任正非领导华为探索独特学习之道

李克勤（jixuie）题记：华为有过四次全局性集中学习来自企业外的管理思想、管理手段。任正非用的学习方法是“先僵化，后优化，再固化”，他这是实践过了的，被证明行得通的学习之道，当然在工程思维上站得住脚。这是华为在任正非领导下的道器变通。这里不过是在事后，从理论思维角度做一些探讨。

（一）华为的四次学习

1996年开始，华为聘请中国人民大学彭剑锋等6位教授起草了《华为公司基本法》，目的就是统一思想，达成共识，建设企业文化。

1997年开始华为在合益集团（HayGroup）的帮助下，逐步建立并完善了职位体系、薪酬体系、任职资格体系、绩效管理体系，以及各职位系列的能力素质模型。

1998年，华为引入IBM参与华为IPD和ISC项目，进行流程管理变革及企业信息化建设。华为通过与普华永道（PwC）的合作，推进了核算体系、预算体系、监控体系和审计体系流程的变革。和德国国家应用研究院（FhG）合作，建立了严格的质量管理和控制体系。

2007年开始，华为聘用埃森哲启动了CRM（客户关系管理），加强从“机会到订单，到现金”的流程管理。在今天，和相关领域科研机构及顶级科学家们的合作，依然是华为实际密切联系理论的作风延续！

（二）华为学习之道需要感悟

不要一听到“先僵化”，就觉得任正非也僵化。事实上，如果一个人，一个企业敢于直言不讳谈自己主动“僵化”，恰恰说明这是对自己不僵化的自信。

就如同一个人敢于自嘲愚笨时，往往是这个人自信不愚笨的表现。

假如僵化为阴的话，则不僵化为阳，一阴一阳谓之道。

华为的学习之道，是否要这样来感悟？

（三）华为学习之道：高度、广度与深度

《华为基本法》是站在企业战略高度，从整体上做的规划。形而上的东西，得以确定。

接受合益集团（HayGroup）的指导，意味着在人力资源管理层面，在广度上，深化了企业之道的入脑入心，同时形成了体系。

引入IBM，启动CRM，实际上实在企业文化成型之后，对外来文化的吸收与消化。这个时候，企业作为市场主体是成熟的，因此有资格来谈全面吸收外来文化，而不至于因为引进而失去自我。

这就是文化自信。

只有具备了这个前提，才能说“先僵化，后优化，再固化”这一套。否则，连自我都没有，谈何学习别人呢？

这里需要特别说一句，任正非每一次做出重大决策之前，他的理论思维和工程思维，是几乎同时进行的。这是企业道器变通的共性。

任正非特别讲究“自我批判”：

【没有自我批判，我们就不会认真听清客户的需求，就不会密切关注并学习同行的优点，就会陷入以自我为中心，必将被快速多变、竞争激烈的市场环境所淘汰；

没有自我批判，我们面对一次次的生存危机，就不能深刻自我反省，自我激励，用生命的微光点燃团队的士气，照亮前进的方向；

没有自我批判，就会固步自封，不能虚心吸收外来的先进东西，就不能打破游击队、土八路的局限和习性，把自己提升到全球化大公司的管理境界；

没有自我批判，我们就不能保持内敛务实的文化作风，就会因为取得的一些成绩而少年得志、忘乎所以，掉入前进道路上遍布的泥坑陷阱中；

没有自我批判，就不能剔除组织、流程中的无效成份，建立起一个优质的管理体系，降低运作成本；

没有自我批判，各级干部不讲真话，听不进批评意见，不学习不进步，就无法保证做出正确决策和切实执行。

只有长期坚持自我批判的人，才有广阔的胸怀；只有长期坚持自我批判的公司，才有光明的未来。自我批判让我们走到了今天；我们还能向前走多远，取决于我们还能继续坚持自我批判多久。】

任正非的个性恐怕是在理论思维上，他是先行者，走在时代前列，所以在思维层面他的优势，需要从道层面来解读，需要悟道。这里是学习之道的一点感悟。

中国明代顾炎武开一代学以致用之先河，到了五四时期，新文化兴起，中国共产党成立，中国人的理论思维进入到系统更新阶段，毛主席成为领袖之后，在延安总结革命经验，创立了我们自己的马克思主义系统理论——毛泽东思想。

我们回顾历史发现，其实这也是先僵化的过程，只是那个僵化有点偏，后来还是毛主席领导了优化，至于固化，我党我军一套思想理论体系，一套制度纪律安排，完整的毛泽东文化体系，就是影响了包括任正非在内千千万万个有识之士的世界观和方法论。

当然，这不是每个人都能悟道的，任正非是悟道了，悟到了。

华为固化的一份《华为新员工融入管理：180天8阶段行动清单 》：

到岗只是个起点，融入得好不好，才是关键。

加入新公司，几乎所有人都会撞上一堵墙：文化的差异、工作习惯的不同等等。但是在促进新员工顺利融入的方面，大部分管理者并不太清楚自己需要做什么、怎么做。

所以很多新员工基本上入职之后就处于一个“自生自灭”的状态。运气好的，稀里糊涂存活下来。

华为的新员工融入管理计划——180天、8阶段的行动清单，值得参考。让新来的伙计快速融入，他好，你也好。

华为180天培训计划

第一阶段

新人入职，让他知道来干什么的（3——7天）

为了让员工在7天内快速融入企业，管理者需要做到下面七点：

1.安排位置：给新人安排好座位及办公的桌子，拥有自己的地方，并介绍位置周围的同事相互认识（每人介绍的时间不少于1分钟）；

2.开欢迎会：开一个欢迎会或聚餐介绍部门里的每一人，相互认识；

3.公司介绍：直接上司与其单独沟通，让其了解公司文化、发展战略等，并了解新人专业能力、家庭背景、职业规划与兴趣爱好；

4.岗位介绍：HR主管沟通，告诉新员工工作职责、给自身的发展空间及价值；

5.第一周的工作任务介绍：直接上司告诉，每天要做什么、怎么做、与任务相关的同事部门负责人是谁；

6.日常工作指导：对于日常工作中的问题及时发现及时纠正（不作批评），并给予及时肯定和表扬（反馈原则），检查每天的工作量及工作难点在哪里；

7.安排新老同事接触：让老同事（工作1年以上）尽可能多的和新人接触，消除新人的陌生感，让其尽快融入团队。关键点：一起吃午饭，多聊天，不要在第一周谈论过多的工作目标及给予工作压力。

第二阶段

新人过渡，让他知道如何能做好（8——30天）

转变往往是痛苦的，但又是必须的，管理者需要用较短的时间帮助新员工完成角色过度，下面提供五个关键方法：

1.熟悉公司各部分：带领新员工熟悉公司环境和各部门同事，让他知道怎么写规范的公司邮件，怎么发传真，电脑出现问题找哪个人，如何接内部电话等；

2.安排老同事带新员工：最好将新员工安排在老同事附近，方便观察和指导；

3.积极沟通反馈：及时观察其情绪状态，做好及时调整，通过询问发现其是否存在压力；

4.经验传授：适时把自己的经验及时教给他，让其在实战中学习，学中干、干中学是新员工十分看重的；

5.肯定与表扬：对其成长和进步及时肯定和赞扬，并提出更高的期望，要点：4C、反馈技巧。

第三阶段

让新员工接受挑战性任务（31——60天）

在适当的时候给予适当的压力，往往能促进新员工的成长，但大部分管理者却选了错误的方式施压。

1.讲清工作要求和关键指标：知道新员工的长处及掌握的技能，对其讲清工作的要求及考核的指标要求；

2.开展团队活动：多开展公司团队活动，观察其优点和能力，扬长避短；

3.给予包容：犯了错误时给其改善的机会，观察其逆境时的心态，观察其行为，看其的培养价值；

4.多给机会：如果实在无法胜任当前岗位，看看是否适合其它部门，多给其机会，管理者很容易犯的错误就是一刀切。

第四阶段

表扬与鼓励，建立互信关系（61——90天）

管理者很容易吝啬自己赞美的语言，或者说缺乏表扬的技巧，而表扬一般遵循三个原则：及时性、多样性和开放性。

1.及时表扬：当新员工完成挑战性任务，或者有进步的地方及时给予表扬和奖励，表扬鼓励的及时性；

2.鼓励的多样性：多种形式的表扬和鼓励，要多给他惊喜，多创造不同的惊喜感，表扬鼓励的多样性；

3.分享成功经验：向公司同事展示下属的成绩，并分享成功的经验，表扬鼓励的开放性。

第五阶段

让新员工融入团队主动完成工作（91——120天）

对于新生代员工来说，他们不缺乏创造性，更多的时候管理者需要耐心地指导他们如何进行团队合作，如何融入团队。

1.鼓励发言：鼓励下属积极踊跃参与团队的会议并在会议中发言，当他们发言之后作出表扬和鼓励；

2.团队经验分享：对于激励机制、团队建设、任务流程、成长、好的经验要多进行会议商讨、分享；

3.鼓励提建议：与新员工探讨任务处理的方法与建议，当下属提出好的建议时要去肯定他们；

4.处理矛盾：如果出现与旧同事间的矛盾要及时处理。

第六阶段

赋予员工使命，适度授权（121——179天）

当度过了前3个月，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子，管理者的任务中心也要随之转入以下5点：

1.帮助下属重新定位：让下属重新认识工作的价值、工作的意义、工作的责任、工作的使命、工作的高度，找到自己的目标和方向；

2.及时处理负面情绪：时刻关注新下属，当下属有负面的情绪时，要及时调整，要对下属的各个方面有敏感性；当下属问负面的、幼稚的问题时，要转换方式，从正面积极的一面去解除他的问题，管理者的思维转换；

3.提升员工企业认同感：让员工感受到企业的使命，放大公司的愿景和文化价值、放大战略决策和领导意图等，聚焦凝聚人心和文化落地、聚焦方向正确和高效沟通、聚焦绩效提升和职业素质；

4.引导分享公司成长：当公司有什么重大的事情或者振奋人心的消息时，要引导大家分享；要求：随时随地激励下属；

5.适当放权：开始适度放权让下属自行完成工作，发现工作的价值与享受成果带来的喜悦，放权不宜一步到位。

第七阶段

总结，制定发展计划（180天）

6个月过去了，是时候帮下属做一次正式的评估与发展计划，一次完整的绩效面谈一般包括下面的六个步骤：

1.准备绩效面谈：每个季度保证至少1-2次1个小时以上的正式绩效面谈，面谈之前做好充分的调查，谈话做到有理、有据、有法；

2.明确绩效面谈内容：明确目的；员工自评（做了哪些事情、有哪些成果、为成果做了什么努力、哪些方面做的不足、哪些方面和其他同事有差距）；

3.先肯定，后说不足：领导的评价包括——成果、能力、日常表现，要做到先肯定成果，再说不足，再谈不足的时候要有真实的例子做支撑（依然是反馈技巧）；

4.协助下属制定目标和措施：让他做出承诺，监督检查目标的进度，协助他达成既定的目标；

5.为下属争取发展提升的机会：多与他探讨未来的发展，至少每3-6个月给下属评估一次；

6.给予下属参加培训的机会：鼓励他平时多学习、多看书，每个人制定出成长计划，分阶段去检查；

第八阶段

全方位关注下属成长（每一天）

度过了前90天，一般新员工会转正成为正式员工，随之而来的是新的挑战，当然也可以说是新员工真正成为公司的一份子。

1.关注新下属的生活：当他受打击、生病、失恋、遭遇生活变故、心理产生迷茫时多支持、多沟通、多关心、多帮助；

2.庆祝生日：记住部门每个同事生日，并在生日当天部门集体庆祝；记录部门大事记和同事的每次突破，给每次的进步给予表扬、奖励；

3.团队活动：每月举办一次各种形式的团队集体活动，增加团队的凝聚力，关键点：坦诚、赏识、感情、诚信。

这是德沃夏克第九交响曲（自新大陆），听这首曲子尽量想象开拓精神：

陈永贵与红色企业家研究系列：

红色企业家的道器变通（发表在《中国集体经济》的文章）：