当当的17年：从上市到退市，从“带头大哥”到“陪跑小弟” 李国庆说，“活着，才有更大的机会”
作为“中国电商第一股”当当的掌门人，李国庆已经经历了17年互联网江湖浮沉，享受过极致荣耀，也遭遇过资本唱衰。与其他电商没落消失或者卖身他人的结局相比，李国庆的当当活得很好。“活着，才有更大的机会。”
2010年12月，当当以中国最大网上商城的威势在纽交所辉煌上市，在中国网购市场中的份额高居40%；6年后，当当却悄然退市，市场份额仅占1.3%。
从昔日的带头大哥到如今的陪跑小弟，李国庆有先发优势，却“起了个大早，赶了个晚集”。归根结底，是李的“保守”，忠于零售的思维禁锢。
创业之初风云骤起
寒冬之中顽强坚守
在多年的创业旅程中，李国庆同很多下海的知识分子一样，经历了一无所有、摸爬滚打的艰辛时期，最后，他把目光锁定在图书出版领域。
1996年，李国庆在美国认识了俞渝，而这时的李国庆一看就是那种非常有活力的人，二人一见钟情，三个月后就闪电结婚，第二年俞渝和李国庆回到国内，夫唱妇随。
1999年11月，夫妻一起创立了当当网站。
当时，人们对网上购物还一无所知。李国庆却看准了图书最适合网上交易，看简介书评就能决定买不买，不像衣服鞋子总得试。而图书的市场渠道仍被新华书店独霸，读者找不到书，书又堆在出版社库房里，大家不知道需求在哪，所有人像没头苍蝇。
当当一出来，问题迎刃而解。李国庆把数百家图书供应商的库存整成数据表，做成网页，上网售卖，读者上当当点鼠标就把书找到，一下引爆了潜藏的图书市场。天南海北的读者到当当找书，网站上线第二周，就有极偏僻山区的顾客来下单，所在县域的名字，连书虫李国庆都闻所未闻。这让知识分子出身的李国庆深感责任重大：当当不仅要赚钱，还有传播文化的使命，且24小时不打烊——这是实体书店很难做到的。
刚刚创业的起步阶段，当当没有办公地点、没有员工，俞渝就在李国庆的图书公司里面辟出一件没有窗户的小屋，然后在新浪的首页上放了一周的招聘广告，找来几个人就开始运营了。
此时当当以300%的速度成长，令他大喜过望。投资人手握数百万美元，誓死在他家楼下的永和豆浆苦等，无论如何都要见到这对爱睡懒觉的互联网新锐。
1998年、1999年，无论是中国还是海外，整个网络经济都在高速发展，热钱都在向互联网急速涌入，几乎沾着“互联网”的公司都能拉到风投。但是，仿佛是在一夜之间，互联网的寒冬就袭来了。2000年4月，纳斯达克开始暴跌。在这样一个互联网寒冬里，电子商务公司真实感到了彻骨的寒冷。
所有人当时都声称网络经济的泡沫已经破裂，无药可救了。李国庆夫妇仍在咬牙坚持，他们相信这是消费的未来趋势。
2002年，当当提出增速不变，业绩持平；2003年，他们做到了盈亏平衡；2004年，当当的销售额与西单图书大厦不相上下，占整个网上零售份额的40%。令人吃惊的是，当当每年保持180%的增长速度，而传统书店年年增长率不超过5%。
拒绝亚马逊：10亿也不卖
赴美上市
2004年1月，亚马逊负责战略投资的高级副总裁达克访问了当时已经是中国网上第一大书店的当当，提出1.5亿美元收购70%-90%股份的具体方案。面对诱惑，当当的股东、管理团队和投资顾问经过仔细权衡，提出了欢迎亚马逊作为策略投资人，做当当少数股东的应对方案。
对于当当的立场，亚马逊方面当即回应：如果对价格不满意，那么1亿到10亿美元之间都可以谈，但70%以上的绝对控股权要求不变。
由于亚马逊坚持绝对控股，而当当只接受战略性投资，从2004年3月到7月，双方多次协商不成。
在拒绝了亚马逊收购的同时，李国庆夫妇深深的意识到亚马逊带来的竞争危机。
别人在用投资者的钱大打广告，当当把钱用在了优化数据库、优化搜索体验、扩建仓库、提速物流，丰富商品品类，提升用户购物体验。李国庆明白和国际大鳄竞争，这些内功修炼一定要深厚。
2010年12月8日，当当向SEC（美工证券交易委员会）提交首次公开招股（IPO）申请文件，以代码“DANG”在纽交所上市发行1700万份美国存拖股（ADS），发行价16美元，此次计算当当市值为12.46亿美元，瑞士信贷、摩根士丹利和PiperJaffray担任当当此次IPO的承销商。
当当成为中国第一家完全基于B2C业务在美国上市的网上商城。
如今掉队的当当还有“救”吗？
数年过去，当当作为昔日的电商领头羊，已经在队伍中越掉越远。最早当当的竞争对手是卓越亚马逊，之后还曾与京东激烈火拼，后来只能跟唯品会这样的二线电商叫板。随着淘宝、京东、苏宁的强势崛起，人们已经快记不起当当最初行业大哥的模样，市场份额几近凋零。
不过李国庆依然保持乐观。2013年李国庆曾表示，当当账上趴着13亿现金，“穷得只剩下钱了”。他就等着各路电商烧钱作死、消耗殆尽，再绝地反击。
但当当市场份额与人气的流失难以阻挡。2012年，当当以旗舰店方式入驻天猫，让所有人大吃一惊。有人猜测，当当似乎已没有足够资金投向平台建设和服务提升上，只好上天猫蹭流量。短期看似乎是双赢，长期看则是一种品牌伤害。
其实早在当当上市之前，就有老员工一针见血地指出：当当的问题在于“不思进取”。这个“中国的亚马逊”比京东创立早5年，却始终将业务重点集中在图书上，在其他品类上的拓展极为保守。这符合李国庆谨慎的经营风格，每年发展三个品类，确保亏损在可控范围内。
相比之下，淘宝、京东、苏宁的扩张简直不计成本，当当却在稳扎稳打中掉了队。李国庆说：“读书人搞电子商务，难免比草莽出身的手笔小一点。”俞渝抱有同样观点：“活下来了，而且活得还不错，这不也是一种成功吗？”从这个角度看，当当也确实很不错，创立17年来累积卖了20亿册图书，虽然图书市场份额已被京东、卓越瓜分，但“全球最大的中文图书电商”的名号还是响当当的。
这样的保守之道，加上上市公司的业绩压力，在价格战中很难放开手脚，注定不受资本市场待见。另外，李国庆书生气十足，不肯刷交易额、不买假流量、不会讲故事，只坚信经营过程和结果都必须要正义，便孕育了这样一个“敢做敢当当”。
大多数人不看好，李国庆却也无所谓。他承认内心有过苦闷，懂得人性中成王败寇的逻辑，甘愿接受资本和媒体的误读、批评，依然不离不弃地经营着当当这份事业。
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