项目决策“人治”还是“法治”？|彼岸
Untitled(Soap Bubble Set), 1936
Joseph Cornell （康奈尔）
远行者说
本期文章是彼岸栏目新系列《精挑细选》的第一篇。这个系列的主题是研发项目组合的管理、优化与决策。这是一个相对来说比较小众与冷门的话题，相关内容少见于科研文献、行业媒体，尤其是社交媒体。但是，对于具有一定规模的研发型医药企业来说，这却是一个关键的能力，甚至是核心竞争力之一。
药企的研发部门一般来说将怎样评估项目组合的价值和风险视为机密，相关的理论框架、方法学和工具流程很少在学术或商业期刊上发表。况且，研发项目组合管理的理念受企业及研发高管的个人决策风格影响很大，即使在同一个研发机构内，如果高管更迭频繁，研发项目组合的重点领域也可能会随之跌宕起伏。
研发项目组合管理、优化与决策往往不为人所知的另一个原因是因为在药企内部这个职能部门主要服务于企业和研发高管层面的决策者。一线研发人员一般很少有机会与这个部门直接接触。部门人数少，工作性质重要而保密，在公司内外，一般很低调。所以从项目组成员的角度来说，项目组合的管理、优化和决策仿佛是一个黑盒子。想必很多研发人员在纳闷：对项目的决策到底是“人治”还是“法治”？
事实上，对新药研发项目组合的决策与资源管理既是科学，又是艺术。既有企业与研发高管负责人凭自身的经验、直觉、胆略和判断毅然拍板，又有日常运营中通过多部门协作，以高度流程化的方式让常规的项目组合管理决策及资源调整顺利进行。
从某种程度上说，新药研发项目组合管理与财务投资组合的管理有类似之处。一方面要定期对组合中的各种投资方向、资产种类的配置按照投资者的理念与风格，顺应市场变化进行调整。在市场大幅动荡或者需要就某一单大额资产投资作决策时，投资者的胆略、见识、经验和水平就真正显现出来了。
《彼岸》栏目所选择摘录的绝大多数文章来自主流期刊。专门分析讨论研发项目组合管理的文献少，年代早，往往发表于比较小众的期刊。本系列选择了几篇这样的陈年旧文，希望能让读者管中窥豹，对西方药企研发项目组合管理有一些感性的认识。这是构建一流研发机构与项目组合的软实力之一，虽然少为人知，但对研发风险管理与资源调配关系重大。
本期文章的原文发表于1998年的《哈佛商业评论》上，是该杂志发表的有关新药研发的极少的文章之一。第一作者是史克必成（(Smithkline Beecham，葛兰素史克的前身公司之一）的研发高管。第二作者是协助他进行研发资源管理的一位资深管理咨询顾问。
我推荐本文不但因为它阐明了一套清晰的研发资源管理机制，更揭示了严谨的研发决策是一套需要刻意设计并落地执行的流程。
译者：胡小洁
原文作者：
汤姆﹒奇林 Tom Keelin
1993年，当我们着手设计更好的决策制定流程时，就知道我们所需要的是一个好的技术解决方案——即能够反映投资复杂性和风险性的价值评估方法。同时，这个解决方案还需要得到组织的认可。如果我们仅仅只解决了技术问题，可能找到了正确的方向，但却得不到他们的支持。如果一个决策是根据好的幕后分析来作出的，那么无论动机多好，执行得多到位，上述这种典型的情况都可能发生。而只是解决组织层面的问题同样不会有好的结果。公开讨论便于达成共识，将推动公司前进。但如果没有技术上合理可靠的指南，会朝着正确的方向前进吗？
我们的任务中较容易的部分是最终目标的达成。在我们看来，这个目标就是增加股东价值。而困难的部分是如何设计一个让各利益相关方都认可的流程，其中包括企业高管、数十个项目团队、史克必成四个主要治疗领域的负责人，以及一些关键职能部门如战略营销、财务和商业发展等部门的高管，这些人员遍布欧洲、美国以及日本。尤其是，传统上在这个流程中的倡议者们——项目团队及其所在治疗领域的负责人——会确信新流程将准确刻画他们的项目，包括技术和商业上的风险。而与项目无直接关联的其他成员——其他项目团队和治疗领域的负责人、地区和职能部门高管以及企业高管——可能会对流程的透明度和一致性有所要求。他们能对相关团队的想法有所助益吗，或将项目进行彼此对比，又或是了解项目之间是如何相互影响的？
大多数研发组织都认为决策只是一个事件，而非流程。他们对关键决策会议寄予厚望，但大多数情况下，史克必成也不例外，真正的问题在会议召开前就已经发生了。所以，史克必成所设计的这个流程——项目团队和公司决策者间的三段式对话——聚焦于对资源配置决策的投入和组织在准备这些投入时所发挥的作用。
第一阶段：制定选择方案
我们坚持让项目团队至少制定四个选择方案：现行方案（团队可继续跟进当前的活动计划），“追加投入”方案（团队可能在该项目上增加投入），“减少投入”方案（团队可能在该项目上减少投入），以及一个最小化投入方案（团队在放弃该项目的同时尽可能保有已收获的价值）。在流程指导人员的协助下，项目团队从阐述项目目标开始，这类目标通常是研发靶点作用于某一种或多种疾病的特定化学实体。然后会进行头脑风暴，来讨论四个投资选择方案下分别该做些什么。
第二阶段：对选择方案进行价值评估
当我们设计的流程进行完第一阶段，需要有一个统一的方法来对每个选择方案进行价值评估。我们采用了决策分析法，因为它透明度高，能够捕捉到药物研发的技术不确定因素及商业风险。针对每一个选择方案，我们构建了决策树，由最懂行的专家构建决策树的结构，评估每个项目的主要不确定因素。
第三阶段：创建项目组合并配置资源
这一阶段的目标是，以所有项目选择方案为基础，建构最具价值的项目组合。在不同的战略维度下对其进行检验，包括不同情境下的项目稳定性、研发管线上各个治疗领域和不同阶段之间的平衡、考虑到史克必成的技术和商业资源情况下获得成功的可行性。结果显示，投资回报预期最高的项目组合与现有项目组合差异很大。只有4个项目获得预期投入，10个项目可获得更多投资，还有6个项目会削减投资。因此，高管团队便可直接讨论新的项目组合，无需再耗费时间和精力来质疑相关数字和假设了。
新流程不但减少了资源配置过程中的争论，还促使公司改变其投资策略。尽管公司高层已经开始着手削减研发预算，但他们对投资决策有了新的认识：他们相信，在没有额外投入的情况下，新研发项目组合的价值比此前高出30%。此外，额外投入的边际回报率增长了3倍，由5：1增至15：1。为了开拓这一机会，公司最终决定将研发投入增加了50%以上。
这个三段式流程——生成选择方案、对选择方案进行价值评估和创建项目方案组合——使得决策者和研发人员就公司的最佳投资选择达成共识。公司所采纳的这一流程是基于我们的经验制定的。我们的经验表明，单凭价值标准、引导方法、同行评审会议或外部验证这些办法中的任何一项，无法解决很多像史克必成这样的公司所面临的复杂的资源配置问题。最终我们认识到，通过解决与资源配置相关的软性问题，例如信息质量、认可度和信任度，我们同样解决了硬性问题：我们该投入多少资金并将它们投向何方？
原文：
How SmithKline Beecham Makes BetterResource-Allocation Decisions
Paul Sharpe and Tom Keelin
Havard Business Review, Mar-Apr 1998, 45-57
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