宁高宁:靠开会搞不出创新,好的经理人是选出来的，不是培养出来的
CFIC导读：
宁高宁认为，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。“我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力，到领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。”
宁高宁 | 中国企业家俱乐部理事、中化集团董事长
“2018中国绿公司年会”在天津举行，中化集团董事长、党组书记宁高宁出席并演讲。
宁高宁认为，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。“我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力，到领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。”
在谈到国企管理经验时，宁高宁表示，局部创新非常难，产品创新也很难。要想创新就要改变整个组织、流程、文化。“好多人说搞创新，创新部开会，搞研发，研发部开会，最后什么都做不来”。
宁高宁还告诫企业负责人，要给奋斗中的职业经理人多一点时间。“我们往往太急，感觉不太好就换掉了。再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果这个人说，他做的两年跟我做的是一样的，也没有多大进步”。“给他们一点包容，一点时间，让他们去表现”。
以下为演讲实录：
宁高宁：大家好，今天安排我在这儿做一个发言。
为什么管理人的人都不愿意听人力资源管理了呢？因为讲了一上午的AI，告诉你怎么可以不用人了、怎么减少人的工作、不用人最好。想想也是，用了AI，可以每天加班，还不给加班费，绝对忠诚，从来不跳槽，不犯错误、精确计算，不闹情绪、不闹矛盾，也不搞腐败，多好。以后就没有人力资源管理了，因为全变成AI了。
如果真的有了人工智能以后，真有了机器人以后，人力资源部门怎么管机器人，这也是一个问题。马云喜欢前瞻，不知道他研究过这个问题没有？
我今天只能讲最现实的，今天讲人力资源、组织发展。
有一天，我听女儿说北京开了一个很有名的餐厅，应该去试一下。我去那家餐厅吃饭时，发现一个非常好玩的现象。那是一个美国人开的餐厅，生意火得不得了。只有两个穿白衣服的美国服务人员，一个个子很高，戴领带，白头发，在端盘子。一看这个打扮，我猜他肯定不是服务员。
碰巧了，他就真给我端了一个盘子过来，我就问了他一句，这个餐厅是什么时候开的？他看我能说两句英语，很高兴，他说开了几天就突然成功了。这个人和另一个服务员一直在端盘子、擦桌子。我们讲话的时候，他很快蹲下来跟我讲话，讲了很久。讲他四十年前怎么开餐厅的，怎么到中国来的，现在在上海开了一家，在北京开了一家。
我当时就想，如果服务员是个中国人，结果来了一个美国大老板，每天和你一起端盘子、一起来服务，而且见了客户以后，可以蹲下来给客户做讲解，这不就是人力资源管理吗？
第一，他把自己的定位定得很清楚。第二，员工很清楚，我是做什么的。第三，对客户来讲，我觉得这个餐厅的管理方法，你可以想象他怎么做服务，怎么做质量，怎么做员工的管理。
所谓人力资源管理、公司文化就是一把手的文化，就看一把手怎么带动。这个人这么做，就和我们党对干部的要求是一样的。能够这么做的老板很少。他这么跟我说，开餐厅最关键的是食材，他强调好几遍食材都是进口的。我说什么材料？他说芝士、土豆、玉米、鱼都是进口的。我当时听了以后感觉，这个老外来中国只有三个月的时间，他竟然对进口食品很敏感，知道向客户推广什么东西。
为什么对食材这么敏感呢？因为过去我在中粮做食品材料。这段时间材料科学又引起了讨论（新浪财经注：宁高宁提及的是中兴通讯事件）。我们本来好好的，高兴得不得了，觉得前方是一片艳阳，突然之间，竟然有一个人打了把伞遮住了我们。
反过来讲，这和人力资源组织是什么联系，这是一个反思，反思到组织系统、所有制系统、自由产权的保护、体制系统、民族性的问题，专利的保护问题，科研的问题、税收的问题。中国的人力资源政策都是和这个联系的。
今天谈人力资源组织管理，我不能展开讲很多理论性的东西。我觉的可能和目前的人力资源管理有些一致的，有些可能有点不一致的，我把自己的观察跟大家分享。
第一条，我再次强调，人的组织是要有精神的，有境界的，有格局的。任何组织都是这样，餐馆也是一样，要有精神，要持久。甭管是国企、民企，餐馆也好，阿里巴巴也好，一定要有精神，精神因素确实是由领导人的格局、境界带来的。
第二，所有的组织结构都是柔性的，非政府组织一定要形成，不要组织图画完了，总部几个部门，谁管谁，怎么汇报，就结束了。画来画去、改来改去，都是柔性的，一定会形成他自身柔性的组织。这个柔性组织本身的目标特别是文化是相联系的。柔性组织产生灵活性和教育，越画得官僚越不起作用。
第三，好的经理人是选出来的，不是培养出来的。我越来越发现，培养技能、技巧是可以的，真正从思想品德到革命干劲，到能力，到领导力、创新性，持续不断的进步，70%以上是天生的。你的责任就是把这些人选出来，而不是培养出这些人。
第四，要创新就要改变组织。我在几个国企做了之后，老想创新做这个，老想创新做那个，最后发现，你想在局部创新是不可能的，局部创新非常难，产品创新也很难。要创新就改变整个组织、整个流程、整个文化才能带来创新。好多人说搞创新，创新部开会，搞研发，研发部开会，最后什么都做不来。这是我的国企经验，可能经营得好的科技型企业，觉得我说的是过时的话，但这是我的体会。
第五，人才内部培养应该是主战略，所谓内部培养就是内部提拔。有几次外部的人进来，内部的人出去，都带来很大的变动。内部培养是公司中的主要途径。
第六，公司的制度是人创造出来的，制度是拿来服务人的，最终制度反过来改造了人，使得人遵循了这个制度以后，这个制度不断产生制度人，又变成一个恶性的循环。怎么用优秀的人不断改变制度，这是人力资源管理的核心的要素。
最后，给奋斗中的经理人多一点时间。我们往往太急，感觉不太好就换掉了。再来一个人，又做两年，又不满意，又换掉了。结果这个人说，他做的两年跟我做的是一样的，也没有多大进步。给他们一点包容，一点时间，让他去表现。
这是我的经验、教训、体会。
我就说这么多，谢谢。
本文来源：中国企业家俱乐部
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陈春花：没有这三样东西，企业一定活不久！
编者按：沉淀三十年，中国商界传奇女性陈春花在喜马拉雅FM推出了首档音频课程。通过这门课程，陈春花希望让管理不再是经营者和领导者的特权，而是这个时代人人必备的一项技能。
陈春花集企业家、作家、教授多重身份于一身，是唯一一位连续3年蝉联《财富》“25位中国最具影响力商界女性”的管理学者。
以下是《听陈春花讲故事·管理常识课》上的第一堂课。在这堂课上，她会告诉我们，企业经营中最常见的三个错误是什么。
一开始，你所有的思考可能都是来源于顾客的，但你做了之后就会发现，好像顾客跟你没啥关系了。就像我们很多老师上课，会认为让学生能够学到东西是最重要的，但是你会发现老师做了多年之后他有两个习惯：
第一个，他非常习惯于去告诉你他研究的东西，他并没有琢磨你需要的东西。
第二个，当他讲久了之后，他会比较坚持他的很多判断，他可能比较难倾听别人的不同意见。
其实这是蛮普遍的现象，如果我们经营是按照这个方式去做，可能就会偏离经营的主线。
我不担心创业企业的创业者和管理者，因为他们本身就是在市场里打出来的。我比较担心的是，当企业发展到一定程度的时候，就会离顾客非常远，而且通常情况下，职位越高的、拥有决策权越高的人离顾客越远。
我们知道，经营者一定会关心这两个东西——规模和盈利。而且一旦有资本投给你，你就更加会关心规模、盈利与增长了，然后在这个情况下你就会发现你的思维的关注点也离开了顾客。
我们做经营的人一定要记住，我们其实有一个信仰，这个信仰就是你必须真正去创造顾客的价值，你一定要坚守这个东西。
我们看一个企业能不能可持续，核心要看到三个事情。
第一，是否与顾客共同成长。举例子来讲，我以前从来不肯做视频、不肯录像，原因就是我对自己的颜值没有那么有自信。此外，我比较在意每一件事情、每一句话，因为对自己要求高。可是，如今我不得不接受的原因是，今天的顾客不怎么看书了，有的只看视频、只听声音，你如果不这么去做，顾客就会把你淘汰。
第二，是否促进行业进步。新兴的互联网企业都喜欢用一个词叫“颠覆”，其实应该叫做“推动行业进步”。你用“颠覆”这个概念的时候，会面临两个挑战：第一是教育消费者，教育消费者这件事情代价是非常大的；第二个挑战，是教育整个行业，这两件事情其实都是消耗成本的。
无论是做广告还是做经营，请各位一定要记住：我们没有教育任何人，我们其实是在唤醒、是在说服、是在达成共识。这种区别往往会导致一些企业和另外一些企业的实际差距，这个差距会拉得很开。就像阿里巴巴为什么发展如此之快，普及量这么大，是因为它为你唤醒了一个最简单的东西：天下没有难做的生意。它其实是在唤醒，而不是说要把传统的零售业都颠覆掉。
人家总是问我为什么你去辅导企业后，他们运营企业的效果好像比较好了，可能就是因为我很小心地去处理成本。我们常看到很多有形的成本，却忽略掉无形的成本。
你可以很清晰地记住一句话：经营的核心其实是用成本去竞争，不是拿其他东西去竞争，物美价廉其实是经营永恒的道理，因为这符合人的天性。任何一个消费者都有一个天性，就是我们希望花最少的钱得到最多最好的东西。
第三，也是非常关键的要素，就是与员工共同成长。你的员工是不是有学习力的员工？这其实很容易看得出来。此外，他愿不愿意接受公司所有的变化和调整。
不管小企业还是大企业，创造顾客价值必须是经营者的信仰。技术、竞争、运气、领导者的意念都重要，但是真正影响经营可持续的根本原因，实际上就是以上三个事情。
本文来源：秦朔朋友圈
本文作者：陈春花
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陈春花：管理的未来——赋能与激活人
题记
本文为北京大学王宽诚讲席教授、北大国发院BiMBA商学院院长陈春花在“未来之舞”全球木兰论坛暨2018（第十届）中国商界年会上的发言。
当企业在未来所有可标准化、可量化的部分都将被机器人替代，人在组织中的价值还剩下什么？
管理者的“管理”工作会不会也被替代？管理未来最大的挑战在哪里？
互联网的下半场，企业家如何真正激发出员工的创造力？
陈春花老师结合多年管理经验和学术研究成果，为木兰姐妹们、为优秀的女企业家们分享了自己的管理洞见。
以下为演讲精编：
管理未来最大的问题就是赋能，以激活人。为什么？很大的原因是，在未来所有可标准化的、可量化的、可考核的部分都可以被机器人替代，唯一不能被替代的是人的创造力。如果唯一不能被替代的是人的创造力，管理就必须回答一个问题，怎么让人有意义？如果管理不能回答这个问题，“管理”这个工作也将被拿掉。
管理者能创造的价值到底是什么？在未来的组织管理当中，管理者最核心的价就是赋能和激活人。
管理中，如何从管控到赋能？大多数情况下大家可能会比较关心怎么去做管控，但是管控的时代已经过去了。我们今天都在讨论“互联网下半场”——互联网下半场从根本上改变了两件事：
一是如何把大量的用户变成顾客。在互联网的上半场，你要拥有大量的用户，在互联网下半场，就要把用户变顾客。
二是如何提高管理效率。在互联网下半场，核心就是效率，高效率淘汰低效率。因为我们需要更加精准，我们需要更加减低损耗，我们不断提升社会整体的效率。
按照这一逻辑，管理中两个最重要的价值就被确定下来：一个是目标和绩效如何实现，这是我们一直以来管理都要讨论的话题；另外一个是如何让人在组织中有意义。组织绩效会有更多的方法来解决，工具、流程、智能，但是人怎么办？因此如何重塑人的价值将是管理遇到的重大挑战。
同时，为了提升管理效率，组织往往南辕北辙，陷入“人浮于事和虚假忙碌”。今天的大部分管理者太忙了，很多“忙”是无用的。为什么？因为如果你的忙不能够真正产生绩效，那么它就毫无意义。
要避免人浮于事和虚假忙碌，就必须做到以下两点：
一、一定要让所有人对责任有认识。我今天就是在北大国家发展研究院上2016级EMBA的收官课程《企业成长与持续发展》，我对这些企业家们说：你们学了接近两年的课程，最后带一个什么样的对知识的认知离开？怎样理解管理？
我说，首先就是带着对责任的认知离开。如果你仅仅带着一堆知识走，我相信你还是没学会。在管理当中要解决人浮于事和虚假忙碌，第一个就是让所有人跟责任相关；第二，要理解权力跟利益是怎么分的。对企业家最大的挑战不是分享利益，分享利益是共识，最难分享的是权力，而如果你不能让大家共享权力，仅仅是共享利益，还是会有人浮于世和虚假忙碌，这才是真正的以人为本。
北大国家发展研究院为木兰学院提供教学服务，在木兰学院的课堂上我也特别强调这一点：回归以人为本，就要回归到员工如何以顾客为根本，管理者如何以员工为根本，最高的领导者如何以管理者为根本。只有这样的回归，才能做到管理中最重要的事，那就是激活人。
怎么不断地把组织内的人激活，同时又把更优秀的人能够激活到，加盟到我们的组织当中，这非常关键。因为如果没有人加盟就不会有新的能力，如果不把原有的人激活就不能焕发真正的、内在的价值。
按照我前面讲的逻辑，领导者一定要赋能，而不是管控。赋能就是要让整个职场，从数据到信息、到知识、到智慧，要有彼此的交互，有彼此的交互，就可以解决很多问题。
数字化生存时代的核心是什么？就是为每一个自治成员创造平台和机会，而不是仅仅给他一个岗位。今天仅仅给一个人岗位已经没有意义了，你必须给他一个平台，给他一个机会，让他能够真正创造价值，这才有意义。
作为今天的管理或者管理体系，核心是要做五件事情：
1、高管一定要给员工上课，不要只是简单地请老师上课，因为必须通过上课上下达成共识，员工一定要有机会去分享。我参加东方园林年会印象最深的就是他们有自己员工的分享，不仅有对公司的感恩，他们的优秀员工把所经历的事情跟大家分享，这就是组织的知识积累：一个组织如果要有知识，就必须能够把优秀员工的做法变成大家的做法。
2、让组织系统的信息透明，让授权成为可能。之前的管理之所以能管控是因为信息不对称，今天则很难把信息封闭掉；信息透明，赋能就可以做到。
3、设更多的岗位，激发更多人的潜能。
4、不同管理层做到有效沟通。
5、真正实现“上下同欲”。
如何让员工从拥有胜任力到拥有创造力？这是人力资源最大的挑战。
今天，人才数据库和公司的岗位数据库可以直接对接，这些可标准化、可量化的事务不再是人力资源的重点。今天人力资源最重要的就是赋予员工能力和职业成长。
企业真正的创造来自于员工的创造力，能在多大程度上激发员工的创造力是企业之间真正的差距所在。企业之间真正的差距来自于人力资源和企业文化，其他都是可以调整的。这两个是不能调的，人力资源差距和企业文化差距，我称之为核心差距和真正差距。
这个时候组织方式就要变。要把员工的胜任力变成创造力，就要给员工设计角色。互联网企业跟传统企业之间最大的差异是什么？是传统企业不舍得给大家角色，互联网企业就很愿意给，他们编一堆的角色给，这个首席、那个首席，我看过最有意思的是有一个员工说他叫首席员工，他很骄傲地说“我要认识你陈老师”，我说为什么要认识？他说你看看我名片，我看完以后我就决定跟他照个相，你想他是“首席员工”，你知道吗？当他有这个头衔的时候绝对不会想着当管理者，绝对不想干别的事情，一定一心一意守住首席员工，不让其他员工超过，这个时候他的成就感和他的努力是非常非常用心的，所以我们可不可以为更多人设计新的角色参与进来？如果没有这个角色给他，他就没有机会成长，人是在角色之中成长的，不是在其他地方成长的。教他，他成长不了；培训他，他也成长不了；只有给他一个具体的角色和责任，他才会成长起来。
领导者就应该成为一个无为的管理者。我最近花很长时间看《道德经》，明白为什么《道德经》适合领导者去学习，因为无为而治最核心的就是必须保证领导者无为，从而跟大家连接起来，让大家真实地感受到。
要真正发挥集合智慧，就必须做到三件事：
1、组织内所有人有共同的目标。
2、协同彼此的行为。无论听众怎么希望我延长（演讲时间），我要尊重这个会议后边的安排和时间，我一定会在一分钟内结束演讲，以后有机会再给大家讲，不管我的讲话对大家的意义多大，我要遵守这个游戏规则，这样我才是组织成员，这是协同性的体现。
3、组织成员要有共同的语言。比如在木兰学院，有一种说法叫雌雄同体，这个词告诉我们要担当、要克服女性的弱势、发挥女性美的优势，或许就会走出一道亮丽的风景。有了共同语言，才能让组织里的人有意义，才能让管理在未来有价值；不回答“如何让人有意义”的问题，年轻人不会跟你在一起，也不会有更多的人才跟我们在一起。
我相信在未来、在管理当中，激活人这件事情还会生发出更多的、好的东西，也会有更多的企业家实践给我们带来帮助。不管我们怎么努力，有一件事情我希望大家一定要理解，就是我们不断地交流、开放彼此的合作，会让我们找到更多的机会。
本文来源：北大国发院
本文作者：陈春花