果断叫停正走向失败的研发项目|彼岸

Original 2016-05-25 壹捌捌期 研发客

The song of love, 1914

Ciorgio de Chirico （基里科）

远行者说

本期文章是彼岸栏目《九死一生》系列第八篇，也是完结篇，原文献发表于2015年。这篇文章的作者们针对中后期临床研发损耗率高居不下的挑战，提出了一个大胆而带有争议的想法称为“速杀”（quick kill）。他们建议新药开发应该尽量让不具竞争力的项目在早期被终止。他们指出传统的基于研发管线项目数目与达到特定里程碑的项目数目的激励机制的弊端，并推荐了七点方案来实现“速杀”策略。

本系列前七篇文章都是数据导向，以详实具体的数据来剖析新药研发损耗率的趋势、原因和对策，而且着眼点主要是从科学的视角来探讨这个话题。本文另辟蹊径，从管理、决策及心理学角度来分析损耗率，令人耳目一新，同时也表明研发管理的复杂性与挑战性。优秀的研发管理需要以科学为基石，并充分考虑到管理激励机制的能动作用。我推荐这篇文章既因为它的出发点独特，也因为这是提高研发生产率必不可少的条件之一。

本文主要作者Dennis Lendrem莱德姆曾在跨国药企赛诺菲及其前身企业工作多年，随后他离开药企，成为技术咨询师，然后又回到学术界，在英国Newcastle纽卡斯尔大学做研究。他受过统计学的专业训练，又广泛涉猎管理决策等领域。他的工作经验和经历可谓跨界混搭，别具一格。莱德姆在过去几年一直倡导“速杀”策略，并且构建了一系列数学模型来模拟该策略对研发生产率提高的益处。

当然，工业界、投资界和学术界对该策略有许多不同声音，并举出种种反例。彼岸栏目今后会另外深入讨论该话题。尽管如此，本文将研发损耗率与研发管理的决策激励机制结合起来分析，是一个极其重要的洞见。

译者：胡小洁

原文作者：

如今，药物研发生产率低下，研发后期损耗率高，药物的开发成本高昂。但大部分成本却用在了没有完成开发的分子上。一段时间以来，人们已经知道了一个有可能解决这一问题的办法：“速杀”策略，即在研发的更早阶段就做出停止研发计划的决定，从而降低后期的研发损耗。在早期临床试验阶段，实施这一策略来支持试验性药物的开发路径会面临一些技术上的挑战，包括要开发对药物不良反应更灵敏的生物检定方法，以及以临床药理学为基础来开发更具专属性的生物标记物。但我们认为，采取这一策略的真正障碍来自于行为、文化和组织方面。在这里，我们会将这些障碍一一列出，并讨论如何克服这些障碍。

“速杀”策略的障碍

追求进展的行为。药物研发中的多个里程碑被用以管控产品推上市场的流程。为了激励这样的流程得以实现，研发领导者通常会制定达成研发里程碑的项目数量目标。这并非毫无益处，但若这类目标的设定只是为了将项目竭力推过研发节点，而罔顾药物分子在下一阶段失败的事实，则会给研发生产率带来不利影响。除非这些项目被强行终止，否则它们会堵塞研发管线，产生额外的研发成本。更严重的是，这类目标招致了研发体系中的“博弈”行为，做决策的依据是完成定额指标的需要，而不是项目的生存能力。我们的建议是摒弃这些阶段目标，或至少仅将它们作为考察分子质量的系统框架的一部分——如阿斯利康的“5R”原则，或辉瑞的“成功三大支柱”——通过这个系统的考评，只有成功率高的项目才会从进程项目中脱颖而出。鼓励“求真务实”而非“追求进展“的行为，这一点很重要；在罗氏，研发领导层强调的是，低质项目无须推进至研发里程碑。

那些面临重重困难仍然坚持不懈的榜样，使得个人奖励制度通常也为继续推进项目的决策推波助澜。一个药物的成功上市，可以为团队带来组织知名度、薪酬的大幅上涨、奖金、未来受邀参加到更有前景的研发项目团队的机会，还能打开晋升高管的大门。即便一些竞争力弱的研发项目最终被终止，也被视为药物研发高风险的一部分得以接受，团队成员可能还会因其毅力而受到褒奖。所以，即使有证据表明项目成功的机会十分渺茫，研发人员仍然会凭着职业发展动机来继续推动项目。

药物研发决策是由人做出的，而人往往存在强大的认知偏见，并受其左右。比如说，项目管理经理和科学负责人常常被乐观倾向所蒙蔽。成功的价值和概率通常被高估，而成本和风险却被严重低估。也许这种偏见有其价值，因为研发所需投入是如此巨大，成功概率又那么渺小，如果真正了解了风险，或许很少会有人愿意不断接受挑战。但是，对于一项持续发展的事业来说，此类偏见需要得到管控，否则，上述来自组织和个人的动因只会助长追求进展的行为。这些带有偏见的判断与“沉没成本误区”捆绑在一起，在这个误区中，人们不愿终止项目，因为一旦做此选择，就意味着此前的投入全部“打水漂”。无论未来的成功看似多么不可能，决策者们似乎更加青睐于下一步研发的未知价值，以及将分子推入下一研发节点所产生的边际成本，而不选择终止项目。此外，由于对做出这类决策的机会成本缺乏了解，让这样的缪见更为雪上加霜。

执行“速杀”策略的计划

要成功执行“速杀”策略，我们建议如下七大步骤:

摒弃否认主义。追求进展的行为会招致巨额机会成本。过去专注于缩短研发周期，却使得这个行业娴熟地向研发后期输送失败项目。
从研发组织的词汇中清除掉“成功”和“失败”二词。正确的决策——无论是推进一个被市场看好的产品还是叫停一个毫无市场潜力的产品——都是成功。要从这两类成功中获取经验。
重建奖励制度，以此来激励正确的决策而不是好的结果。
将项目进展目标放入质量评价体系中，或完全摒弃。目标的存在会激发追求进展的行为，也会引起整个体系中的博弈，但目标不会单独发挥作用。
在组织内对机会成本进行量化统计和交流。以机会成本为依据对追求进展的行为进行重新评价，并把终止项目的决策看成是预期收益，而非损失。
全面修订反馈系统，让研究人员真正了解早期开发决策产生的后果，以免重蹈覆辙。
制定一个研发人员与公司股东之间的沟通交流计划，提出新的研发模式以及可能的研发时间表。与金融市场的沟通交流特别重要。

那么，这样的计划能实现吗？我们的观点是，它必需实现，因为继续背负后期研发损耗这一成本，对于医药行业和整个社会而言，都已不堪重负。

原文：

Nat Rev Drug Discov. 2015 Oct;14(10):663-4.

Why is it hard to terminate failing projectsin pharmaceutical R&D?

Peck RW , Lendrem DW,Grant I , Lendrem BC and Isaacs JD.

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系列之一（第壹叁捌期）：

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系列之二（第壹肆壹期）：

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系列之三（第壹肆捌期）：

中晚期临床试验损耗率触目惊心