袁立：“一带一路”引领发展转型升级再塑辉煌
东西南北中，金木水火土。
中土人心向四方，用自己踏实的脚步连通世界。
作者：袁立
我国工程承包企业海外经营规模不断扩大，但经营管理水平并未得到同步提升，企业的各类困惑和担忧挥之不去，海外经营如履薄冰，转型升级势在必行。
转型升级有两个层面的含义。通俗地讲，所谓转型，就是开发目前主业之外的新领域，向另一个利润率更高的业务领域拓展；所谓升级，就是在企业目前正在做的主业方面向上游和下游拓展，提升产业链管控能力，巩固自身的产业地位。对于工程承包企业而言，转型和升级是相辅相成的，并不能将它们截然分开。企业在升级的过程中必然涉及到转型，在转型的过程中也一定会伴随着升级。
结合中土集团38年来的海外发展实践和亚吉铁路建设的成功经验，我谈一下新形势下国际工程承包企业转型升级的内涵、路径选择的设想及体会。
亚吉铁路经验和启示
2016年10月6日，连接非洲东部埃塞俄比亚和吉布提两国首都的跨国电气化铁路——亚吉铁路正式通车运营。亚吉铁路战略价值显著，可以发挥出促进人员、商品和物资运输的互联互通以及带动区域经济繁荣的纽带作用，是“一带一路”倡议的标志性成果。亚吉铁路开创的“建设一条铁路，拉动一条经济带”的亚吉模式，也为我国扩大国际产能合作提供了新的发展思路。
亚吉铁路是中国铁路成套技术标准对外输出的典范，使得中国铁路全产业链“走出去”的优势得以淋漓尽致地发挥出来。亚吉铁路的融资方为中国进出口银行。中土集团拥有吉布提铁路10%的股份；亚吉铁路项目业主代表为中国国际工程咨询公司及铁道第三勘查设计院组成的联合体；亚吉铁路机车车辆全部使用中国产品，并且带动了四亿多美元的中国机械设备、通信信号及四电设备、建筑施工材料出口；2016年7月，中土集团、中国中铁组成的联营体与埃塞铁路公司、吉布提财政部签署“亚吉铁路运营管理服务合同”，为埃塞和吉布提两国铁路提供为期6年的运营和维护管理服务，包括项目技术培训和技术咨询服务。由此，亚吉铁路完成了中国铁路“走出去”的投融资、设计、施工、监理、装备材料供货和运营维护为一体的全产业链闭合。
亚吉铁路的成功建设，可以给中国企业更大范围、更深层次地参与“一带一路”建设带来如下启示。
一、投融资是“走出去”先导
“一带一路”沿线的多数国家属于发展中国家，财政能力有限，大多数重点项目需要资金支持，项目融资成为大型工程项目签约前需要优先考虑的问题。“介入投融资环节”是工程承包企业形成海外竞争力的必由之路，企业可以与各类金融机构在“两优”贷款等领域开展深层次合作，携手“制造”项目，实现共赢。未来，企业能否充分利用中国政府资金、金融机构贷款和企业自有资金，推动投融资与项目建设相结合的多种模式运作，成为企业“走出去”承揽大型工程项目的关键因素。
二、中国标准是“走出去”核心
要积极推介中国标准，全力开展标准对接。中国铁路（包括其他工程）想要更好地走向世界，需要发布一系列受到普遍认可的自主知识产权和一套得到国际承认的技术标准和规范，通过标准的输出掌控工程技术话语权。目前阶段，以非洲、南美洲、亚洲等发展中国家为重点，大力推介中国标准，并力争在重点国家取得突破，使中国的技术标准在国际市场逐步获得认可。
三、综合服务商是“走出去”目标
要从过去承揽EPC项目做传统的工程承包商，逐步向积极参与“投建营一体化”，做境外投资商、多元运营商和综合开发商的方向转变；要从过去建设单一工程向积极参与区域经济开发，带动国际产能合作的方向转变。
四、服务当地是“走出去”准绳
要做好自身角色定位，主动顺应项目所在国发展战略，服务当地经济和社会发展，注意环境保护和生态平衡，履行好企业的社会责任。要主动加强与当地政府和主管部门的沟通，主动协商，建立定期会晤机制，处理好与业主、设计、监理以及劳工之间的关系。要实施属地化经营方针，更多地雇佣当地高级雇员和劳工，促进当地就业。对于相对贫穷和落后地区，还要更多地参与社区建设，适时开展公益活动，改善当地教育和医疗条件。
转型升级需把握方向调整定位
一个企业的发展与一个国家经济发展类似，也有其自身的增长曲线和客观规律，一般要经过起步期、上升期、平台期、回落期四个阶段。实践表明，企业通过转型升级和创新经营，发展曲线的斜率是可以改变的，一旦突破了平台期，整体经济状况就会迈上一个新台阶。
思路决定出路，格局决定结局。企业只有积极适应形势变化，主动进行优化调整，才能实现效益增长速度超过规模增长，在激烈的市场竞争中生存、发展和不断壮大。
转型升级的目标和方向是：其一，海外经营风险大，企业必须要升级，强化高端运作的能力、资源整合能力、产业链管控能力；其二，海外经营利润低，企业必须要转型，向利润率更高的业务领域拓展。
结合自身海外经营发展实际，经认真研究，中土集团重新调整确定了“十三五”发展的战略定位：把中土集团建设成为在全球范围捕捉最有价值的商机、在全球范围配置最有效率的生产要素、创造高于同业平均价值的全球公司。
在经营地域上贯彻“全球经营、非洲为主”战略，并沿着国家“一带一路”战略发展方向，逐步向欧洲、美洲等国家拓展。在经营领域上贯彻“1+N”战略。即：以海外铁路和轨道工程为主，不断向公路、房建、桥梁、隧道、市政、港口等多领域拓展；以承包工程为主，积极推进海外规划设计、投资、铁路运营、物流、经贸合作区、房地产、工业、国际商贸等多元化经营。
结构调整当机立断优化资源
著名学者钱德勒（Alfred D.Chandler）教授在研究美国企业组织结构和经营战略演变过程时，提出“企业组织结构是随着经营战略的变化而变化的”这一具有重大意义的论断。也就是说，企业组织结构不仅具有多样性特征，还具有动态适应性特征。企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计与选择，反过来，企业经营战略的实施过程及效果又受到所采取的组织结构模式的制约。这一论断被后人称为“钱德勒命题”。
改变管理模式可以释放出更多生产力。如果将“钱德勒命题”加以引申，在战略定位和发展方向确定后，企业内部结构调整就成为落实目标的重要抓手。
自2016年以来，中土集团战略上进行“顶层设计”，积极谋划“1+N”战略中相关多元化业务的未来；战术上审慎决策，细致稳妥地推动具体业务层面的工作落地，并初步取得实效。
一、在重点市场设立直属国别公司
在尼日利亚和埃塞俄比亚两大支柱市场设立直属国别公司，赋予其更大的经营、人事、财务和资源调配权，并积极推进区域事业部实体化改组。国别公司既要做强承包工程主业，更要做活相关多元化业务。这是中土集团贯彻“1+N”战略的一项重要举措。同时，为进一步加大海外市场的开发力度，将成熟的区域事业部进行实体化改组，并参照公司化机制运作。
二、设立中土资产公司
从外部环境看，国际工程承包行业面临新的机遇与挑战。以往由政府投资、企业承担EPC工程建设的被动型经营模式，逐渐向企业前期参与项目策划、共同落实资金来源并分享项目长期收益的主动型经营模式转变。这种发展趋势需要企业积极调整发展战略，抢占行业高端地位。从内部关系看，经过多年耕耘，中土集团已在海外自贸区开发、房地产开发、股权投资、矿产资源投资等领域做了长期有益的尝试和布局，培养了专业团队，积累了相关经验。
中土资产公司成立目的是将产业投资、房地产开发和资产管理类业务进行集中管理，打造新的利润增长点。
一是要进一步广纳贤才，招聘和引进投融资、房地产、资产管理、市场研发及项目管理等各类专业人才，并逐步形成人才梯队；
二是将现有的投融资项目进行梳理和分析，针对不同的项目模式，如股权投资、合资、独资、PPP项目以及任何基于“互利共赢”的项目模式，采用不同的投融资方式，充分利用好财务杠杆的正效应，分类推进，各个击破。同时还要积极物色收益率高的投资项目；
三是要将现有分散的经营性资产划转给资产公司经营，提升管理资产的收益率；
四是要加快推动境外融资平台建设，打造境外资金管理中心。
三、积极探索海外并购
通过深入细致研究，选择二三宗符合公司发展战略需要、财务和业务状况良好、市场前景广阔的海外企业进行并购，推动企业转型升级，实现跨越式发展。
四、防范企业各类风险
海外经营面临的诱惑大、风险多。对于国际工程来说，不同类型、不同资金来源、不同地域的项目，其风险种类和程度是不一样的，需要用不同的“钥匙”开不同的“锁芯”。
第一，要牢固树立风险防范意识，完善风险防控及内控体系建设，强化风险预警、提高预判能力、注重事前防控，从源头上应对各类风险。在潜在风险高的重点国别市场设立风险监控专职岗位，辨识和梳理重大风险源，制定风险防范具体措施。
第二，要强化市场和项目调研，自觉规范新市场的进入和海外投资行为，不盲目进入不能形成有效监控的海外市场，除重大战略项目之外，不得以零利润甚至亏损的条件承揽境外项目。
第三，要加强对国际经济、行业政策、货币政策、汇率变化的研究，强化资金集中管控，建立现金收支预警系统，加大验工计价和清欠工作力度，规避收款、税务、成本、汇兑损失等风险。
第四，要加强对市场及项目的监督检查，强化合同管理，完善法律风险防控机制，能够及时发现风险，应对风险，化解风险，确保海外业务的健康发展。
转型升级是企业自我发展的必由之路。大凡在“走出去”历练中取得成功的企业都有一个为应对各种困难和挑战而“转型—升级—再转型—再升级”的摸索过程。“莫听穿林打叶声，何妨吟啸且徐行”。让我们保持一份淡定与自信，在我国政府“一带一路”倡议的引领下，企业“走出去”之路一定会越走越宽，越走越远。
（本文作者系中国土木工程集团有限公司董事长、党委书记，原文刊登于《国际工程与劳务》杂志2017年第7期）
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