插坐学院创始人何川：创业团队如何做到人尽其才？（8000字经验）
以下内容，根据插坐学院创始人何川在百场汇 #CEO说# 系列活动中的演讲整理而成，音频经过重新录制，希望能更好地将这些亲身经历讲给你听。
（转录师转录版，将更新在好多课App上，欢迎下载）
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不同发展阶段需要哪些人才？
不同发展阶段需要哪些人才，这个没有绝对的标准，因为这是一个命题作文。想了很久，后来稍微归纳了一点我自己的思考。
我觉得大概就这五个阶段：
产品打磨期：产品型人才
市场验证期：销售型人才
快速迭代期：项目型人才
收入加速期：管理型人才
规模扩展期：战略型人才
1. 产品打磨期。
大概就是在你没有收入的时候。这个阶段其它的都不重要，你搞一个董事会秘书，搞一个行政总监，搞一个人力经理都不是最重要的，早期阶段最重要的是产品型人才。
你的公司里面哪怕只有三个人，这三个人在一起全部能够在市场上捕捉信息、讨论产品、打磨产品，然后让你们公司的产品在市场上能够有一个最基本的起点，这是最重要的。
2. 市场验证期。
市场验证期就是你已经有了产品，这块儿我想说一点我自己的经验，很真诚的建议。
如果你要创业，如果你的公司已经有了一定的产品原型，一定要赶快去卖，赶快去收费，不要等别人都知道你了再去收费。如果你不卖，别人是不可能知道你的。而且你不经过真正的交易，你跟用户之间的关系是非常非常脆弱的。
所以第二个阶段，我们要销售人才。
3. 快速迭代期。
我们都知道互联网有一个概念，就是小切口试错，然后不断的迭代。
尤其像小米这样的公司，它经常讲，我有产品经理，一周迭一个版本，其实迭代的过程中，最重要的能力就是项目管理能力。
也就是说规定时间内，最重要的事情是什么，进度怎么样。无论你是做活动，做课程，哪怕是做一个实物的产品，比如一个桌子，都需要这个能力。
项目管理能力在这个阶段特别重要，否则你快速迭代的时候，迭代的效果一定是很飘忽的，没有把控的，会非常非常随意。很多公司在这个阶段死掉了。
4. 收入加速期。
我们好像到这个阶段了，稍微有一点感觉，感觉只要不断的往上累目标，团队能够承受的住。
大家要知道，创业的增长，不是你想增长就增长的，很多时候团队需要做非常多的准备：战略上要做准备，市场上要做准备，品牌上要做准备，各种方面要做准备。
所以在第四个阶段，我们说最重要的是管理型人才。在我们公司内部，我们提倡四个字叫业务管理：只做针对业务的管理，不做完全针对人的管理。
也就是说，每一次的管理行为都是基于事儿和目标去做的，不会因为这个人的性格不好，这个人今天感觉不对，这个人穿的不好，或者谁怼了我一句，我要对他做管理。我们不做这样的管理，我们只做业务管理。
针对一件业务，不断地调整目标去做管理，这是第四个阶段。
5. 规模扩张期。
这个阶段对我来讲，可能要到几年以后了，我们现在还达不到这个阶段，但我觉得那会儿需要战略型人才。
什么叫战略型人才？你可能会有几块大的业务，每个人可能都要扛上亿的收入，只做简单的管理就不行了。那会儿其实是有一个非常强有力的班子一起做战略。
创业公司早期最惨的是，大多数公司只有老板什么都懂，而且必须什么都懂，而且要不厌其烦的什么都懂，什么事儿都参与。
早期的时候，我们说你要高高在上做战略，不参与这些具体的事情，这些公司肯定也上不来，早期就需要这样。
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如何培养一个优秀的团队负责人？
我自己的理解，创业公司最核心的人才标准，有这样四个：学习力、执行力、抗压力、结果力。
1. 学习力。
创业公司最大的特点是两个字，变化。
这个变化真的不是老板善变，而是业务会变、市场会变，所以很多时候你要不停地去调整。
阿里巴巴在这件事儿上做得很好，他们把拥抱变化写到企业文化里了。每一个员工一进到这个公司里面，最重要的一点就是你要拥抱变化，变的时候你要适应这种变化。所以这是第一点，学习力。
2. 执行力。
执行力就是坚决地执行命令，这件事儿其实做起来还挺难的。很多公司如果养不成这个文化，就会出现前面答应了，背后会议论，过程中会打折扣。过程中如 32 36179 32 11787 0 0 8352 0 0:00:04 0:00:01 0:00:03 8347打折扣一定做不好。
北京有一家公司叫闪送，这么一家快递公司，在北京据说有十万名快递配送员，十万人一定是找各种各样的，在城市务工的，兼职的，甚至其它一些闲散人员，一起来做这个事儿。
为什么闪送能把那十万人用得特别好？大家可以想一想，这十万人里，可能有的人浑身汗水，也不是特别清洁，也不是特别有礼貌，但是他能把快件 60 分钟之内送到客户那儿——就这一条标准。
3. 抗压力。
像闪送这种公司，通常都是做到 100% 甚至 200% 执行，其它的都不重要，这就是「抗压力」。
抗压力说的是创业公司打市场的时候，面对的都是强劲的竞争对手，经常会出现压力非常大的时候，每个阶段都是这样的。
比如我们从没有收入到有收入，从有收入到现在这个阶段，已经把团队的几个人都调动得差不多了。
我转身会想，一个月三千万的时候怎么办？一个亿的时候怎么办？你不能停，你要不停的往后想，真的是没有终点，抗压能力特别重要。
4. 结果力。
创业公司每年都三倍地增长，五倍地增长。五倍的增长来自于人的成长，如果人不值这个钱，那公司一定不会增长，所以很重要的一点就是保证人持续跟得上。
假设一个优秀员工，他的心态，他的口头禅永远是我尽力，这样的员工我坚决干掉。这种人真的不能用，尤其这种人不能让他做任何跟销售、市场相关的事儿，这种人可能只能做行政工作。
我跟一个市场的同事定目标时候，我说你完成 50 万，她说行，没问题，完成 50 万。言外之意是，完不成他要自己贴上。
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你要对结果有承诺的能力，如果你对结果没有承诺的能力，到头来擦屁股的永远是我。也就是说，做的好会奖励，做的不好没办法，大家会异口同声地说，我尽力了。
这是一个很重要的问题。如果你创业，我希望你把所有问题都抛开，只想这一个问题。我认为创业公司最重要的就是找到规模增长的方法，以及整个团队从上到下都能形成规模增长的方法。
现在很多时候，创业公司最大的风险是走着走着，你变成了一个创意公司。过程中全部都是想法、情绪、讨论、概念，最后不能执行，没有人把创意变成一个可交付的行动，就会很有风险，每天的东西不能被量化。
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规模增长的前提是什么？
我们说规模增长可能就考虑三点：人才队伍 × 做事效率 × 业务方向。
1. 人才队伍。我们去年很有意思，40 个人的时候我们招了一些并不必须的岗位，属于办公室的支持部门。后来我们发现，公司在最需要加速拓展业务的时候，是没有必要用这些岗位的，然后我们今年就把团队优化了一下。
在我看来，创业最核心的人才，还是直接的业务人才，也就是直接支撑、创造或加速公司收入的同事。
2. 做事效率。做事效率也有很多具体的方法，我一会儿会讲案例。
3. 业务方向。如果前面两条都很充分，在一个明确的业务方向上，你没有不扩张的道理。如果你们公司的规模发展一直很慢，可能有两种情况：
第一，通常情况下是业务方向出错了。
第二，你的岗位设计，你的工作内容的设计很不合理，就会导致你没法量化你同事的行为。
我们之前也有一个同事跟我抱怨，感觉自己在答卷，但是从来没有发过分数。
大家能明白吗？他会没有任何成就感，他每天都在做事儿，他觉得自己很忙，但是公司从来没法给他评判。不是公司不想，是公司不知道怎么给他评判。
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创业公司选人用人的根本问题是什么？
最根本的问题就是：如何培养一个优秀的团队负责人。这块儿纯是我们公司自己的理解，两年多来吃了很多亏。
所以，我们总结出来，创业公司选人、用人的根本问题就是培养一批老大。
这句话我在今年的年初还说不出来，以前我还挺谦虚的，别人叫我老大的时候，我还说不用，叫我川哥，川总都行。
现在如果有同事叫我老大，我感觉挺好的。这个很重要，假设你要培养一个业务的部门负责人，他在他的那个团队心中的位置是什么？
是一个title，是一个级别，还是他的雇员对于他的领导内心是充满了归属感、信任感、安全感？这个领导敢为这个团队的每一个人定工资，扛薪水压力，扛绩效，这就是老大。
就是把这一个部队带给你，不是让你管他们，是让你带着他们去成长，走到一个更大的地方。
所以公司里面要有很多老大，每一个部门都要有老大。不要老板只觉得自己是老大，老板跟他们不用有特别的接触和特别多的亲密感情，让部门的老大成为他们真正的老大就非常好了。
所以每一个小团队，我们说创业公司选人用人，最重要的是先选老大。如果没有老大就会有非常严重的问题。
怎么选老大？讲到这里我先讲一下我们自己的经验。
我们从 20 个人到 40 个人的时候，业务发展还挺快的。但其实我要跟想创业的朋友们分享一个经验——
如果你真的想把公司做成，在 20 人到 40 人的时候，一定要慎重扩张，你至少要储备三到五个非常牛的负责人才可以做招聘。
我们当时是这么招聘的，这真的是经验教训。我们当时，假设只有一个内容编辑，然后发现这个岗位忙不过来，就多招了几个内容编辑。因为相对于主编来说，编辑更好招，也就等于我们在避那个最难的事儿。
结果来了5个内容编辑之后，你会发现，效率还不如2个人，因为没有老大带领他们，给他们分配任务，管理他们的方法、绩效、标准、效率。
而且当你发现大家都是一样的时候，真来了一个特别重要的任务，这些人没有能力牵头，群龙无首，效率极低。
所以我们最后又花了很长时间，从 20 个人到 40 人，然后又优化掉 10 个人，现在是 30 个人。这个阶段我们走了 7 个月，从去年 10 月到今年 5 月，一开始是非常兴奋，到中间是非常痛苦的，最后不得不下决心动手。
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管理能力是可以培养的
接下来讲的这5点，不是管理学书上的定义，而是我们公司总结的经验：
1. 能抓重点矛盾，根据重点确定目标。
我们想一想，假设你做今天这场活动，最重要的是什么？其它所有的都可以次之。我们一共就二三十人，为什么能做那么多大的活动，原因就是这样的。
2. 能对目标负责，根据目标组织资源。
其实管理真的是很有意思的一件事儿，有的人有悟性可以学，没有悟性的人别人可以教他。但很重要的是，公司里面一定要有人不断的去强调这件事儿。
不断的提醒同事，告诉你的同事，说你有问题一定要找我，不要等事儿做完了再找我，一定是有问题的时候找我。
老板的作用就是帮你解决问题，老板手里有资源，老板帮你做这些事情。因为创业公司是非常不规范的，很多同事做事儿也是相对来讲比较模糊的。
3. 能成就团队，不断带领成员实现里程碑。
这块儿我讲一个我们很深的心得。
你团队里的任何一个员工，哪怕他做的是最基础的工作。你要跟他去深入聊天，定期的做小目标，问他接下来三个月，有没有想突破的事儿，我们一起来定一个目标，定一个目标之后说没事儿，我帮你一起完成。
三个月之后他发现完成了，这个人的成就感会完全不一样，因为他找到了进度的乐趣和标准。
很多公司最要命的就是进度全凭老板的感觉，他会觉得这个人不错，他会觉得那个人不错，一到发年终奖的时候永远都有议论。
我们以前没有做这个小目标的时候，同事们会说，我老是在答题，但是公司从来不给分数。而且公司从来不公布正确答案，你想想他多痛苦，他一直在考试。
4. 能打硬仗，最困难的时候值得信任。
这个挺简单的，纯粹是看人的主观行为。
5. 能够分享，永远把团队装在心里。
当你决定提拔一个人的时候，你要观察一下他，他第一次跟你沟通的过程中，如果有一个信号，他会很真诚的表达团队对他的帮助，或者其他人对他的帮助，这个人可靠。
如果你在提拔一个人的时候，他几乎没有这样的状态，这个人不可靠，这个人早晚会成为团队里特别害人的人，他的团队越大，他自己的的功劳越大，跟团队下面的利益纷争就会越多，因为他自己不懂得分享。
管理能力可以培养，至少提前三个月储备团队负责人。所以当你要扩张的时候，不用特别着急，着急也没用，你还是会回头补那个课的。你很快速地招了一个人，不合适，你要把他清理掉，特别痛苦，非常非常痛苦。
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如何更好地用人？
假设你招到一个优秀的人，他来到这个公司，我们自己的经验是，早期不给他做任何的业务目标，全力给他打造一个环境，了解这个公司，了解这个业务。一个月之内不会给他具体的目标，看他在不扛业务的情况下，跟团队磨合的感觉怎么样。
因为创业公司经常终于招到一个人，这个人来了之后说你们这儿不合理，那儿得重新做。假设，我们招来一个产品经理，他来了之后说你这个 APP 的架构估计得重新设计。我说这个需要多长时间，他说估计需要半年时间，我等不了，我怎么可能等他半年时间给我重新设计一个 APP。
因为新人上岗之后大多数都是这种状态，他会特别急于证明自己。他证明自己的时候，通常希望做大事儿。希望做大事儿就需要全盘推翻，所以你要跟他讨论下去之后，你发现这个公司他更适合做CEO，你自己是不适合的。
所以我在这件事上，有了前面所说的这些要求，不是不信任，是充分信任，保护你，给你一个过渡的时间。
创业公司招人一定不要招那种上来就要资源的人。但是如果招来一个人，他会很理性的说，我们要制定一项计划，公司有什么是可以给我用的，那我觉得非常好，说明这个人有资源意识。但是他不会非常强烈地要求你，我没有资源，你给我配这个配那个。
真正厉害的管理者都不怎么跟公司要资源。
我们说任命这个团队负责人之后，早期一定要全力地配合他，不能把他放在那儿就走了。
比如你做销售总监，老板跟销售总监没什么沟通，就说你给我扛就行了，这样是一定一定不行的，这个销售总监一定会走偏，而且最后一定会出问题，要帮他过渡。
过去两年，我犯了很多这样的错误，大家可以看一下，咱们自己的公司有没有这样的问题。
比如说我们最近应该加强一下销售，去吧；我们最近应该怎么怎么样，去吧；我感觉这事儿不行，怎么怎么样——不对后面真正的内容做分解、定义和标准，不会做这些东西，那结果一定不会好。
你的同事会非常难受地去猜老板要什么。在猜的过程中，时间就过去了，最后发现没结果。稍微脆弱一点的同事，很快就会离职，因为不知道做什么。
比如我们说做一次品牌推广。我给大家拆解一下：什么叫推广？假设，发广告算推广，在很多渠道上发推广算推广，线下做活动算推广。但是如果你说做个线下活动推广，不行，你要到什么程度才可以？
全北京有 103 家苏宁电器的店，每一家苏宁电器的店在下个月的一号之前，所有的店位门口都应该有一个易拉宝，明白了吗？就是这样的。
我们后来才明白，管理要做到这种程度，同事们才能非常非常用心，然后再告诉他，那个易拉宝两百块钱的成本就OK，如果你要打广告，谈下来就给你。大家觉得这个能力难吗？瞬间就不难了。
我们还有同事会在别的公众号做一些互推之类的事儿。我给他派了一个助手。之后我发觉有点不对，因为互推的时候会涉及到一些谈判，比如说头条、二条之类的。
我问谈判的权限你是放给他了，还是你清晰的告诉他谈判的是什么？他说「先让他谈谈看」。我一听就完了。
一个小孩，让他去谈判，老板必须告诉他公司最低的筹码是什么，最高度的标准是什么。
比如我们就五五分，全部两条互推，就可以写一个标准的话术，天天在公众号后台发留言。他不需要改变内容，对于他们来讲，最难的是跟人家谈，这件事儿是最难的。
所以那些很牛的大公司，做的事儿，真的不是创意的事儿，我们最怕的就是大家全在拼想法，做创意。
一到推广行为的时候，全公司都在头脑风暴，所有公司都变成了咨询公司，都变成了营销策划公司。
一到谈营销的时候，所有的公司都想做杜蕾斯。很的时候是因为这样，会把我们团队本来有的能力浪费掉。
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团队效率从何而来？
我们自己要不断地想方设法提升效率，为团队梳理效率意识，因为你要规模增长必须有效率，没效率是不能增长的。
在效率意识上，我们说4件事儿：
1. 统一目标。举个例子，我们外出团建的时候，我写了一大堆的 PPT ，讲我们公司业务、战略、愿景。第二天早晨起来之后，我在山下溜弯，看长城，我想长城是怎么搬上来的，如果我让我的团队搬长城的话，怎么去命令他们。
最后我把我写的 60 多页 PPT 全删掉了，删成 2 页。最核心的一句话是我们在线课程 3 个月之内，要干到多少销售，公司只做这一件事儿，不讲别的。
晚上大家喝酒的时候，大家互相举杯，谈的全是这件事儿，脑子里面只有一个数了。只有这样你的团队效率才会高。
2. 80%的工作标准化。我再讲一个小案例，我们昨天在做视频课程，视频课程会比音频课程难，它里面需要加动画。视频课程我们团队做了三天，做了三天之后发现没效果，推进得很慢。
我说咱们开个会，看看问题究竟出在哪儿。视频里面有动画、片头、片尾、标题、配音、截图等等，最后发现一个问题，所有工作都没有做标准化，真正该标准化的工作全部都给设计师，设计师在视频动画里面加了大量的创意。
什么是标准化的东西？视频的背景色是不是可以标准。你知道设计师做了多让人心痛的创意，7 分钟的课程用了 5 个背景色，他调背景色调了半天。因为调完背景色就要有其它颜色跟它配，配合着发现不行又调回来。
所以我们后来就统一背景色，把大标题、小标题、角标，都标准化了，以后半年升级一次就可以了。
视频昨天晚上就上线了。
3. 清晰的指令与方法 + 120%的执行。创业公司免不了加班，免不了随时随地都来工作。我记得雷军说的很有意思，小米公司创业阶段是 6×12 ，普通公司是 5×8 ，72 跟 40 的区别，他能跑得不快吗？
所以决定创业了，大家就要一起拼。一个目标、一个方向、一个指令拼命的去做，没有做不成的事儿。
我觉得好的管理者在公司是制造漩涡的人。
什么叫制造漩涡的人？就是围绕着一个目标，把公司所有的人都卷进来，然后一起再围绕一个点做事儿，然后让公司各种各样的团队都围绕他来配合。
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核心员工跟不上公司发展怎么办？
我在刚创业的时候没有人教我这个话题。没有人告诉我管理里面有很多常识。我们大多数都把管理理解成艺术了，其实管理有很多东西是不需要讨论的。
第一，提前达成共识：能上也能下。招一个人，或者任命任何一个人之前，就说一句话，「能上也能下」。我今天任你总监，不一定后天任你做副总，有可能后天把你做成经理了。
第二，任何一个核心员工都可能随时掉队，所以你要做好准备。创业公司所有人，包括合伙人都可能会掉队。甚至走着走着老板也挂了。
第三，在保持整体增长的前提下优化个人目标。如果他真的跟不上你的发展了，坐下来跟他好好重新调整他在这个团队的个人目标，如果实在也不行，大不了找一个猎头把他挖走，这也是一种方式。
第四，涨薪降级、调岗、学习。老员工还是先涨钱，先把钱给到他，就是仁至义尽，可能会降某个岗位，不会让他再做副总了，让他做他更容易做的事儿，或者给一些虚职，这是每个公司都会的。
因为创业公司是这样的，创业公司每天都三倍的增长，五倍的增长。五倍的增长来自于人的成长，如果人不值这个钱，那公司一定不会增长，所以很重要的一点就是保证人持续跟的上。
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创业公司有哪些常见的用人误区？
误区一：起步期兵多将少。
这个是最要命的。你一上来之后，发现公司招了很多小白。
误区二：扩张期是将多兵少。
也就是说我已经明白怎么配送全城的时候，我需要十万个快递员的时候，发现公司有两千个将军，这就出问题了。将军就不喜欢干这种事儿，扩张期不能将多，一定要兵多，扩张期是增兵。
误区三：任命干部一步到位。
这也是很要命的。直接就到位，没有任何的过渡期，没有任何的条款、没有任何的回购条款，这是不行的，一定要提前打招呼。
误区四：任命之后不做帮扶过渡。
就是扶上马，再送一程，比如你让他做销售总监，他之前没做过销售总监，你要花很长时间跟他讨论销售总监的工作是什么，可能出现的问题是什么等等。
误区五：激励明确，责任不明确。
就是完成目标有激励，不完全目标没惩罚。
误区六：不对基层员工做业务边界的管理，今天让他做这个，明天让他做那个。
基层员工最重要的就是我刚才说的，清晰的指令和目标的时候 120% 的行动，他不会困惑了。
误区七：只追求战果，不追求战法。
战法就是一个人的时候怎么带，十个人的时候怎么带，三十个人的时候怎么带，一万个人的时候怎么带。不追求战法就会导致一件事儿，你扩张的时候，除了招人没别的办法，而且招人之后不会带。
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