跳出来，走出去，走上去。
启示之二：创新制度，才能创造聚合平台
当杉杉西服风靡市场，别的企业纷纷仿效杉杉的“经营”、“品牌”、“营销”之道时，郑永刚关注的焦点则转移到体制机制上。他推动杉杉改制，1992年组建股份制公司，1994年获得上市额度，1996年1月8号在上交所上市，10.88元的发行价，一直涨到30多元。
郑永刚相信制度的力量。他说：“如果当初不抓紧改制，还是低头拉车，越到后面改起来越难。在竞争性领域，成败的关键之一是要对市场变化做出快速反应，可是国有企业的决策模式是向上报告，这一弄决策就没那么快了。我们是在企业还亏损的时候就思考改制，要是成为行业第一，盈利也上去了，你就不是原来的你了，改制也很难了。还有上市，我提出要上市的时候，班子里的成员没有一个同意，通不过。我说，大家觉得有存款、不缺钱就不上市，这是小农经济，只看着眼前的一亩三分地。不利用好资本市场，未来就没有发展。”
今天的杉杉，除了新能源新材料、服装之外，还在消费升级领域做了强有力的布局。一块是和服装相关联的品牌折扣店（奥特莱斯），郑永刚把它当成郊区型新生活方式，目前已经开了三家，还有三家正在筹备；第二个板块是健康产业，在浦东的康复医院马上要开，预防、康复加养老，将是一个产业链；第三个板块是文化旅游。从新疆开始，目前已经签下了吐鲁番、桂林尧山等很多景区的经营权，也会和地方政府联合开发文旅小镇。在文化方面，郑永刚投资收购了一批新锐影业、娱乐公司。
| 哈尔滨杉杉奥特莱斯
| 杉杉旅游——交河故城
我问郑永刚，同时铺开这么多项目，管理如何跟上？他说秘诀在于“股权联邦制”，也就是把杉杉当成一个共享的大平台，在这个平台上嫁接各种生长模式，“比如你原来做投行，整个团队过来继续做，杉杉提供现金资本和平台资源，你用人力资本占股份，创造一种共创和分享机制。”
从服装年代的改制上市，到今天通过“股权联邦制”形成多产业、多板块、共创共享的产业聚合平台，杉杉的内涵和外延已经发生了很大变化。这个过程，生动地诠释了一个道理，“制度就是最大的生产力”。
郑永刚为什么总是能“跳出企业做企业”、做出不一样的境界呢？他说：“因为我不是泡在车间，困在办公室里，天天批文件。企业是千万人的企业，人人都有他的定位，每个人都要吃一碗饭，要是你把别人的饭给吃了，别人很饿，你也会撑得受不了。”
郑永刚坚持认为每一层应该干每一层的事，“有人喜欢一竿子插到底，我喜欢宝塔型管理，只管最上面的、最重要的事，这样你才能有更多时间思考、读书、交往、决策。当年做服装，法国、意大利我一年至少要去6趟，跟伊藤忠、三井都有合作。看得多，想得多，所以很早就意识到，虽然杉杉解决了产品短缺经济时期的西装问题，但品牌的背后还是设计、文化、艺术、灵感、个性、生活方式，等等，这在很长时间不是中国的比较优势。我们的制造是世界水平，但世界品牌这一步一时还跨越不了，这不是哪个企业能解决的问题。所以1998年，我带着几个人到上海寻找新方向。”
1999年5月，杉杉与鞍山热能研究院签署合作协议。杉杉以资金、鞍山热能研究院以“中间相碳微球”项目技术，共同投资成立上海杉杉科技有限公司。“中间相碳微球”是国家863项目，2001年正式投产，终结了日本企业对锂离子电池负极材料的垄断。
| 郑永刚在车间
对于杉杉科技，郑永刚的角色也不是具体管理者，而是投资决策者和制度设计师。当科学家和工程师、技术人员纷纷加盟杉杉科技后，除了战略规划和资金供给，他又给自己多了一个任务，就是当好“后勤部长”。
“对科研人员团队，一定要让他们安居，乐业，有股权。不要小看任何一个要素，很多要素决定了事情的结果，缺一不可。你不给他买房子，不一定成功；不给他家属找工作，孩子没地方上学，也不一定成功。最早的30多个人，要买房子，那时浦东房价只有三四千块钱，然后是帮助家属找工作，孩子找学校。”
郑永刚解决了制度问题，解决了后勤问题，也就从根本上解决了人的问题。
启示之三：价值提升，才能创造无限未来
回顾31年商海生涯，郑永刚说，这些年做的事情其实非常简单纯粹，就是把一个个企业做大、做强、做久，“企业刚刚到你手里的时候是一个样子，在你手里一段时间变成了另一个样子，价值提升了，增值了，这就是做企业家的快乐”。
郑永刚的这个说法，和19世纪法国经济学家萨伊（J.B.Say）对企业家的定义很近似。萨伊说：“企业家能够把经济资源从生产率较低和产量较小的领域，转移到生产率较高和产量较大的领域。”
无论在棉纺服装还是在新材料领域，郑永刚都做到了行业翘楚，有的是通过经营创新，有的是通过技术创新，有的是通过组织创新，目的都是一个，就是提升企业价值，提升企业对于社会的存在价值。
| 新能源材料生产基地
在新材料方面，杉杉科技没有像杉杉服装那么快地成功，而是八年磨一剑，在全产业上下游持续投入，持续研发，持续并购，持续超越，今天终于成为全球规模最大的锂离子电池正极、负极材料及电解液领域生产商。苹果、奔驰、LG等都是杉杉的客户，以至行业中有一种说法，“杉杉一天不出货没关系，一个星期不出货中国锂电市场要出问题，一个月不生产全球市场要出问题。”
这就是价值的作用。一旦真正创造出来，就有了某种不可替代性。
回顾在新能源新材料领域的征战历程，郑永刚说：“锂电池市场很大，竞争也很激烈。要实现价值最大化，必须进行全产业链布局，比如正极材料的上游是碳酸锂，电解液的上游是六氟磷酸锂，杉杉在碳酸锂、六氟磷酸锂方面都有布局，因此可以控制原材料风险。又比如从2015年开始，杉杉将产业链往下游延伸，从动力电池PACK到动力总成、新能源整车、储能以及新能源车运营。经过努力，已经形成价值链的闭环。
| 新能源产业链-2016年9月青杉汽车首台车下线
“这里有两个火车头。新能源汽车运营是一个火车头，它拉动上游的整车、动力总成、充电桩等业务；储能终端是另一火车头，它拉动产业链尤其是电池组等业务的发展。两条路径有一个共有线路，就是上游的电池材料和动力电池PACK系统。两条路径和上游的动力输出之间，又通过电池的梯次利用和回收形成关联：新能源汽车所用动力电池，报废后可在储能业务中实现梯次利用；储能业务后退役的大量电池，又可以通过回收电池原材料回到上游的电池材料工厂中。”
在技术方面，杉杉拥有1个国家级技术中心（正极），2个省级企业技术中心（负极和电解液）以及2个博士工作站（正极和负极），多次参与国家标准的制订，拥有200多项技术专利。杉杉与华为、LG等也在开展技术的跨界合作，杉杉与华为共同发布的快充技术，是目前世界最快的充电技术，充电5分钟可通话10个小时。
| 杉杉能源研究院
以全产业链布局和领先技术为基础，杉杉最近提出了“成为全球新能源领导者”的战略，新一轮投资已经大规模开始。
启示之四：实业为本，走职业企业家道路
上世纪80年代后半期和90年代初，中国曾经把“继续增强企业特别是国营大中型企业的活力”看作“深化经济体制改革的中心环节”，为此呼唤过“职业企业家”阶层的出现。在当时的背景下，职业企业家被认为是“具备经营管理能力、从事创造性劳动的专业人才”，他们“把创立、经营、发展企业作为毕生的事业、奋斗目标和一种终身职业”。
郑永刚深受那个年代的影响，他说自己也是把“职业企业家”当成一种职责和奋斗目标的，“打个通俗的比喻，职业企业家就像老中医，做得越久，对于企业的问题看的越清楚，望闻问切，辨证施治，越有把握。”
郑永刚是企业战略方面的专家，但他认为，没有战略的企业是愚蠢的，光有战略的企业也是轻浮的。杉杉的根基还是在实业，在技术，在对市场的洞察和快速反应。如果根基不牢，抗风险能力就差，那就经不起经济的波动。
和中国的“职业企业家”类似，“日本战略之父”大前研一在《专业主义》一书中提出了“专业企业家”的概念。他提出，专业是以“业”（即顾客价值）为前提，而不是以“专”（专门知识）为前提。有四种能力是“专业企业家”不可缺少的，就是主动享受变化、执著探索的“先见能力”，以最快速度和最佳方式在所预见到的未来蓝图基础上构思新的事业并付诸行动的“构思能力”，能够进行良好沟通的“讨论问题的能力”，以及同时解决多方面的问题的“适应矛盾的能力”。在专业门类知识的意义上，郑永刚不是专家。但是在洞察市场、发现机会、整合资源、创造机制与平台这样的运营企业的意义上，郑永刚是不折不扣的职业企业家、专业企业家。
当别人处于生产形态的时候，郑永刚探索的是经营形态和品牌形态；当别人专注于企业形态的时候，郑永刚探索的是机制形态、价值形态和平台形态。杉杉是一个成功的企业，更是在不同产业里孕育出一批批成功企业的丛林。郑永刚的标本意义不在于他是历经三十多年而屹立不倒的常青树，更在于他是创造环境的园艺师。
明年，郑永刚就要60岁了。他已经为人生下半场规划了新曲线，就是公益慈善。
“这方面我们已经做了不少事情，还在布局更多。我是宁波人，包玉刚也好，邵逸夫也好，宁波企业家基本都是往这条路走。给孩子们留下的肯定是小头，大头回馈社会。其实花钱比赚钱更难，每一分钱要花到刀刃上。”
郑永刚认为，社会稳定是经济发展的最重要资本，没有稳定，谁都别想致富。“中国这几十年有一个稳定的环境，相当于每个商人、企业家都拿到了一笔资本，这种资本不是钱，但是比钱更重要。为什么要回报社会，因为社会已经给过你‘资本’。很多人认为，我有本事就赚钱了，其实到了一定境界，他会开始思考社会的问题，人的问题，也会回归自然状态。身边有很多保镖，做人并不舒服。到家鞋子一甩，脚靠在沙发上，这才是你的本性。我希望自己有一天，戴着斗笠，穿着蓑衣，在钱塘江边钓鱼，当‘世外高人’。”
“巴顿将军”，职业企业家，“世外高人”，常青树……对于郑永刚来说，这些标签都不重要，重要的是，在这个时代，他竭尽全力地付出过，创造过，在茫茫商海中，他不是匆匆过客，而留下了清晰和富有启发性的印记。中国商界，有他和没有他，真的有些不一样。
本文来源：秦朔朋友圈
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对话郑永刚，揭秘杉杉控股的“三生三世”
“中国服装业最火的时候，我就预感到公司快死了。”
在很多年轻人心中，杉杉控股董事长郑永刚的形象是面目模糊的。一些四五十岁的人对他有些印象：“哦，就是那个做西装的。他后来怎么样了？”后来……随着国外男装品牌陆续进入中国市场，杉杉这样的国产品牌反而越来越弱势。
在北京金融街威斯汀酒店的行政套房里，我第一次见到郑永刚，和想象中西装大王的样子很不一样。他穿着深蓝套头衫和便裤，看起来是一位形象随便的大叔。我敢说，只要他一下楼，会立刻湮没在金融街的人流里。是的，郑永刚已经不需要再为中国西装第一品牌代言，这些年杉杉股份的重心已经转移到新能源上来，在这个几乎完全To B的行业里，作为幕后老板的他，衣着是否考究已经不重要了。
一周后，我来到杉杉股份（600884.SH）位于宁波的生产基地，杉杉的变化早就在这里发生了。原来的服装生产车间，已经渐次改造成为锂电池材料、新能源车电池、动力总成和整车的生产线。杉杉，已经从一家服装生产企业，变成了全球最大的锂电材料生产商，现在又开始往下游的新能源车产业延伸。服装业务当然还有，只是陆续在往其他地方迁移，也即将从A股上市公司中被分拆出来，前往H股单独上市。
“早在1997年，中国服装产业最火的时候，我就预感到这家企业快死了，我要找到下一个具有爆发性增长空间的产业，我进入锂电材料行业时，10个人里有11个说我疯了，可是企业家本来就不是常人，企业家看的是未来。”郑永刚说，正是这些早期的布局将他推到了如今的位置。他给自己的事业生命规划了三个周期，从服装到锂电材料产业是第一周期，产融结合是第二周期，现在的杉杉已经在孕育第三个周期，那是一个有关现代服务业的故事，包括医疗健康、文化旅游和商业物业市场。
自1989年创立杉杉品牌以来，虽然同时也涉足投资银行业务，但郑永刚称自己一直没有脱离实业，这与外界对杉杉的印象略有出入。这其中，固然有他对实业的迷恋，也有他对外部环境近乎狡黠的敏锐。郑永刚说，“实业是这个国家的根基，但也不是所有的实业都是，只有那些新兴的、有竞争力的产业才有未来。”郑永刚说。
逃离日不落产业
和郑永刚交流之初，我感到了一种压迫感，他似乎希望传达出一种情绪——“别人笑我太疯癫，我笑他人看不穿”，比如谈到杉杉控股的多元化，他会觉得越解释越乱，现代企业产权和经营权分离的理念，对很多人来说太超前了。谈到第一次转型到锂电池产业，他又将原因归于企业家的冒险精神，成功注定属于少数敢押宝的人。杉杉发展近30年，总有赞誉毁谤和质疑，他大概懒得与人解释了。
根据刚刚公布的2016年业绩预告中，杉杉股份2016年实现的归属于上市公司股东的净利润（扣除非经常性损益）同比去年预计增加15%~45%。这当然主要来自于锂电材料产业，这家公司的服装业务营收只能占到总营收的十分之一。截至目前，杉杉正极材料产销量全球第一，负极的人造石墨产销量国内第一、全球第二，电解液国内前五，是全球规模最大的锂电材料供应商。杉杉也已完成了从服装到新能源产业的转型。大家都说，“这小子押宝押对了”。可是20年前，没有人赞同郑的想法。
时间回到1997年，中国还没有加入WTO，国民的消费需求还处于高速增长状态，中国的服装市场还是国民品牌的天下。但是郑永刚意识到，国门迟早要打开，一旦打开，大量国际大牌会涌入中国市场，而中国品牌是很难与国际品牌竞争的。“因为经常出国，这种预感早就有了”。郑永刚说，虽然服装是日不落产业，但中国服装业必将迎来衰退。
1999年前后，思索了两年转型的郑永刚，接触到一项令他兴奋的技术——锂电池负极材料的生产技术。当时，中国的负极材料只是鞍山热能研究所承担的一项863课题，离产业化还有很长的距离。“我也不是科学家，不懂技术，但我能嗅到，这是将来世界上最好的东西。”郑永刚决定，将鞍山热能的人和技术都收购进来。
实际上，1999年的郑永刚，还要等待8年，才能迎来锂电池行业的第一个爆发期。其间，他不仅推进了负极材料的产业化，还先后拓展了正极材料、电解液业务。“当然有很难的时候”，郑永刚坦言，也曾想过要把锂电材料业务卖掉，“但那时候哪有人买”。
2005年前后，杉杉股份在宁波的生产基地由原来的鄞州区杉杉工业城迁址到当时比较偏远的望春工业园，原厂区土地性质改变为商业用地。谁都知道，鄞州区的商业用地后期的升值潜力巨大。但杉杉没有保留土地，而是选择拿了政府的拆迁补偿金，“主要还是当年财务上有些压力。”杉杉股份人士表示。
全球对于锂电池需求的爆发，是由2007年第一代苹果手机发布引爆的。智能手机带动了整个3C产品的革命，锂电池得以普及。2008年，庄巍开始担任杉杉股份的董事长，恰逢锂电材料行业的第一个红利期。自此，锂电材料业务被写入了杉杉股份的主营业务，服装业务营收占比逐年减少，直至2013年，杉杉股份的锂电材料业务收入全面超过服装业务。
正如郑永刚所言，任何一个行业都会从空白走向过剩。自2011年开始，中国的锂电正极材料产能开始过剩，行业竞争加剧，杉杉相关业务一度陷入亏损。好在2014年后，锂电池行业迎来了第二个、由电动汽车带来的爆发期，整个需求市场还在以每年两位数增长。不过，中国制造业有着非常典型的羊群特征，当看到一个行业里有人赚到钱，后来者会一拥而上，实际上到目前为止，正极材料仍然过剩。
杉杉股份2016年前三季度经营情况整体回顾（单位：百万）
但2016年上半年，杉杉股份的正极材料业务实现了巨大的突破，在收入同比增长8%的基础上，归属于上市公司股东的净利润同比上升了232%。“产能过剩不是绝对的，锂电材料在结构上仍然是短缺的。”庄巍表示。据其介绍，近几年杉杉股份在3C产品锂电池的正极材料方面，引入高压实密度和高电压，这是很多企业生产不了的。
庄巍还告诉记者一件有意思的事情：杉杉股份正极材料的利润上升，有一个原因是与上游的碳酸锂价格上涨有关，由于杉杉的正极材料具有很强的市场竞争力，因而可以将原材料价格的上涨传导出去，甚至可以借此提高自身的毛利率。但在相对同质化的电解液业务上，杉杉股份无法将上游六氟磷酸锂价格上涨传导出去，2015年该项业务亏损。于是公司决定往上游走，通过产业链协作控制原材料风险。次年年末，杉杉股份通过增资控股了巨化凯蓝公司，后者现有2万吨电解液和2000吨六氟磷酸锂的生产能力。
2016年2月，杉杉股份旗下的正极业务公司杉杉能源（835930）在新三板上市。一个问题是，为何不将整体锂电材料业务打包上市？郑永刚的答案是，杉杉的正极和负极业务都很大，单一公司5~8年都能实现20亿元净利润，估值达到800亿元~1000亿元。如此体量大的公司，是没必要合二为一的。
杉杉能源2016年上半年的营业收入约11亿元，净利润1亿元。
产融结合
虽然杉杉股份的锂电材料业务，还有很大的想象空间，但行业的天花板依然存在。“这个行业是不可能做出几千亿规模的”，郑永刚说，要为杉杉股份规划一个更长期的发展目标，就必须延伸产业链条。实际上，很多年前，郑永刚就曾经说过，希望能打通锂电池行业的每个环节。
但杉杉股份始终没有进入电芯行业，“因为电芯厂是我们的客户”，庄巍说，如果杉杉也做电芯，那还有多少电芯厂会来采购杉杉的锂电材料？随着电动汽车市场开始爆发，杉杉股份自2015年开始，将产业链条往下游延伸，从动力电池PACK到动力总成、新能源整车、储能以及新能源车运营。乍一看，杉杉股份的发展思路和银隆很像，除了电池技术不同之外，两家企业都是从锂电行业延伸到新能源车行业，甚至两家做的整车都类似，以客车为主。
但两家的确有很大的不同，银隆董事长魏银仓的思维方式是典型的产品思维，从生产锂电池到生产新能源车，公司要做的事情就是把产品做好，然后再卖出去。这可能正是银隆吸引董明珠的地方，董明珠也是完全的产品主义者。
而庄巍在介绍杉杉股份的新业务时，一开始并没有提到新能源车，而是说了两个概念，绿色出行和绿色能源。实际上，所有的事情都围绕供应链发生。
比如杉杉股份本身不生产电芯，但在卖锂电材料的同时，还可以向电芯厂采购电芯，用以生产动力电池PACK及动力总成。杉杉将动力总成卖给整车厂，同时又向整车厂采购整车。最末端，杉杉会在各地建充电桩，实现车桩的一体化运营。
截至目前，杉杉股份已经实施了计划列表中的每一项。2015年7月，公司与台湾八达集团合资，在宁波成立动力总成公司；同年，公司在宁波和江苏盐城与人合资，投建了两家PACK厂。
2016年10月，杉杉股份成立了云杉智慧公司，从事新能源车的运营。目前，该公司已经向市场投放了2000辆新能源车，其中1500辆为分时租赁车，另外一部分为网约车，另外还有3000个充电桩。
实际上，在整个绿色出行产业中，最为核心的是后端的运营生意，通过自己保有车、桩，来倒推整个行业上下游的互动，为杉杉股份每个经营环节创造空间。“我们希望重构整个产业的价值链”，庄巍表示，现在已经不是大家坐到一个桌子上，“你多分一点我就少分一点”的时代，通过上下游的打通，可以实现更多的价值。尤其新能源车产业还处于起步阶段，社会化服务体系很不健全，因此企业需要思考体系化服务。
不难看出，上述产业链为实现供应链金融提供了支撑。在庄巍看来，产融结合正是杉杉的优势所在，在杉杉股份体系内，就有一家融资租赁公司、一家商业保理公司，可为上下游企业提供相关业务服务。当然，富银融资租赁(深圳)有限公司的定位不仅在锂电行业，成立四年以来，庄巍认为富银融资租赁公司的发展是教科书式的，它的分拆赴H股上市计划也在推进中。
和上述流畅的产业链条比起来，新能源车整车就像一个分支，而不是主干道。庄巍也确认了这一点，他将杉杉做整车，视为特定机遇下的尝试。2015年1月，杉杉股份以宁波杉杉电动汽车技术公司为主体，与内蒙古第一机械集团、北奔重型汽车集团三方合资成立内蒙古青杉客车有限公司。合资公司注册资本2950万，其中杉杉持股60%，一机集团和北奔重汽分别持股25%和15%。基于北奔汽车的成熟经验，当年，青杉客车就拿到了包头市公交公司的订单，实现了1.8亿元的营收。2016年，青杉客车的第二条生产线投产，两款车型被纳入了国家新能源车补贴名录中。杉杉股份还在宁波投建了特殊车辆生产线，以生产物流车为主。
2016年末，杉杉股份在南京设立江苏杉杉能源管理有限公司，计划在未来三年投资50亿元发展储能产业。储能业务即通过储能电池，平衡波峰和波谷时的电力价差。由于储能电池的能效要求比动力电池低，因此退役的动力电池可以改造成为储能电池，从而实现锂电池的梯次利用。庄巍称，在储能业务成熟的时候，杉杉股份将申请售电牌照。
杉杉股份在下一盘很大的棋，大到公司140个亿的资产规模无法支撑。在来杉杉股份当董事长前，庄巍的主要经历在创投圈，他设计了一套方案，让这些“XL码”的生意，能套在“M码”身材的杉杉股份身上。“实际上，无论是网约车、分时租赁车还是储能业务，都可以包装成质量很好的资产包”，庄巍阐述他的构想，比如储能业务，一开始和地方上签订能源管理协议，通过波峰波谷调价，年化收益率超过百分之十，并且电力市场具有刚性。在资产荒的当下，这样的资产包受到险资等的追捧。
不久前，庄巍带队去路演了一次，很多金融机构都表示了兴趣。“杉杉做产融结合是有先天优势的，集团本身就有投行业务，我们有专业化队伍来干这件事。”庄巍表示。
三个周期
2015年，已经持续多年亏损的杉杉服装业务，终于迎来了盈利。当年，服装业务的净利润为1762万元，情况在2016年又进一步好转了。当年上半年，杉杉服装业务实现了2343万元利润，同比大增263%。
但这一切没有抵挡服装业务被分拆的命运。尽管杉杉股份曾是中国服装上市第一股，但去年，证监会已经批准它将服装业务分拆出来，单独去H股上市。将服装业务和锂电池业务区隔开，是郑永刚不得不做的事情。由于主营业务不清晰，杉杉股份很难在资本市场上定价。“服装企业市盈率15倍，新能源企业的市盈率是50倍，最好各估各的。”这事应该烦恼了郑永刚许久，目前杉杉股份的市盈率是20倍。
需要注意的是，服装业务扭亏为盈，并不由业务增量带来，而是由关闭一些无效、低效运营公司带来的。杉杉服装业务一度拓展了很多品牌，但都没有打响市场知名度，很长时间里都是公司的负累。目前，杉杉服装的品牌主要有两个，一个是具有20多年历史的“FIRs”，另外一个是2015年10月注册的快时尚品牌“SHANSHAN”。
对于杉杉控股集团来说，服装业务无论规模还是利润都无足轻重，那么为什么不直接转让或者关掉？“毕竟杉杉是从做服装起步的，这么多年了，大家对服装业务也有感情”，郑永刚说，“何况服装业务还在挣钱，你把它弄死干吗？等它没气了，再弄死拉倒。”
这话听起来有些残酷，但在郑永刚看来，任何产业都有周期性规律，服装产业已经走完了它的周期，锂电材料产业从孵化至现在，经历了20年的爬坡，现在才到舒服的时候，但这样一个高峰期可能也只有8~10年，接下来依然是下坡路。“行业好的时候，我已经在准备下一个周期了，等这边不好了，我那边已经起来了。”郑永刚说，他为第三周期选定了现代服务业，认为医疗健康和文化旅游具有发展前景。
2011年开始，杉杉陆续在全国各地建设并运营奥特莱斯，目前已经开业三家，另有两家在筹建中。2015年初，杉杉控股进入医疗行业，2017年初，杉杉控股投建的上海君康医院将投入使用，这是一家以微创诊疗、日间手术中心为主要特色的综合性医院。同样是2015年，杉杉与吐鲁番市签订《旅游投资合作协议》，杉杉计划投资30亿元升级改造吐鲁番景区。
至少目前看来，郑永刚没有给将来设定边界，他仍有可能投资到其他产业中去。这便回到了最初的问题，作为创始人的他，如何在这些新兴产业中平衡个人的精力？郑永刚觉得，这些担心不值一提，因为他已经充分放权给各子公司的管理层，例如2016年，他专门举办了授旗仪式，将杉杉股份的管理大权交给庄巍。为了鼓励操盘人，杉杉控股体系内已实施分层合伙人计划，通过不同层级的合伙，实现公司管理层利益的一致。
说起授旗，易居中国董事长周忻也在2016年做过，据说郑周二人是一个圈子里的好友，两人还在2016年一起获得了年度经济人物奖。从他俩身上，我能看到一种江浙沪商人特有气质，既有入世的烟火气，又有“片叶不沾身”的游离感。
郑永刚今年虚岁六十，和他差不多时间投身商海的人，一部分因为没有及时转型，企业仍停留在小规模水平，这些可称作买卖；一部分与政府官员走得很近，既有暴富，也有陨落，这些可称作交易；但郑永刚要一直干三个周期，应该可以算是生意。说起为商之道，郑永刚最为兴奋，手上的动作多了，面部表情也丰富了：“我不像XX能说，也不像XX会搞关系”，郑永刚说他习惯独来独往，少说、多做，尊重政府官员，但不会跟官员走得太近。
2016年胡润中国富豪榜，郑永刚以90亿元身家，排名366位。“我的人生格言是做世外高人。”郑永刚说，他不要迷失在这世俗里面。
本文作者：王芳洁
本文来源：《中国企业家杂志》