多角度认识毛主席：一个MBA的感悟

Original 李克勤济学勤为径济学

济学：从斯诺向全世界推介毛主席开始，美国人一直就没有停止研究我们的伟大领袖，这是美国文化崇尚新奇，喜欢强者使然。美国有识之士，几乎没有不研究毛主席的，无论是政治家，还是企业家，还是学者。只不过他们不明说而已。因此，我们需要更多了解美国，包括了解他们研究毛主席的方式方法。这有利于我们全方位，多角度认识毛主席，研究毛泽东文化，感悟毛主席的道器变通。

如果不这么做，那意味着什么呢？

【新华博客原文】多角度认识毛泽东：一个MBA的感悟2008-06-18 10:54 jixuie

我研究毛主席的道器变通，主要的目的是为了引导年青一代，包括MBA。MBA兴起于美国，在全世界有着非凡影响，因此让新一代MBA认识美国人对毛主席的研究，这是不可或缺的教育内容。

李克勤（jixuie）题记：2008年汶川地震灾害发生以后，人们不约而同地从内心深处感受到毛泽东精神文化的影响，人民在极端痛苦，在几乎绝望时，从“一方有难，八方支援”里找到了精神寄托，在“自力更生，艰苦奋斗”中发现了新希望！这使我再次深切地感到，从民族利益，从世界范围，多角度深化认识毛泽东的必要。因为有一个事实不以人的意志为转移，这就是“毛泽东属于中国，也属于世界”。

1990年代，我考入武汉大学，攻读MBA。正是在接受这一几乎完全西方化教育，我对毛泽东有了新认识。

当时MBA还不是那么火，所以还是比较理性化的。我们那一届正好有美国的外教，从而我们也能够感受到正宗的美国MBA教育。

有趣的是，当我获得价值连城的学位——MBA，虽然在工作机会上得到几乎是革命性的飞跃，我很快就被一家大型民营企业聘为执行总经理，得到和省市领导经常一起开会，研究问题的机会——这被看成是一种荣耀，但是，我十分清醒，我坚定地认为，真正的收获不是这些，而是道层面，思想上的。

我发现，美国以及整个西方企业表面上看，其先进来自管理，深层次看，这是哲学，是思维方式的优势。

令人不可思议的是，美国训练MBA的思维方式，竟然和毛主席当年在延安的做法极为相似。

美国的MBA教育的哲学依据，竟然和毛主席当年讲的理论结合实践的思想方法如出一辙！

就理论和实践而言，我们的一位老师来自美国的Cherry博士专门解释这两个概念。她指出，什么叫“theory”（理论）？从管理角度上讲，“theory”就是“idea”（观念）；什么叫“practice”(实践)呢？“practice”在管理上就是要搞清how to do（怎么做）。显然，对管理中的“理论”和“实践”做一个界定是有必要的，这可以避免人们仅仅按理论和实践的一般意义去理解它们在管理中的特殊含义，从而有利于准确地领会和把握管理理论和管理实践。这是搞清管理中的“理论结合实践”的前提。

【参见：道器变通：在武汉大学对MBA的攻读与感悟】

同时，我们也可以看出，这和毛主席从实际出发，讲究实事求是的思想路线极为相似。　　

后来，我又进一步研究发现，毛主席的管理方式，也吸收了美国实用主义哲学家杜威的有益成分。因此，毛主席的管理之道，从立场上讲，是中国的，是社会主义的，但是在观点和方法上则具有明显的中西文化结合特征。　　

毛泽东文化，实际上是基于中国文化，同时吸收外来文化的优秀成分，然后加以合成，从而成为一种新的中华民族的，科学的，大众的文化。

下面我们一起来看《GE群策群力案例》　

【几乎没有人否认，通用电气是世界上最成功的公司之一。然而，其实所有通用电气公司的员工每天同样要面对其他组织都要面对的问题和挑战：如何提高利润和效率？如何使所有人的意见保持一致？如何保持领先的优势？如何吸引、开发和留住最好的人才？如何更好地利用技术？如何保持灵活的机制以便能抓住新的机会？　　

当然，并不是只有通用电气公司才能对上述问题做出答案，但通用电气之所以能成功，是因为它所做出的答案是大多数组织所缺乏的。这是一个已经根深蒂固的提出问题和解决问题的内部过程，其特点是快速、简单并涉及最终执行决策的那些人。这个过程叫做“群策群力”。　　

什么是群策群力？1981年，在杰克·韦尔奇接手了世界上最古老的公司之一——通用电气公司后，他遇到了一些严重的问题：分散化使“战略业务部门”激增——在它接管时已经超过了150个，强调财务分析和控制导致了多重领导、机构臃肿和官僚主义。为了重新打造一个世界上最成功的公司，他开始整顿、出售或者关闭那些在同类市场上并不是数一数二的业务，而在这个过程中，公司也裁掉了25%的员工。最后，通用电气的战略业务部门由原来的150个压缩到了13个，而且都是市场上数一数二的。当然，一系列的变革取得了积极的效果。　　

但是数年后，当杰克·韦尔奇参观了通用电气的家用电器园，就产品质量参差不齐、生产效率低下等问题与一些一线工人谈话后，却听到了这样的声音：“我们有很多想法，而且也知道需要做什么，但没有人听，没有人让我们去做。”而当询问经理为什么不让工人把想法付诸行动时，他听到的却是另一种声音：“我们没有时间。现在这里的经理只有两年前的一半多，而要做的事跟以前一样多。我们有很多行政问题需要回答，有许多表要填，有许多会要开。而且，不管什么时候，当我们想试一试某个想法的时候，都要通过太多人的同意。而在我们真正要开始实施之前，这个想法已经过时了。”　　

工人有想法却没有实施的权力，经理有权力却没有时间评价和批准这些想法。这是组织的瓶颈。虽然通用电气这台机器并没有因此而慢慢停下来，但离最佳状态还差得很远。　　

在回公司的飞机上，通用电气公司管理发展中心的负责人和韦尔奇都在思考着这些问题。“咱们找一种令工作暴露于系统之外的方法，”他们对对方说道，“就把这个过程叫‘群策群力’吧。”　　

实际上，“群策群力”是一个非常简单、直接的过程：几个跨职能或级别的经理和员工组成小组，提出企业中存在的严重问题，然后逐步提出建议，并在最后的决策会议上把这些建议交给高级主管。在开场白之后，主管当场对那些建议作出“行”或“不行”的决策，并授权给提出建议的人，让他们实施那些被批准的建议。之后，定期检查实施进度，以保证确实能够得到结果。　　

然而，这样一个简单的过程是怎样节约数亿美元的资金、创造数亿美元收入，改造了一个庞大的全球性组织的呢？为什么这样一个看似简单、普通的过程，却不能在自然而然地发生呢？

怎样实现群策群力？

因为组织在严格的等级、职能的划分中，形成了不同的边界。由于人们长期被限定在自己的边界范围内思考、行动，最终形成了固有的行为模式，而不会想到、也没有勇气去跨越边界。　　

而“群策群力”却试图在组织中建立一种全体成员平等的，无边界、无障碍的沟通环境，并通过这样的环境来凝聚组织的智慧。正像通用电气在推行“群策群力”之初，一个装配工人对管理人员所说的：“你知道，我在通用电气公司的十多年里，你们仅仅是用了我的手。其实你们还可以用我的大脑，而这并不需要额外的费用。”　　

然而，在最初实行“群策群力”的时候，大多数管理者都不习惯于在下属面前就某个问题立即做出决定，这对他们来说是一个巨大的挑战。而基层人员都不敢相信，自己可以在平时看起来很威严、很遥远，甚至有些吓人的高级长官面前提出自己的想法，并有权把这些建议付诸行动——只要自己愿意。　　

在随后一次次带有强制性的实施过程中，所有人慢慢都接受了这种形式，并形成了习惯。　　

那么，到底是怎样通过“群策群力”的过程解决问题的呢？我们可以看一下通用电气公司照明集团最早进行“群策群力”的例子。　　

1989年1月，在杰克·韦尔奇为实施“群策群力”政策而专门聘请的外部顾问的指引下，通用电气公司照明集团负责人确定了第一次“群策群力”会议要解决的问题——如何通过减少不必要的机构来加快产品开发速度。　　

这次会议由工程部副总裁(负责产品开发)、人力资源部副总裁和负责人力资源开发的人担任“项目经理”，参加会议的人由5个主要产品开发团队的成员组成，这些人本身也是跨职能的(分别来自工程、制造、市场、财务、采购等部门)。　　

在召开会议之前，所有参与者都收到了一份提前阅读的资料，包括几篇文章、“群策群力”的背景和5个团队各自的产品开发总结表等。　　

会议开始后，先由照明集团负责人通过一些财务和战略上的图表，指出了公司面临的主要挑战和机遇。随后，制造、市场和工程3个部门的副总裁开始分别介绍部门计划，以及这些计划是怎样与照明集团的总体战略结合在一起的。对于大多数参加会议的人来说，他们第一次拥有了对照明集团总的看法。为了激励他们进行讨论，问题都以“圆桌小组”的形式提出，这样就不用非要一个人来打破僵局了。　　

在激烈的讨论后，高级主管全部离开，只剩下产品开发团队的人。他们要进行头脑风暴，想出所有阻碍进程的事情，然后把各项内容进行分类，并按“发生的现实可能性”和“对新产品开发和工期质量的影响程度”进行排序。　　

在第二天的会议上，各个团队的部分成员要准备介绍他们最有意向的想法。同时，其他人要找出各团队的建议对各职能部门工作可能产生的影响。这会使一些建议统一起来，因为人们发现，在所有团队中，挡路的都是同样的机构障碍。然后，所有参与者一起讨论这些建议，找出重要的。　　

之后，高级主管们要返回会议室，由提出建议的人介绍建议，并再次讨论。在每个建议讨论结束时，主持会议的照明集团负责人都要做出“通过或不通过”的决策，然后，各组中的自愿者将有权实施这些建议。对于大多数参与者来说，这是令人惊骇的程序，几乎没有人相信这是真的。　　

这次会议中，照明集团的高级主管们得到了许多有意义的建议。比如，在会议期间，他们发现，每个新产品开发团队每个月都要花一半的时间，分别准备和召开同各个职能部门的评审会议，而不是进行新产品开发。当某人或某个团队建议将这些评审合并时，集团负责人马上就同意了。　　

会议结束后，高级主管们都感觉到，他们从参与者身上感受到了源源不断的力量。　

为什么“群策群力”能够在企业管理中发挥巨大的威力呢？

其实，这是因为在“群策群力”的过程中，每次提出具体业务问题的同时，还从5个方面帮助了组织的发展：关注“延伸性”、开发“系统思想”、鼓励横向思考、赋予真正的权力和责任、注入快速的周期变化并迅速制定决策。　　

关注“延伸性”。当组织目标定得很低时，人们会朝着目标更努力地工作。但是，当组织目标定得很高时，人们就不得不后退一步，从根本上重新想一想，工作应该如何进行。　　

所以，“群策群力”的部分威力就在于，它能促使组织重新思考它要做什么。在这个过程中，所有人都能分享信息，进一步了解组织的目标。　　

开发“系统思想”。“群策群力”迫使人们采用系统的看法看待组织目标。没有哪个部门或企业单位能单靠自己的力量来实现它。改变一个计划可能会影响其他的计划，甚至可能有损于总的绩效。在这个过程中，人们不再局限于自己的范围内思考问题，而是能放开视野，站在组织的高度看待问题。　　

鼓励横向思考。一旦参与者有了变革的紧迫感，并开始看到当前的全局形势，他们就会乐于关注新的想法。除了产生想法，“群策群力”还促使人们对这些想法进行快速和至关重要的分析，以便选出那些值得继续探讨的点子。　　

赋予真正的权力和责任。通常，组织中很多人都有“如何用不同的方式工作”的想法，但从来没有实现过。通过“群策群力”，拥有想法的人可以被赋予权力，创造一种使想法变为行动和成果的文化。　　

注入快速的周期变化并迅速制定决策。由于“群策群力”要求每个主持会议的高级主管对于每一个建议，都要在会议中立即做出“行”或“不行”的决定，所以，这让组织做出决策的时间不再是几天、几周或几个月，而是几分钟。】

我们通过看通用电气公司“群策群力”案例，可以明显地感到，他们的做法，和毛主席当年以“两参一改三结合”为主要特征的“鞍钢宪法”极为相似。假如再深入一点分析，那就还有更新的发现，这正是我们需要进一步研究的。　

也许，过去我们从单一角度看毛泽东比较多，现在我们可以从不同视角去观察毛泽东，这样可以更加理性，但是一定要实事求是，也就是不能颠倒黑白。　　

我一直在想，在毛主席亲自领导下，中国共产党成为世界第一大党，中国人民解放军成为能够和世界装备最强的军队抗衡的队伍，中华人民共和国呈现“军民团结如一人，试看天下谁人敌”的局面，这里面有多少管理智慧啊！

为什么我们不深度挖掘呢？难道非要等到美国人把毛泽东研究的成果全部拿出来后，我们再去学习那些出口转内销的东西？

岂不让老外笑话。　

学习毛泽东，就是要研究毛泽东，不仅要知其然，还要知其所以然，也就要探究毛泽东文化的形成过程，这就必须要懂得中国文化，要懂得马克思、恩格斯、列宁、斯大林，还要懂得西方的各种理论，这才是我们所需要的实事求是的态度。　　

是的，中国人民对毛主席怀有深厚的感情，这种感情是真挚的，是纯朴的，是自然的，这是当代中国的一大特色，这也是中国的一种文化现象。

从宏观和微观看，我们的管理水平都有待于提高，我们是要学习西方的先进管理，但是我们千万不能忽略我们自己已有的管理宝库，这座宝库里有一座令世界惊叹的金山，那就毛主席在管理上的道器变通。

那是立足于中国，放眼于世界的管理智慧。

我们一定要从历史角度，从世界角度，从求真的角度，从务实的角度，去认识，去学习，去研究，去实践，进而有所发现，有所发明，有所创造，有所前进。

这是当下我们自力更生，艰苦奋斗的应有之意。

这是我们更好的完成建设国家，振兴民族的宏伟大业之所必须的道器变通。

只有这样，我们才能上对得起列祖列宗，下不愧对于子孙后代。

我们的神圣使命，大啊！