卸任在即，GSK掌舵人谈经营理念 | 投稿
编者按
1985年，一位21岁刚从英国名校诺丁汉大学经济学毕业的年轻人Andrew Witty正在为工作发愁。诺丁汉大学的毕业生，在人才市场上一直都是大公司争相追逐的目标，Witty的烦恼是如何在众多选择中决定，考虑再三他最终决定加入英国最大药厂之一的Glaxo，也许那时他从没想过在二十三年后，他会成为领导这家全球最大药企之一葛兰素史克(GlaxoSmithKline/GSK)的CEO。
2008年，在人才济济的GSK，44岁的Witty击败比其年长四岁时任GSK美国制药总裁Chris Viehbacher接班法国人Jean-Pierre Garnier 成为全球CEO，Viehbacher于同年离开了工作了二十年GSK，出任Sanofi的CEO。Witty和40岁就当上Roche CEO的 Severin Schwan，成为最年轻的大药厂CEO之一。
Witty深知创新重要性，看到了大药厂研发效率日趋走低的情况下，Witty大刀阔斧改革研发架构，将公司庞大的研究部门分成了较小DPUs (discovery performance units)，2011年，Witty第一个三年评价时，留下其中38个DPUs (discovery performance units)，这38个DPUs就像一个个小的Biotech公司，每年Witty会淘汰前景不佳的DPUs并增加新的DPUs，平均每三年有20%DPUs被砍掉，直到去年底， GSK拥有30个DPUs其中大约20个来自原先的DPUs。而这些DPUs也为GSK贡献了65%临床项目，不得不说Witty在控制研究费用的同时，也保证了高效的产出。
GSK House, 伦敦
在提高研发效率的同时，在2009年，Witty宣布他将尝试改变GSK的药品定价，让更多低收入的人群能用上GSK的产品。
2012年Witty被英女皇册封为爵士以表彰其对英国经济及制药业的贡献。如果说前三年，Witty可谓是顺风顺水，那么2012年之后，Witty遇到了一系列的挑战，从美国到中国再到英国，一再爆发的合规事件让Witty头痛不已。
Andrew Witty, 2012，伦敦
2014年，Witty促成了GSK和诺华 (Novartis) 两大欧洲药厂间的大换血， Novartis获得了GSK的肿瘤业务，而GSK加强了其疫苗业务。
今年三月，Witty宣布将于明年三月从GSK退休，今年九月， GSK宣布GSK消费保健品CEO Emma Walmsley将在明年接替Witty成为新CEO，这位曾在上海担任欧莱雅中国消费品总经理Walmsley也将成为历史上第一位大药厂的女CEO。
在他的任期最后一段时间，《研发客》收到了Witty的投稿，作为《研发客》的执行主编，我看到了Sir Andrew Witty在传达他的经营理念，也看到他的反思。新药研发的复杂性和不可预测性让研发失败率高居不下，而支付方并不愿意为失败而买单，提高研发效率是每个制药企业CEO不可回避的难题，能不能通过降价来换取更大市场从而维持持续的研发投入呢？让我们拭目以待。
戴佳凌
《研发客》执行主编
Sir Andrew Witty 葛兰素史克CEO
来源 | GSK
提高医疗服务的可及性：可持续经营之道
撰文 | Andrew Witty （安伟杰爵士）
近十年我们见证了全球健康事业的巨大进步，更多最贫穷国家的儿童获得了预防致命性疾病的疫苗接种， 更多人获得了帮助控制被忽视的热带性疾病的药品， 更多妇女在怀孕生产后活下来， 这帮助人们生活更长久。
这些进步要归功于多种因素：投入、资源、以及来自政府、慈善机构和企业的努力；更有千年发展目标等全球目标，现在则有可持续发展目标，共同帮助改善了全世界最贫穷社区的前景。曾经无人想到企业会成为这里的一道风景线，但如今，企业已成为公认的重要力量，支持着健康生活与民生。
在医疗行业尤其如此。以GSK为例，通过做企业力所能及的事情，即开发创新药品和疫苗，并提高可及性，可以利用我们的资源和覆盖去改善民生、书写繁荣、提供就业，带给人们急需的物品和服务。通过让人们活得更健康，我们可以帮忙释放人类和经济潜力，营造一种人人都能成功的环境。
这种方法是现代化企业的组成部分，并且认为只要做对的事情，就能把事情做好。但这并非偶然。在GSK，过去10年来，我们对业务模式进行了根本性改革，以促进创新和拓宽医疗服务的可及性。这一努力体现在我们历次问鼎药品可及性指数排行榜。该独立指数排行榜严格评估了前20家药企在提高可及性方面采取的措施。GSK刚刚连续第五次荣登榜首。
肩负最艰巨的医疗挑战，迫使我们去思考如何投资、投资哪里，创建平衡的产品组合，改变传统的研发条件……如何为最贫穷社区设计药品，解决付不起药费的问题呢？所以我们将传统的研发模式颠倒过来，开放我们实验室的大门，与外界的研究者合作。
肩负最艰巨的医疗挑战，迫使我们去思考如何投资、投资哪里，创建平衡的产品组合，改变传统的研发条件。比如在被忽视的热带病地区，科学落后，经济条件也差。如何为最贫穷社区设计药品，解决付不起药费的问题呢？所以我们将传统的研发模式颠倒过来，开放我们实验室的大门，与外界的研究者合作。
同时，由于对研究的重新思索，我们得以帮助更多国家的更多患者获得我们的产品。通过药品和疫苗的分级定价等模式，我们可以确保一个国家的可支付性与其收入水平同步，并可持续地投入我们的研究。在一些最贫穷国家，我们的专利药的价格不超过发达国家药价的25%，就是成本价。例如我们的待批疟疾疫苗，专为撒哈拉以南非洲地区的幼童而设计，获批后将以非盈利价格供应。
要想拓宽医疗服务的可及性，没有捷径可走。我们必须根据具体情况采用特定的方法。思考价格以外的东西，这也很重要。举例来说，要让患者拿到药品，你还需要有效的供应链和训练有素的卫生工作者。只有通过合作才能做到这些。因此我们将在最不发达国家赚到的利润的20%进行再投资，用于强化他们的医疗体系。通过三家慈善合作伙伴，包括“救助儿童”组织，过去六年来，我们已帮助培训了40,000多名卫生工作者，服务1,100万人口。
这并非博爱，而是一种新的经营方式。我们历次问鼎药品可及性指数排行榜，同时改善了财务状况，证明了适当地刺激创新和拓宽药品及疫苗的可及性完全可以并存。
但我们不能就此止步，新涌现的挑战威胁着全球健康事业。从发展中国家的非传染性疾病负担直至抗生素的耐药性问题。政府肩负加强卫生体系以应对当前和未来挑战的重任。但作为一家企业，和一个行业，我们必须走得更远、更快，将我们的药品和疫苗带给最有可能使用它们的人。对患者、企业和社会而言，这就是要做的正确的事情。