CFIC导读：
以阿里和京东/腾讯为代表的互联网巨头正带动零售及相关业态实现全面升级，并在新零售领域展开激烈竞争，进而带动整个社会全产业的优化升级。
新零售：即企业以互联网为依托，通过运用大数据、人工智能等先进技术手段，对商品的生产、流通与销售过程进行升级改造，进而重塑业态结构与生态圈，并对线上服务、线下体验以及现代物流进行深度融合的零售新模式 。
线上线下和物流结合在一起，才会产生新零售。2016年10月的阿里云栖大会上，阿里巴巴马云在演讲中第一次提出了新零售，“未来的十年、二十年，没有电子商务这一说，只有新零售。”
接下来，跟随笔记君一起来看一则新零售系列报告：引领下一代零售革命的双头力量，阿里和京腾新零售战略解析。
报告要点
进入2017 年，中国社会零售品总额即将赶超美国，零售也成为继TMT之后第二个能与世界巨头竞争的行业。
以阿里和京东/腾讯为代表的互联网巨头正带动零售及相关业态实现全面升级，并在新零售领域展开激烈竞争，进而带动整个社会全产业的优化升级。
互联网思维的核心在于流量和效率，因此在这场线上和线下的新零售角逐战中，投资和并购无疑是占领阵地的有效手段之一。
两大巨头的新零售投资战略围绕两条主线展开：
1.在存量空间，围绕服装、日百、生鲜、餐饮、家居五个万亿级市场展开争夺。
战略意义有三点：
① 确保核心业务的持续高速增长；
② 深层的意义在于实现对全领域大数据的覆盖；
③ 实现成为社会基础数据及技术提供商的战略目标。
2.在增量空间，提前布局农村电商、国际电商及线下渠道三个增长极，谋求更大增长空间。
核心意图包括：
① 开拓更大的增长空间；
② 争夺世界零售龙头地位。
核心结论
战略逻辑：从表象上看，巨头们的投资围绕业务和完善生态展开，实质上是为背后的数据布局。
我们认为，业务规模是决定新零售上半场胜负的关键，而大数据才是关系下半场输赢的重点。
市场空间：根据我们对行业规模的测算，新零售行业仍有4（线下）+9（农村）+N（海外）倍的市场增量空间。
行业格局：从生态体系、管控模式等角度综合评估，我们认为未来3-5年阿里仍保持绝对竞争优势。
一、中国零售即将赶超美国，
新零售巨头将引领中国社会全面进步
1.中国社会零售品总额即将赶超美国，内需驱动时代到来
2.零售或将成为继互联网之后中国第二个引领世界趋势的行业
3.双寡头引领下的新零售将带动中国社会全产业实现优化升级
4.线下企业为首批受益者，大数据和 AI公司才是最终受益群体
二、新零售巨头的投资逻辑：
围绕存量空间的攻防战和
增量空间的争夺战
在过去线上零售的角逐中，无论是流量、营销、还是业务规模方面，京东都处于落后态势，因此在新零售发展的元年，特别是线下资源有限的情况下，阿里系和京东&腾讯系（以下简称京腾系）的争夺就更加激烈。
为更高效的实现对线下资源的覆盖，阿里及京腾均选择投资并购的方式加快这一战略的落地实施。
1.两大巨头：阿里战队及京腾战队
① 阿里战队：阿里自2016年10月提出要向新零售进军以来，便与新华联控股、云锋投资、红树林创业、民生资本、余杭产业基金等企业共同设立杭州瀚云新领股权合伙企业，全面布局投资新零售。
不仅入股三江购物，与百联，日日顺合作，成为联华二股东，还将与现代物流结合打造新零售生态。
（2）京腾战队：以投资永辉超市为标志，2017年12月，京东正式将腾讯拉入新零售战局联手对抗阿里新零售，抢占优质标的（指合同的双方当事人之间存在的权利和义务关系，如货物交付、劳务交付、工程项目交付等）。
2.两大巨头的投资逻辑
两大巨头跑马圈地的范围，从商超迅速延伸到服装、餐饮、家居等众多品类。从战略高度透视，我们认为，无论阿里还是京腾的投资逻辑都围绕两条主线展开：
在存量空间，围绕现有业务的攻防战，行业格局或将改写：围绕服装、日百、生鲜、餐饮、家居五个万亿级市场展开攻守战，战略意义有三点：
① 确保核心业务的持续高速增长；
② 深层的意义在于实现对全民众、全领域大数据的覆盖；
③ 实现成为社会基础数据及技术提供商的战略目标。
在增量空间，扩展增长极的抢夺战，角逐世界领头羊位置：提前布局农村电商、国际电商及线下零售三个增长极。核心意义体现在两个方面：
① 开拓更大的增长空间；
② 争夺世界零售龙头地位。
二、存量空间：围绕五个万亿级市场
1.为什么是这几个领域？
2.服装：决定天猫和京东市场地位的重要业务。
服饰是天猫最核心的品类：在国内知名的电商平台中，超过一半的电商平台都将服饰作为核心业务。服饰做为天猫的起家业务，在每次大促中都肩负引流和冲销量的双重责任。
在2017年全年的销售业绩中，服饰业务占比位居第一高达16.4%，仍是天猫平台最大的利润来源。
在大多数子行业增长放缓的情况下，服饰业务增长势头依然强劲，因此必然会是百家相争的重要阵地，也是天猫重点防守的第一品类。
服饰是京东赶超天猫的重要抓手：反观京东，自2011年服饰业务上线以来，2011年至2016年连续5年的复合增长率都超过100%，2016年京东新用户首次购买的品类中，大服饰占据40%以上的份额。
2017年独立成立时尚事业部，不仅在流量上给予最多的倾斜，还在战略、布局、品牌等方面给予全方位支持：
① 京东积极开展面向国际化和个性化、时尚化布局，上线设计师频道、启动“京制”战略；
② 京东服饰亮相国际时装周，在全球定制圣地的伦敦推出定制频道，上线涵盖“服装定制”和“个性定制”的定制服务，先后吸引包括Lacoste、Converse、Ray-Ban、Guess、Calvin Klein、Under Armour 等在内的众多国际、国内知名品牌入驻；
③ 大力推动与国内外设计师的合作，目前京东已经与数百位设计师达成合作并推动定制业务。
2017年618数据显示，京东女性用户数量达到去年同期的2倍，服饰是激发女性购买需求的最大品类。
服饰业务已成为京东增速最快、拉新能力最强的核心品类，京东更是提出5年内成为京东第一大品类的目标，京东CEO正式对外宣布，京东将不惜一切代价，实现对天猫服服饰的赶超。
阿里的截杀致使京东服装业务陷入僵局：然而在2017年618电商大促后，七格格、裂帛、韩都衣舍、江南布衣、太平鸟、真维斯等多家国产知名服装品牌官方旗舰店已从京东平台上消失。而海澜之家官方旗舰店也只剩下为数不多的男鞋。
在一个月内就有超过40家服饰品牌在京东撤店，理由大多为“战略调整”或“业务调整”。
刘强东在2017年三季度分析师会议上明确表示，已经有超过100家中国的本土品牌被迫退出京东，国际品牌并没有出现这种情况，整个服装品类整体GMV的增长几乎停滞。
京腾联手投资共建微信电商圈共同反击阿里：
A.目前微信用户量近9.8个亿，虽然微信已经给京东开放入口，但微信流量并未解决京东平台增长的困境，主要原因有：
① 微信入口过深导致流量转化率低；
② 京东女性用户数量仍需提升；
③ 服装供应链问题；
④ 标杆的示范作用。
为突破以上四个瓶颈，更加有效对抗阿里，京腾先后采取一系列组合举措，联合打造微信电商生态圈：
① 战略入股唯品会；
② 与美丽联合集团成立合资公司；
③ 战略入股海澜之家。
B.战略入股唯品会：解决京东女性用户缺失及服装品类增长问题。
腾讯开放微信入口解决唯品会流量增长乏力的困境，京东与唯品会将实现在会员、商品、物流三个层面的共享，集合三方优势，拉动唯品会及京东业务的双增长。
C.与美丽联合集团成立合资公司：解决流量运营问题，共同打造微信端淘宝。
微信流量规模虽大，但均属社交流量，在电商层面的转化率较低，虽然在京东上探索多年，仍无法与阿里流量相提并论。
京东和美丽联合集团成立的合资子公司，共同运营微信流量，利用微信小程序等持续开放能力，延伸京东在供应链、物流、大数据等零售基础设施上的服务能力，充分发掘和创造社交电商的场景和模式，打造微信端淘宝——微选。
D.战略入股海澜之家。
海澜之家是国内服装总市值第一的时尚集团，目前总市值达到513.6亿，业务涉及男装、女装、童装等多个品类。作为服装行业的老大，海澜之家无疑会为后续站队者提供榜样，在盘活商家资源方面具有重要的战略意义。
E.由微信、美丽联合集团、京东、唯品会共同组成的微信电商生态已经形成。
第一个标杆商家海澜之家也已布局完成，为让其他商家看到微信电商生态的威力和潜力，后续会有更多影响力巨大的服装、鞋帽、纺织龙头成为合作标的。
3.生鲜：待开垦的万亿级蓝海，扭转格局的关键
艾瑞数据显示，2016年，国内生鲜电商的整体交易额约900亿元，比2015年的 500亿元增长80%，预计2017年整体市场规模可以达到1500亿元。线上渗透率虽不到3%，但却以每年50%以上的速度高速增长，为业界瞩目的新蓝海 。
高频率、高客单、高附加值的生鲜品类对线下和线上企业都具有重要意义：对线下来说，得生鲜者得流量。
生鲜商品标准化程度低、保质期短、消费少量购买频率高、物流成本高、商品损耗高，这些特点导致多数消费者更倾向于线下购买。
生鲜商品具有聚客效应，60%的消费者表示在购买生鲜时会交叉购买其他产品。
智研咨询发布的调研数据显示，在全国超市渠道各品类的年均购买频次中，生鲜的购买频次达到50.9次，基本达到每周一次的购买频次，高于比饮料的 17.7次，调味品的9.6次和糖果的8.2次。
对线上企业来讲，生鲜市场具有更重要的意义：
① 生鲜市场是线上尚存的一个潜力巨大的蓝海市场，在带动业务增长方面的重要意义不言而喻。
②从长远来看，生鲜商品数据比普通商品的数据更有含金量。相较于普通业务来说，大数据是未来电商企业最核心的资产。
由于生鲜商品天生就具有对普通商品的带动效应，生鲜商品数据比普通商品的数据更有含金量。为争夺这块蓝海市场和生鲜市场的话语权，众多线上和线下的巨头纷纷进军生鲜领域。
阿里和京腾的生鲜之战：势均力敌，双强争霸
阿里系（阿里集团旗下、投资、控股和参股的生鲜电商名录）天猫生鲜超市、喵鲜生、易果生鲜、淘乡甜、苏鲜生、盒马鲜生，大润发、欧尚、飞牛网、甫田网、飞牛急速达、大润发优鲜。
腾讯系（腾讯旗下、投资、控股和参股的生鲜电商名录）京东、天天果园、每日优鲜、拼多多、永辉、超级物种、7-Fresh，微店。
纵观阿里系：
天猫生鲜：定位大众日常生鲜食材市场，价格适中，以小包装为主，注重购物的便捷性和高效性；喵鲜生主打生鲜爆款，定位中高端市场，突出品质，以进口生鲜为主；淘乡甜则是主打国内原产地直供优质农产品，为国内众多中小农户服务。
这三个板块涵盖目前生鲜电商市场最为成熟的模式，也坐拥这个市场最大的流量。
易果在接受阿里投资后，承接天猫生鲜超市的运营，同时易果的安鲜达补强阿里在生鲜物流上的实力。
盒马鲜生：截至目前，盒马鲜生在上海、北京、杭州、深圳等9个城市开设35家门店，门店附近3公里可实现30分钟送达。
2018年开店的脚步将会继续提速，盒马已与新城控股达成战略合作，将为盒马提供旗下门店资源，新城旗下商业地产品牌“吾悦”已实现54个城市、67个商业项目的布局，包括江苏、四川、福建、陕西等多个二三线城市，将有助于盒马完成二三线城市的布局。
聚焦京腾：京东自然是追赶阿里的主力军。由于京东生鲜业务起步较晚，因此采取京东生鲜+ 京东到家+7Fresh 线上线下三路并进策略追赶阿里。
京东生鲜：定位中高端人群，选择全球优质产品，产品源地的最知名、规模最大的，从种植到售卖全产业链覆盖的优质的供应商进行合作，原产地直采。目前，京东已经更全球十几个国家的大使馆签订战略合作，通过使馆寻找各地最优质的产品。
京东到家：合纵连横，与全家、7-11、罗森等国际便利店巨头的近 4000 家门店合作拓展生鲜市场。
7Fresh：京东与盒马鲜生短兵相接的利器，也是无界零售的最大潜力股之一。我们的调研显示，7Fresh 亦庄大族店坪效已达传统超市的 5 倍以上，2018 年 1 月更是拿下成交件数超 80 万，日均客流量达一万人次以上。
每日优鲜和拼多多：最近几年窜红的生鲜电商新贵——每日优鲜和拼多多，背后都有腾讯的投资。每日优鲜的模式特点是：总仓+前置仓，精选 SKU和小规格包装。
拼多多的模式特点是社交拼团。两个 2015 年才进入市场的电商之所以能快速崛起，除其模式的创新外，还有很重要的一点，来自微信的社交流量。
其他巨头也不甘落后 ：
掌鱼生鲜（美团旗下）：采用线下超市+美团外卖+APP 的模式，由美团外卖为其提供配送服务，实现 30 分钟配送到家服务，主要商品品类包含饮料酒水、休闲零食、乳制品、餐饮烘焙、方便速食、缤纷鲜果等范围。
本来生活：在现场体验上有所创新，均采用线上+线下的融合、餐饮+社交的多元化场景体验。
4.餐饮：待整合的万亿级市场，扭转格局的关键品类之二
数万亿级的餐饮市场成为资本追逐的热点：根据美团点评和餐饮老板内参舌尖数据研究院联合发布的《2017中国餐饮报告》显示，中国餐饮行业从2012年开始转型，2015年中国餐饮市场规模已达3万亿，2016年突破3.5万亿大关，2017 年有望突破4万亿，2020年则有望达到5万亿元。
随着移动互联的切入，O2O外卖市场订单更是火爆，用户规模过亿订单数量超 20亿。艾瑞数据显示，2017年中国外卖O2O市场规模将突破千亿大关，保持 40%-50%的市场平均增速。
面对这样一个潜力巨大的市场，资本也开始争相逐鹿。尤其是近几年，不少新兴餐饮企业获得资本青睐，“餐饮＋资本”未来将成为行业发展新趋势。
在线外卖行业成为“AT大战”，京东餐饮布局残缺：从曾经的“三足鼎立”到如今的被外界称为“AT大战”，互联网外卖行业仅仅用三年的时间，就已经划清行业的“楚河汉界”：2015年，阿里向饿么投资12.5亿占股约27.7%,成为饿么第一大股东。
同年，美团与大众点评合并，在互联网外卖行业中形成以腾讯背景的新美大、阿里背景的饿么和百度背景的百度外卖三足鼎立的格局。
到 2016 年，阿里正式同意出售美团大众点评股权，饿么也和新美大之间正式确立竞争关系。
2016年8月，阿里联手蚂蚁金服联合投资饿么12.5亿美元。2017年4月，阿里与蚂蚁金服再次联手向饿么投资4亿美元。
到8月，阿里再次投资饿么10亿美元帮助饿么收购百度外卖，再到如今阿里全资收购饿么，中国线外卖行业经过三年以来一系列的资本操作，也从三足鼎立的格局正式进入以阿里和腾讯之间的“AT 大战”的全新阶段。
阿里全面收购饿么，将会给阿里生态带来千亿级别的交易量，无论是在行业布局还是从在线外卖市场本身而言，这对于阿里而言都将是一笔“好买卖”。
5.日用百货：实现线上线下融合的核心品类
线上成为拉动快消品增长的主力军：网上超市有万亿级市场规模有待开垦，随着 1 号店、天猫、京东超市纷纷入局，消费者网购日用百货的习惯已经养成。
尼尔森数据显示，2017 年一季度，34 种快消品的线上销售额同比增幅高达23%，成为带动快消品增长的主力军。
京东超市成为线上线下第一，天猫超市暂落一城：阿里和京东在商超领域的争夺战延续至今仍未停歇。
1号店作为京东网上超市的主力军，以天猫总部所在的华东地区作为突破点，展开大规模、多波段的促销策略：
① 投入 15 亿补贴用户；
② 7×24 小时监控天猫价格，确保价格至少便宜 10%；
③ SKU 比猫超多 30%；
④ 配送免运费和客户体验不打折等系列措施。
天猫超市启动618大促、吾折天、红包等促销手段等大规模促销，但由于模式、定价、配送、售后等环节方面的缺失，效果不佳。
随后京东宣布京东超市销售增速超过行业增速的两倍，销售额及销售增速都已经成为国内线上线下全渠道第一，天猫超市在线上的争夺战中暂落一城。
盒马让阿里看到线下商机，天猫超市转向线下寻求突破：线上线下融合正在成为新趋势，盒马鲜生让阿里看到线下商超的商机：
① 将线上下单及线下消费融为一体；
② 通过安装 APP将线下流量吸引到线上；
③ 通过支付宝有利于搜集所有消费数据。
天猫将超市的重点转移到线下：2016年末，阿里21.5亿元入股三江购物；2017 年投资联华超市、新华都、224亿港币(约190.2亿元人民币)直接和间接持有高鑫零售36.16%的股份、再加上盒马鲜生的20余家店，新零售落地速度迅猛。
出于战略防守，京腾系在线下的投资也不甘落后，永辉超市、家乐福、步步高，2018年短短两个多月，已经投资数百亿，入股实体商业的速度明显加快。
6.家居：构建“家购物”场景的长尾领域
家居零售市场稳步增长，连锁卖场占比不断提升：家居装饰及家具行业的规模保持稳步增长，2006年行业规模近1.23万亿元，经过11年的发展，到2016年末行业销售额为3.98万亿元，2006-2016年的行业的复合增速为12.44%。
受益于国民经济的平稳发展以及消费升级对行业消费的带动作用，家具行业零售额有望维持稳步增长，预计到2021年零售市场规模将达到4.4万亿，其中连锁卖场的占比不断提高 。
线上家居面临的挑战：尽管电商巨头在服饰、家电、快消等品类上拥有强大话语权,但是在家居家装领域一直很难突破,主要原因有两个：
① 家具家装是非标品且单价较高,消费者很难凭借网上的图文介绍就下单。
② 线上家具销售后的送安装修等售后问题是阻碍业务发展的重要瓶颈。
从阿里的销售数据来看，家具已经成长为人均消费额第二的品类，对于阿里的重要性不言而喻。
此外，天猫2017 年双十一销量 TOP10 品牌，除林氏木业为淘系自培商家外，其他品牌的线下店均分布在居然之家和红星美凯龙等线下巨头手中，若想实现线上线下联动、突破业务瓶颈牵手巨头就成为必然。
线上线下融合已成为必然：为突破家居发展的瓶颈，阿里入股居然之家，协助居然之家卖场的全面数字化升级，基于双方会员系统打通和商品数字化，实现消费者选建材、买家具的场景重构和体验升级，实现线上线下的快速融合，同时双方将共同打造云装修平台，从装修设计、材料购买和施工管理全链路重构线上家居销售模式。
这将给发展滞后的线下家居行业带来新的曙光，家居产业链上的品牌家具、家居设计、家居销售和物流配送将成为未来的重要看点。
7.结论
业务之争只决定上半场的胜负：从上述分析的双强争霸赛中，阿里和京腾系在服装、生鲜、家居、日用百货等电商领域展开激烈的角逐，完成这个五个领域的覆盖后，已经实现对居民消费的吃穿用住四方面的基本覆盖。
表面上看，这是跑马圈地的地盘之争，而隐藏在背后的大数据和 AI 技术价值却是更巨大的，这是决定巨头下半场成败的关键。
阿里的新零售是大数据驱动的线上线下融合，人货场重构，或者说，是零售核心元素的数字化，其中包含五大关键转变，即客户、产品、购买、支付和忠诚度由线上到线下，由线下到线上的闭环。
正在孵化的新业务全域营销的概念是，阿里体系将覆盖消费者吃穿用住行娱教等全场景、全领域的消费者数据，包含线上、线下打通的全渠道运营，最终也可以实现传统营销模型里从认知、意向、购买、复购、忠诚的整个闭环，电商和数娱的协同效应将会越来越强。
因此，大数据和技术才是决定下半场成败的关键。
三、增量市场：抢夺三个增长级，
开拓4+9+N倍增长空间
1.线下零售市场：4倍的市场增量
从社零总额的占比来看，线上零售占比仅为15%，线下仍有85%的市场份额有待开垦。随着线上和线下融合程度的不断加深，线下的份额将逐步转移到线上，这意味着还有4倍以上的市场空间有待挖掘。
2.农村零售市场：9倍的市场增量
麦肯锡发布的《2016年中国数字消费者调研报告》数据显示，我国三线以下城市居民的消费者首次超过一二线城市。
ThinkData2018年01月05日最新发布的《2017年90后生活方式研究》中发现，我国90后人群在三四线城市具有较高的集中度，90后人群恰恰是阿里系电商中占比最高的客户群，人群占比超过40%，人群的分布特征将带动三线以下城市的电商业务，特别是农村电商业务的蓬勃发展。
受以上因素影响，我国农村网购市场规模近年来呈现持续增长的趋势，2015年市场规模达到3530亿元，到2016年已经上涨到4823亿元，增长幅度达到 36.6%，2017年高达6000亿。
市场规模的扩大仍无法掩盖渗透率的低下，整个农村电商渗透率仅为7%，这就意味着农村电商将有9倍的市场潜力，还有7亿潜在农村用户有待挖掘。
阿里农村电商战略：阿里宣布启动“千县万村”计划，未来将投资100亿元人民币，在全国范围内建设1000个县级运营中心和10万个村级服务站，助力农村电商体系建设。
京东农村电商战略：京东农村电商的“3F 战略”，包括工业品进农村战略(Factory to Country),农村金融战略(Finance to Country)和生鲜电商战略(Farm to Table)，在全国超过600个县设立县级服务中心，开展农村电商的物流配送、购物体验；
在10万个行政村招募10万个以上的乡村合作点和推广员，为农民提供购物、网络体验等服务。
综上所述：阿里和京东在农村电商方面的推进力度并不尽如人意，但是新零售开启的网状零售布局和2B模式，将从门店装修、商品配备、供应链、店面关系、金融支持等方面综合发力，大力推动农村小卖店和夫妻老婆店的改造优化速度，我们认为，未来农村零售网络将会实现跨越式发展。
3.国际零售市场：N倍的增长空间
从电商渗透率来看，欧美发达国家的渗透率超过80%，中国不足50%，加之世界主要发展国家人均网购金额高于中国，其中美国人均花费1804美元高居首位，英国以1629美元紧随其后，我国人均网购消费仅626美金，排名倒数第三位。
对于中国电商企业来说，欧美等发达国家的网购市场具有很大潜力。
从亚马逊的财务数据来看，电商国际业务收入已经占到亚马逊电商业务收入的 34%。海外业务虽然暂时处于亏损状态，但贝索斯希望国际业务能成为亚马逊未来新的增长点，在亚马逊内部引发强烈的“飞轮效应”。
在中国市场兵败阿里和京东后，亚马逊CEO杰夫•贝佐斯(Jeff Bezos)决心投资55亿美元要赢得印度市场，巨头的国际化扩展脚步从未停歇。
国外市场蛋糕虽然诱人，但在基础设施、市场接受度方面的短板还需要逐步弥补，所以目前仍处于投入期，具体成效仍需时日方能显现。
阿里国际化布局：阿里早就开始布局国际业务，2017财年阿里平台上来自速卖通和lazada的海外年度活跃买家数合计达到8300万，接近澳大利亚和英国的人口总和。
阿里全球化战略布包括系统进入国际市场，全面布局电商、云计算、文娱、金融等众多商业领域，并在全球推进eWTP（Electronic World Trade Platform，电子世界贸易平台 ）。
京东的国际化布局：在进军国际市场方面，京东又暂时落后。继2015年在印度尼西亚推出服务后，京东的国际化扩张脚步处于停滞状态，自2017年达沃斯会议上，京东似乎才开始加码国际业务。
刘强东表示，京东将继续投资海外市场，公司希望未来十年海外收入占到总收入一半。
2018 年下半年，京东将在洛杉矶率先启动美国扩张计划，2019 年进军欧洲，在法国、英国和德国推出电子商务平台和送货服务，并使其业务几年内覆盖欧洲，京东要挑战亚马逊的全球地位。
4.结论
综上，线下、农村和国际市场是电商巨头们谋求持续高速发展的三个新的增长极，其中线下零售将为巨头们贡献至少4倍的增值空间，农村零售将贡献至少9倍，国际市场的想象空间在N倍以上。
如果展业成功，中国将诞生2家以上的世界级巨无霸。
从进展上来看：相对于国内战况焦灼的业务抢夺战来说，巨头们在新增长极方面的布局相对平淡。
在友商的压力下，阿里线上业务发展多方受阻，盒马鲜生让阿里看到线下的巨大潜力，转而从线下谋求新的出路，这一波竞争带动线下零售业态的蓬勃发展。
农村零售虽然潜力巨大，但由于个体规模较小、分布零散、整合难度大等问题，在巨头们最关注领域排行榜上排名较为落后。
国际零售市场的巨大空间有目共睹，不仅中国，亚马逊、沃尔玛等世界零售巨头都对这块蛋糕虎视眈眈，但由于国家政策、人文差异、基础设施配备等方面的天然壁垒，这块市场的进入门槛相对较高。
然而，世界从不缺乏奇迹,我们对中国零售企业充满信心。
四、行业格局：未来3-5年，
阿里仍将保持新零售领军地位
1.核心资源
我们将从生态体系、管控模式、核心模块实力等方面综合评估阿里和京腾发展前景。
生态体系：京腾同盟数量多但整体实力输阿里
① 生态构成：腾讯系的同盟军数量较多，从流量来源、流量运营、电商平台、电商服务（物流、金融）、线下等要素构成的新零售闭环已经完成。
阿里作为生态体系的鼻祖，在电商及新零售方面的布局自然先人一步。
② 活跃用户数：从双方主力平台公布的2017年12月的活跃用户数据来看，京腾新零售5大联合体的活跃用户数总和为45198万人，低于淘宝与天猫总和的50238万人，仅略高于淘宝单平台的活跃用户数量，这表明京腾系的流量运营能力，特别是多平台流量联动能力仍需提升。
管控模式：京腾去中心化的管控能力弱于阿里的中心管控
从管理模式上来看，阿里系与京腾系在生态体系完善程度、业务整合难易程度、业务模块控制程度三方面存在较大差异，详见下表。
核心模块实力：京东内部实力与阿里差距仍较大
京东作为京腾新零售联盟的主力，其业务水平对整个生态具有最大影响力。自从腾讯入股京东并成为京东第一大股东后，在人财物方面都给予京东很大支持，京东近三年的业务增长进入快车道。
2017年GMV突破万亿后，有望2021年超越天猫，与阿里站在同一平台赛跑。
我们对比分析京东及阿里2017年的营收、活跃用户数、市场份额三项指标发现，虽然京东增速较快，但是多项业务与阿里存在较大差距，短时间内难以赶上。
① 营收层面：除物流业务方面略有优势外，在电商业务、技术及大文娱方面均有较大差距。此外，物流方面的差距在菜鸟的奋力追赶中不断缩小。
② 活跃用户：京东与阿里仍存在较大差异。
2017 年京东活跃用户数为2.93 亿，相当于阿里 2013 年中期水平，考虑到京东在流量端的不断扩容，用户数量增速高于阿里这一因素，要想实现用户数量与阿里持平还需要 2-3 年的时间。
③ 市场份额：2014年起微信流量还是导入京东，然而受微信流量的转化率及京东内部业务的不完善双重因素的影响，并未对天猫的业务产生颠覆性的影响，仅仅将天猫的市场份额减少到60%以下。
2015年京东接入手机QQ，2017 年接入今日头条、百度、奇虎360另外三大核心入口，但并未对B2C市场份额产生太大影响。
京东与阿里的差距不仅仅体现在流量上，更多的是流量运营、业务能力、内部能力等方面的综合实力仍需提升。
2.核心团队
① 阿里战队：
蒋凡——擅长创新：淘宝总裁/集团副总裁，创业公司创始人，加入阿里后推动淘宝走向数据驱动，实现千人千面，并带领团队构建淘宝内容体系。
靖捷—— 擅长品牌数字化：天猫总裁/集团副总裁，70后，来自传统品牌和零售企业，拥有丰富的商业经验和对客户痛点的理解，此前作为天猫班委班长做出清晰的业务决策并承担天猫组织层面的职责。
侯毅—— 深谙物流之道：集团副总裁，盒马鲜生创始人兼CEO，原是京东物流负责人。
② 京东战队：
王笑松——擅长开拓新业务：负责生鲜、消费品、新通路等新业务。加入京东十年，32岁成为京东当时最年轻的VP。6年间将京东手机销售额从3000万元提升至100亿元。2015年带领3C事业部构建起京东在电子品类上的优势壁垒。
胡胜利——擅长业务创新：负责居家、时尚、TOPlife、拍拍二手等业务。带领京东3C业务奠定行业领军者地位，率领京东3C文旅事业部在业绩、市场影响力和创新方面做出突出贡献。
闫小兵——擅长打硬仗：负责家电+3C+全球等业务。曾担任北京国美总经理，深谙家电销售之道，作风强硬，带领京东家电顶住国美、苏宁、阿里的轮番轰炸，市场份额稳居线上第一。
3.战队盟军
阿里同盟阵营：马云拉起银泰、苏宁、三江、百联四大盟友稳固阵地，与众多企业家共同翻开新零售布局。老骥伏枥，志在千里，阿里同盟具有实力雄厚、经验丰富、资金雄厚等优势，未来必能为新业务的发展提供有力的支持。
京腾同盟阵营：马化腾组队刘强东，培育起WTMD(唯品会、今日头条、美团外卖、滴滴打车），欲成就腾讯不朽王座。
4.结论
综合上述整体评估，主要的观点为未来3-5年，阿里仍在新零售领域保持竞争优势。新零售是在中国再造一个“新阿里”和万亿级世界零售巨头的重要领域。
本文来源： BusinessAnalysis、笔记侠
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阿里 VS 腾讯：新零售的十年之局
注：本文根据招商证券首席分析师许荣聪在 42章经 线上分享“阿里和腾讯的新零售对局”部分发言整理而来。如我们之前文章所说，今年“42章经”文章的一大重点会放在“巨头战争”之上，今天这个主题就是其中的一块敲门砖。
从宏观来看，新零售发展的背景就是线上流量红利的见底。
京东的新获客成本在 2014 年是 82 块钱，到 2016 年是 148 块钱，两年时间将近翻倍。但与此同时，线下的边际获客成本近几年还是维持一个比较持平的状态（不考虑房租），而且用户的忠诚度会更高。
所以线下零售渠道的价值在得到一个重估。
说完宏观，从中观层面我有三条主线，一个是纵向看，来说一说巨头在新零售的布局情况；二是横向看，两大巨头在多领域是如何全线竞争的，最后再提炼一下它们思路上的差异。
这张图是阿里腾讯在新零售上的总体布局图。新零售战略提出之后，阿里巴巴零售部分布局明显加速；腾讯也成立了专门的智慧零售部门，并且把京东、永辉作为了两大抓手。
从横向来看，现有的格局，阿里和腾讯都是在多领域全线展开的。
第一块就是创新型的生鲜超市。其实生鲜这个领域受电商的冲击还是比较小的，因为它的成本结构里物流成本占比高，所以在客单比较低的情况下，很难支撑这么高的成本，这就给线下的实体零售做生鲜的企业提供了一个生存契机。
永辉在这方面做得非常好，但同时又有一些新的业态出来。像盒马鲜生，超级物种，步步高的鲜食演义，大润发优鲜等等。总结下来这些业态可能是有几个共同点：一个就是更注重线上，二是生鲜的比例非常高，而且是比较自由化的一个布局。
第二块就是社区型的生鲜超市，代表业态包括永辉生活和京东今年入股的钱大妈。还有最近受一级市场资本关注比较多的生鲜传奇，也是典型的社区型生鲜超市。
第三块是杂货店 B2B 领域，这也是一个万亿级的市场，像京东、阿里都提了“百万小店”计划。它的本质是利用 SaaS 系统和数据来给小店赋能，但也存在很多难点，比如小店店主的文化水平低，接受程度也低。
第四块是体验式的专业连锁，这一块苏宁、京东、小米都已经入局了，还是以家电类企业为主，它们不以售卖商品为主要目的，而是通过增强用户体验，提升品牌认同感，引流至线上渠道。
第五块就是炙手可热的无人零售业态，像自助售货机里的天使之橙，但无人值守便利店可能在技术上面或者政策上面还有一些尚未解决的问题。
至于无人值守货架，本质是一个流量生意。这块目前竞争也是相当的激烈，尤其是每日优鲜也已入局，基本上这些玩家都是有强大资本支撑的，但因为盈利模式还没有打通，所以还是处在一个比较烧钱的阶段。
最后再说说阿里和腾讯在新零售上的布局思路。
阿里更多还是打核心，而且布局也更为深入，一方面进行零售资源的积累，另一方面在各种模式、各个业态都以自营形式进行尝试，通过不断试错迭代来跑通方法论。采取“自营”的方式是因为阿里喜欢自己去掌控，它本身的零售资源、供应链资源也很丰富。
这是阿里的新零售布局思路图。我建立了两个坐标，一个是增量或存量，一个是自营或平台。比如，盒马是属于一个自营的、增量的创新；而阿里零售+就是自营的、平台式的打造；那银泰就是自营的、存量的改造。
银泰被阿里收购后，这个改造其实是比较难的，尤其是百货领域有联营的因素存在，所以进展也相对慢一点。那在平台存量的改造方面，就是阿里的零售通，为小店赋能这样的一个态势。
而腾讯则是通过零售商强大的触角，为自己的流量进行一个变现跟质量的提升。如果说，阿里是自己作为改造的主导，是一个中心化体系，适合自主意识弱的零售商。那腾讯就是零售商作为改造主导，是一个去中心化体系，更适合自主意识强的零售商。
那中观层面讲完，在微观层面，我们做了两个比较深入的案例研究。一个是盒马，一个是超级物种。最后也会谈谈阿里的一些其他探索项目。
先看盒马。在门店布局的方面，盒马鲜生的生鲜面积占比是非常大的，而且是以中高端的品类为主，同时增加餐饮区域，支持现购现做。
那从整个场地的布局线路来看，它是自由动线的。这是什么意思呢？来看两张我现场调研完的手绘图。
图一是盒马鲜生上海徐汇店的动线图，图二是盒马徐汇店旁边家乐福的动线图。可以明显地看到盒马在整个场的布局方面更加地自由，出入口其实都是一些高频消费的商品，顾客选择也会更加开放自由。但家乐福不是，如果你要买瓶水，尤其是急需的情况下，会非常的麻烦。
在货的层面呢，我们也调研了商品结构。从调研的结果来看，盒马的主打产品，比如龙虾和帝王蟹，价格优势是非常明显的，但其他商品较传统超市则有溢价，平均要贵 9.5%。当然这是一种设计，这样的商品结构可以天然地筛选价格敏感度低、购买力强的客户。
在客群定位这块，我们当时在门店做了抽样调研。盒马的客单价能达到 160 块钱左右，那其他的这种生鲜超市，客单价平均是 60 块钱。在客群方面，18 到 35 岁的顾客能占到一半。
关于盒马配送，门店作为前置仓可以使得配送时效强于生鲜电商。而且盒马自有配送团队，配送员每单配送费用大概是 7.5 块钱。线上客单价平均是 70 多块，是能覆盖配送成本的。
上图是盒马的商业逻辑图，可能稍微有点复杂，我做一些说明。
其实我们提炼了几个关键词：客群，用户体验，餐饮业务，生鲜占比，物流配送，还有它的定位。而所有的这些关键词其实是互相有逻辑的，能整体形成一个商业的闭环。
比如说在零售端加入餐饮业务，作为比生鲜还高频的一个消费，可以更多地把客户吸引到线下。而且盒马最早其实是没有用阿里的流量的，所以它必须通过线下的自由流量导给线上引流。
再比如说，它把门店作为前置仓，可以方便物流配送还能节省成本。据了解盒马的成熟门店已经可以盈亏平衡，这个是非常重要的，因为打造这么强的用户体验成本必然是高昂的，所以必然找到一个比较合理的成本跟收益结构。
那从商业效果来看，盒马通过线下强体验、门店背书、支付引导等将线下流量引流到了线上，这就突破了传统的坪效限制。
我们了解到其实盒马的平效是在 3 万元 / 平米，这是显著高于传统企业的。从上市公司年报各种途径来看，传统企业大概是在 1 万元 / 平米左右。同时从租金来看，因为超市的租金是比较低的，所以把这么核心地段的门店作为前置仓，也能在保证时效的同时明显压缩成本。
从利润公式来看，净利润就是营业收入乘以毛利减去营业费用。那盒马有个特别之处，就是线上这块的占比比较高，能到 50%，而且线下的这一块流量也是相当不错。总体来看，盒马虽然现在还不盈利，但如果扣除掉系统研发成本，我认为这个模式目前来看还是可以走得通的。
那对于盒马未来的发展路径，我们可以看到其实他们一直在逐步迭代，也一直在全国范围内进行扩张。我们看到在上海已经有了盒马 F2 这样类似便利店的形态，那继续探索便利店，甚至无人店等新业态也是盒马的必然路径。
再来比较下盒马和超级物种的一个差异。
我们从盒马鲜生和超级物种的门店分布图可以看出，盒马覆盖社区人群的餐桌经济，它将整个生鲜、美食、餐桌经济的概念打通了，还实现从食材源头到餐桌的一站式交付。而超级物种，主要分布在城市的外围，是围绕着流动人群的商圈经济。
超级物种在定位上跟盒马还是比较像的，也是针对年轻人，客单价在一百元以上，但它是以自主孵化的八大工坊为基础，针对特定商圈的人群会有不同的“物种”组合。当然它的店面面积会比较小，一般不超过一千平米，而盒马的门店面积从几千平到一万平都有。
我们之前说了河马是线下往线上去导流，是一个非常好的 O2O 案例。那超级物种是给线下服务建立了多个入口，比如通过永辉生活、微信小程序、饿了么等外卖平台都可以进入购买入口，但它的线上订单的比例比盒马要低。
在业态迭代这一块，我们说了盒马的业态迭代非常快，除了便利店、无人店，还在与星力、三江集团进行联营尝试。而超级物种在业态迭代上，主要是合伙人制度的自我孵化，它延续了永辉超市的管理模式，六个人，每个人都是合伙人，然后选一个组长，进行超额利润的分享。
这其实就相当于一个内部的创业平台，每个人相对来讲也都是创业者的身份，我们看到永辉过去几年业绩高速增长，这跟它的合伙制度有很大的关系。
如果在战略上对盒马鲜生和超级物种做一个猜想的话，我觉得盒马有三条主线：
一是联营改造，输出盒马模式：用盒马的方法论探索改造三江购物、新华都、高鑫零售等。
二是共享战略资源：用战略入股的方式和三江、大润发合作，共享供应链和会员资源。
三是坚持迭代：用阿里的雄厚资本来试错背书，尝试新零售模式下的新业态。
超级物种战略上还是会聚焦于自身的一个发展。超级物种是永辉体系下孵化的创新项目，最终应该是希望它能给上市公司贡献业绩。在场景这块，因为超级物种定位比永辉的大店更高端一些，肯定希望以此为抓手来链接全球的供应链。最后超级物种可能会是腾讯“智慧零售”落地的一个比较典型的案例，来承担腾讯“智慧零售”对接和尝试的任务。
最后我还想说一说除了盒马鲜生，阿里在新零售上的其他探索项目。因为盒马是以自有力量进行增量创新，难度是最低的，也因此最快跑通。但其他项目就有难度了。
比如阿里已经成为控股股东的银泰项目，我们知道线下百货其实是比较难数字化的，而且都是联营的，跟自营比起来，革新的难度是相当大的。
现在银泰联营的比例在 80% 多，从趋势上来讲，银泰过去几年做了线上的数据化，也降低了联营的比例。在新业态的落地及探索方面，也实现了 ONMINE 零食馆、智慧家居店，无人服务店等的落地孵化，也做了宁波银泰这样整体性的改造升级。未来可能也会跟其他零售企业进行一些技术管理的输出，后面大家可以看得到。
但整体上，银泰还走在“从 -1 到 0”旧城改造的路上。
阿里零售通这块也是一个非常大的市场。便利店目前来讲有将近十万家，年销售额是一千多亿，而夫妻杂货店有 660 万家，年销售额达到万亿，主要分布在四五线城市和乡村。
但变革现有经销商体系，任重道远。
一方面，现有的经销商体系沉淀多年，已经形成牢固的网络；另一方面，夫妻杂货店文化程度相对低，很难接受新事物。这个领域未来竞争会非常激烈，但阿里有一个巨大的优势，就是它在地推方面是非常强的。
短期来看，互联网巨头仍是新零售的主角。长期来讲，新零售可能会在未来的十年，对我们的生活造成一个比较大的改变，而且新零售战争会持续很长一段时间。
给大家看一个财务数据。在上一财年，阿里、腾讯的经营性净现金流比 A 股主要零售企业之和（剔除负值）的两倍，还要多。
所以，不管从财务压力、公司效率，还是从流量优势来看，巨头仍会是新零售的主角，这是板上钉钉的。
从目前的战线来看，新零售在超市领域的革新已经基本完成了，因为超市消费频次高，所以优先布局，但百货还在改造过程中。
未来新零售的核心，我觉得是数据化革新这一块。因为传统零售其实在数据化这块做得是比较差的，像永辉一天能有 200 万人次过来买东西，但是真正能够做到数据留存的量是比较小的，而且用户离店后，超市或者企业很难再跟用户产生连接。但将来阿里跟腾讯都会提供一些工具给到线下企业，方便它们进行营销。
那怎么看新零售的十年之局呢。我觉得可以类比下阿里云的十年之局。
阿里云其实是从 2008 年开始做的，到现在正好做了十年。所以反观现在，新零售可能是阿里刚刚开始布局的一个领域，就跟十年前的阿里云一样。
未来阿里和腾讯的竞争会越来越白热化，因为这块市场空间实在是太大了，线下还是有占比百分之七八十的交易量，这比云的空间还大得多。所以，未来新零售的竞争博弈，在阿里跟腾讯之间的战争，可能才刚刚开始，未来会有越来越多的新业态的涌现，越来越多的资本进来。
本文来源：虎嗅网