新形势下地勘项目运作模式探讨
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从2006 年国务院下发《关于加强地质工作的决定》（国发〔2006〕4 号）以来，到2010 年地质项目“公益先行、基金项目衔接、商业项目跟进、实施整装勘查、快速突破”地质找矿新机制的实施，再到“3 年实现地质找矿重大进展，5 年实现找矿重大突破，8 到10 年重塑矿产勘查开发格局”到地质找矿改革发展大讨论及目前的地质行业转企，从思想上和制度上完全改变了以往的地质矿产开发管理模式，地质找矿工作进入一个适应目前新形势的全新模式。主要表现有地勘项目投资下滑、竞争加剧、利润萎缩、改革加速。为了适应该形势下地质勘查开发能取得更佳的效果，地勘行业必须发挥自身优势，整合各方资源，以找矿突破为目的实施好地勘项目。项目运作是实现找矿快速突破的关键因素之一，而当勘查工作进入商业跟进阶段后，项目的管理主体出现多元化，原来的管理模式再难以适应，新形势下项目管理模式急需提高。现结合目前地勘行业运作现状及存在的问题，简单讨论一下新形势下地勘项目运作的新模式及需解决的问题。
一、地勘项目运作现状
我国地勘单位从属地化改革到现在，经过多年的企业化经营，各地勘单位经济实力有了较大提高，产业结构已经初步基本建立，经营机制已经初步转换成型，管理上也有了一定的基础。但是整体体制机制还不够灵活、各类产业规模小而分散、非企业化管理模式等，这些因素都严重影响了地勘单位的可持续健康发展。地勘项目（含公益性和商业性地勘项目）运作基本维持原有的管理模式：即接到项目任务书及资金到位后，组成项目组编写设计，随即开展项目野外实施，最后提交报告。而项目管理者在有限资源的条件下，对地勘项目所涉及的全部工作进行管理监管，使项目从决策到实施全过程无法自主进行，有些是该管不管，不该管却插手指挥，迫使项目整体进展缓慢。
二、项目运作过程中存在的问题
（1）地勘单位底子薄，基础差。由于经历过地质不景气阶段，多数地勘单位技术人员不足，技术力量薄弱。现阶段国有地勘单位的经济状况只能维持简单生产，不能形成长期有效的、稳定的收益来源，再加之各种历史欠账、职工养老补贴等问题，部分地勘单位出现发展难以维持地步。
（2）地勘单位改革发展不配套，机制不活，项目管理属于被动防守型。如今地勘市场主要为卖方市场，竞争激烈，地勘单位为了获得项目不断压低报价，在没有充分收集准备原始资料的基础上就组织编写投标书或立项设计方案，迫使项目的立项设计方案和最终成果报告质量严重下滑。
（3）项目一般注重技术管理，轻视其他因素。以往地勘项目管理主要注重工作进程及技术标准等方面的因素，缺乏对项目风险、项目信息及项目沟通等因素的掌控，并没有将项目的各种相关信息按照一个管理纬度进行过程管理和优化开发，不能进一步利用这些信息为今后的地质管理工作提供参考。
（4）同项目划分项目组多，为多头管理状态。由于地勘项目工作内容面较广，需要测量、地质、水文、钻探、化验等多学科和多种专业人员共同协助完成。传统地勘单位主要由地质组技术人员承担大型项目，测量组、水文组、钻探组等共同参与，而各组行政管理相互独立，容易形成多头管理，特别是不同阶段在技术层面有不同分歧时，责权又不明晰，造成推诿扯皮的事情经常发生，没有统一的发令员和裁判员。
（5）项目组之间传递各类信息渠道单一，各类资源配置不优化。技术业务成熟的技术人员资源稀缺是地勘行业的普遍状况，项目各环节受不同工作性质及施工条件影响，技术人员不够用现象比较突出。地勘单位再以单个项目组为单位进行管理，每个项目组人员配备固定，缺少彼此各种资源共享、补充人员的横向管理，不能实现最佳配置和最优配置。
综上所述，地勘项目由于自身体制不健全及改革发展不配套和长期以来受以往体制模式的影响，在现阶段呈现出技术人员水平参差不齐，项目管理还是以被动的、传统的、低效的粗放型管理模式为主，忽视了项目管理的多目标性和可持续发展计划，不能充分满足各利益相关者的不同利益要求。
三、新模式特点
地勘单位在新形势下应坚定信心，突破传统地质工作概念，通过构建地质找矿新机制，实现地勘单位可持续发展。地勘项目作为地勘单位重要的经济来源，要不断提高管理水平，提高生产率，遵循市场对资源的配置作用，才能为地勘单位创造更多的经济效益，同时也要注重更加环保的项目施工。所谓新模式，就是在突破原有地勘项目运作模式中存在的矛盾及问题，以最优的管理体系和最高效的协作能力完成地勘项目各阶段任务，最大限度满足客户需求和创造经济价值。项目运作模式周期因按照其业务流程的先后顺序及工作内容的不同，具体可划分为立项论证阶段、设计编审阶段、项目野外实施阶段、报告编审阶段和最后的项目终结阶段（图1 地勘项目运作流程图）。项目新运作模式根据项目周期的不同，运作过程中的工作的内容和重点也不相同。
（1）立项投标阶段
地勘单位在该阶段要彻底改变传统的思维模式，转变为对市场和客户的认知，以保持和市场、客户相契合的思维模式为主。项目立项投标等关键环节以围绕客户需求为出发点，配备相关专业技术人员组成投标组，在仔细研读招标书和认清客户要求的基础上，有针对性的查找相关地质资料，准确编制预算，调动一切资源围绕满足客户需求展开。目前由客户和地勘单位共同创造价值的现状已经到来，只有在满足客户需求的前提下才能不断的提高竞争能力，实现共同盈利。
（2）设计编审阶段
该阶段与以往传统设计编审基本相同，不同之处在于在设计中重点关注自身与客户需求、自身能力与现场环境之间的关系，确保为客户提供优秀的产品或技术解决方案，依旧要坚持按照各类技术规范要求，确保各项指标协调有机统一，并要先于顾客、现场环境需求变化而做出相应的应急预案，为项目现场施工做到大事有预案，小事无麻烦的程度。
（3）野外施工阶段
该阶段要避免以往那种粗放式运行模式。在项目设计通过评审后正式进入野外实施过程中，应由项目组根据批复后的工作量，通过填图、槽探、钻探或物化探等一系列的技术方法完成地勘项目的预期目标。在此过程中，项目组一定加强与客户、监理单位的沟通和协调，满足客户质量要求的同时，地勘单位作为活动的主体，根据市场原材料价格和勘查服务价格的涨落，灵活调控自己的生产和施工，减少在劳动力、原材料及管理中的浪费，以实现资源的优化配置、取得最大的经济效益。同时要确保履行野外质量和安全责任。
（4）报告编审阶段
野外施工结束并经过验收后才能进入报告编审阶段，项目组通过分析整理野外施工的各类资料，编制项目报告。编制报告是本阶段工作的核心内容，而野外采集的各类资料、测试分析成果数据、基础图件和综合图件的准确性和及时性是关键，既决定项目报告的质量，也决定项目能否通过最终评审。该阶段要充分发挥项目组集体智慧结晶，统一思路完成，确保提交优质报告。
（5）项目结束阶段
报告提交后，项目组应做好竣工验收工作，着重做好工程的扫尾及各类资料的归档汇交。首先要对野外施工场地设施做出清理，以降低费用，减少对环境的破坏或影响。其次要对下达和完成的工作量作全面的核对，以免造成漏项，并落实专人负责。再次，安排相关技术人员在规定的时间内对项目成果资料进行整理按规定进行资料汇交，完成项目决算。最后，还应进行项目设计、施工、管理各方面的总结，对项目中的成本控制、技术难点突破等都可以作为下一步进行技术创新、提升管理效益的依据。
四、需要解决的问题
（1）新模式下地勘单位面临的自身改革发展也是至关重要的。如何进行体制转变和管理转变，如何适应面对各种发展的阻力，这些都是制约地勘单位改革发展的最主要问题。
（2）新模式下项目运作同样存在各种风险，如面临的政策风险、战略风险、人才风险、经营风险等。如何把控各类风险是今后地勘项目运作的头等大事，只有严格把控各类风险才能在项目运作过程中更高效完成各项工作，获取最大收益。
（3）地勘行业属于技术密集型行业，项目运作过程中如何提高项目管理工作的有效性、时效性和经济性显的十分重要。新模式下对项目各阶段的项目在运作过程中对项目管理的“三效性”如何掌控，这是解决新形势下地勘项目运作的最终保障，也是实现新模式的最快捷径。
五、结论
新形势下，地勘单位要转变以往以被动的、传统的、低效的粗放型管理模式，要进一步以市场为中心，以满足客户需求为出发点，加快大地质业务的拓展，以科学的管理模式和完善的管理体制，用绿色、环保、高效的地勘工作服务于地勘行业，促进地勘单位长期健康发展。
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