关还是并：个人律所转型发展的瓶颈与机遇｜律事观察



作者▷吴迪迪

来源▷律新社

大所浪潮正席卷而来，中小所何去何从？最近“一带一路”话题热起来，大所动作很多，中小所寂然无声。每当大业务翩然来临，中小所都由于规模所限，无法接单，只能黯然目送其离去。

司法部数据显示，截至2014年底，全国共有律师事务所22000余家，其中合伙所15300余家，国资所1400余家，个人所5300余家。几年前，个人所数量迅速增长，即使“假合伙”也要“真单干”的律师们，也让人看到了“一个人的精彩”。然而近年来有些个人所转型，有些个人所不景气，有些个人所关闭，变化如此迅疾，让人有些眩晕。

在涌进法律服务行业的大军里，除了一往无前者，不少身影已经悄无声息地向左向右拐弯了。放弃或转型，选择的背后是什么？坚守个人所阵地甚至能做到欣欣向荣的律所，支持他们的又是什么？

忍痛关所

个人所的荣誉与烦恼

2017年，广东信荣所关门成为深圳律师圈新闻，在信荣所前主任张茂荣律师撰写的《从信荣所闭所看中小所发展困境》一文中，他在广东信荣律师事务所十年以来发展到巅峰又最终无奈闭所中，感悟出中小所发展的困境：政府招投标首选大所，租金优惠办公室的提供只限于纳税大所，小所没有市场竞争力；很多大型法律业务，客户需要招投标首选也是大所，小所基本不在考虑范围之内；没有各方面律师协作，难成团队，业务发展难等种种阻碍。

信荣所的闭所消息让人联想到另一位著名家事律师贾明军，他从外地来沪青年律师做成全国鼎鼎有名的大律师，亲手创办国内首家婚姻家庭律所沪家律师事务所，又亲手关闭了它，再加盟到了中伦律师事务所上海分所。

现在贾明军已经在私人财富管理领域声名鹊起，专业专业再专业，是他给自己专业团队的定位。2015年2月5日发布的“钱伯斯”(Chambers and Partners)律师年度排名中，贾明军律师已经作为中伦律师事务所律师荣登钱伯斯“私人财富管理”第一等，他自己还组建了笨鸟俱乐部，不断推出各种培训，带领私人财富管理领域的人才成长，也俨然成为这个专业领域的带头大哥。

越来越多中小所的创始人和骨干律师加盟大所，是否已经成为了当前律界人才流动的趋势？

面对大所或人工智能竞争

核心问题是专业化

律新社发现，也有一些中小型律所深入研究行业规律，坚持走自己的路。

“黄培明律师最近整理翻译了美国律师协会（American Bar Association）2016小型律师事务所研究报告，有心、有趣也非常有启发，在美国这样一个成熟的法律服务市场中，调研结果显示90%的美国小型律师事务所面临着以下两大挑战：一是新客户、新业务从哪里来；二是管理花费太高。”上海宋海佳律师事务所顾立平律师认为，其实这是大所和小所都面临着的两大问题，只是表现形式不同，而唯一的解决方案就是专业化。

新客户和新业务获取难度大？小所认为对自身的冲击来自两方面：一是来自大所的竞争；二是日益普及的法律电商的竞争。相对于大所，小型律所不具备规模化优势；相对于法律电商，律所又不具备价格优势。所以，“差异化”才能体现出竞争力，而差异要体现在专业的深度和精度上。

与大所相比，小所更容易打造专业品牌

以宋海佳律师事务所为例，他们的定位就是“一家专注解决股东纠纷的律师事务所”。在他们每年的业务统计中， 87%以上的业务收入来自股东纠纷、股权激励和股权融资项目，90%以上案件类型都与公司法、税法相关。只要客户咨询、委托的事项与公司法、税法无关，案件标的再高，就一定交给其他专业的律师处理。他们希望把更多的时间、精力放在公司法、税法专业的研究上，继去年出版《重新定义股权激励》一书后，今年上半年就要完成《合伙人—股东纠纷法律问题全书》的再版，并出版《一个案例读懂股权融资的税》、《公司控制权争夺与预防—现状篇》两本书。

在专业上的坚持是有非常鲜明的成果的，“我们的客户来自全国各地，不再从同一个地方来，而是为同一类事情、案件来。去年的客户中，有一半是客户的顾问律师带着客户来让我们专门解决股东纠纷的。”顾立平律师认为，以前提“专业化”是行业的标语，现在已经成了市场和客户的诉求，越是优质的客户，越是愿意在不同的问题上聘请不同专业的资深律师解决问题。“能有全国各地的律师带着客户找我们，说明我们的行业对专业化已经作好了充分的准备并欣然接受。未来，具备专业竞争力的小所与其他律所（无论大小）之间的关系，更多的将是合作，而非竞争。” 

专业律师不仅无惧法律电商，更能辅助其发展

顾立平向律新社表示：我们律所接触法律电商、大数据和人工智能这些概念很早。眼下，法律电商能力所及的范围在于模板化、格式化、程序化的法律服务，比如生成一份合同，形成一套工商设立、变更材料，业务范围还集中在比较中低端的业务。以美国最早的法律电商之一Legalzoom来说，合同类的法律文书业务占比78%。目前的法律电商还很难从事强专业性、定制化的法律服务，无法动摇律师服务市场的核心收入。

当然，随着人工智能的发展和日渐充沛的大数据信息量，它能做的业务面会越来越广。但人工智能和大数据在法律服务上的质量提升，更需要专业律师的帮助。从2014年起，宋海佳律师事务所就着手建立了“大数据实时测量股东纠纷诉讼系统”，实时地从全国裁判文书网及权威数据库上传的3万余份股东纠纷民事判决书资料库中，按照时间、审级、地区、律所、律师、法院、法官、诉由等不同维度，抓取、统计、分析股东纠纷诉讼数据、特点。以实现评估股东纠纷诉讼风险、完善治理结构缺陷的目的。在建设这一系统的过程中他们发现，诸如“时间、地点、法院、律师”这些维度谁都能想到，但如何给股东纠纷的“诉由”进行归纳，贴“标签”，非专业的公司法律师就无法做到。“专业律师在大数据、人工智能的构建和学习过程中，提供的是专业思路和专业标签，而这是人工智能和大数据在法律应用上的灵魂”。

顾立平律师认为，“即使有一天，当我们只要输入案件的基本信息、证据，人工智能就可以更精准的判断诉讼风险时，只有一类律师不会被替代，就是那种知道怎样安排办案思路和策略，怎样决定协商谈判的时机和方案，怎样捕捉双方商业动机与筹码的专业律师。人工智能将成为专业律师更得力的助手，而不是竞争对手。”

组织变小是趋势，但小中可以有大，专业化仍是前提

美国小型所担忧的第二个问题是管理花费。但管理的成本不止包括费用，还包括时间、精力、决策成本。“大到搬个家，小到发行一本期刊，一个大所需要合伙人集体议事，决定方案和成本分摊。决策效率不高是很常见的。”因此，管理成本也是大所和小所共同的问题，只是表现方式不同。

谈到中小律所的发展，以及许多所在寻求合并的现状，顾立平认为“数量上，小所是趋势，我们不排斥甚至鼓励合并，但前提是高度专业化，愿意放弃。”

组织结构变小这一趋势是有必然性的。庞大的机构起源于大航海时代，当时商人需要更大的组织来垄断市场，获得政府特许经营权。时过境迁，现在各种行政特许在减少甚至消失，资金可以众筹，市场化的利益分配模式比古老的雇员模式更科学、合理。小组织决策快、效率高，马云说，过四五年平台企业是否还会存在都是很大的问题。现在的个体，正在具体又成规模地被激活。“律师行业中的大所，绝大部分本就是小团队的集合体，比企业更容易顺应组织变小的趋势。”顾立平律师说道。

“当然，小中也可以有大，专业律师团队之间的邦联制可以让各专业的律师实现合作，体现出大的优势，但条件是高度的专业化，每一个团队都愿意放弃非本专业的业务，真诚、彼此信任的与其他团队分享资源。”

聚势发展

小所可以形成新的品牌价值

作为一家中小型精品所，上海巨盾律师事务所的专业领域是为企业客户提供股权综合解决方案，他们的律师从规范公司治理、预防公司僵局的角度出发，针对公司的治理结构提供战略咨询服务。明确的品牌定位、配合精准的市场推广，让成立一年半的巨盾所成为了律派巨匠律师机构的发起人，这家双品牌绑定发展的中小所，逐渐获得了行业内的专业口碑。

在巨盾所主任赵玉刚看来，任何行业都存在大公司兼并小公司的情形，大公司通过规模和品牌优势形成垄断，小公司只能在夹缝中寻找生存和发展机会。当小公司的机会越来越少时，被兼并或出局是迟早的事儿。

“近几年的律师行业，也出现了大所越来越大的情形，掠城夺池，竞争激烈，小所如无法形成自己的品牌优势和发展路径，发展空间只会越来越小。”赵玉刚说，在这种状况下，小所要么放弃自我，加入大所；要么不甘平庸，奋起挑战。因此，如何用“挑战者思维”与领先者开展较量，成为了小所管理者必须思考的问题。

在企业品牌发展史上，有不少新品牌成功挑战的案例，比如，华为和小米向苹果和三星发起强大挑战，ZARA、优衣库把ESPRIT、佐丹奴等品牌拉下马。赵玉刚认为，新品牌层出不穷，原先的行业领头羊正在经受各种挑战。

沿着旧地图，永远找不到新大陆。当律派巨匠、瀛和500这样的邦联式律师机构出现时，一切都不一样了。小所通过模式创新、聚势发展，可以形成新的品牌价值，对传统品牌形成挑战。巨盾所和律派巨匠律师机构的成员正在成为行业的挑战者。赵玉刚认为，小所管理者必须对旧的管理模式和思维方式进行自我革命，摆脱自我设限，在互联网时代走出一条不同的发展道路，在激烈的市场竞争中实现弯道超车。

博采合伙所个人所之长

实行公司化管理

优秀的个人所都有着自己的一套理念和管理方式。

上海刘春雷律师事务所曾荣获“2011—2015年度上海市优秀律师事务所”、“2015年度上海市司法行政工作先进集体”的“双优”殊荣，该所负责人——刘春雷律师、叶萍律师系夫妻档已不是秘密，但鲜有人知：执业前，刘春雷律师曾在大型国有上市公司、全国最大民企集团的公安、纪检、监察、法律等岗位担任要职；叶萍律师曾任四川省自贡市司法局副局长。2000年，两人同时首次参加全国律师资格考试并双双通过，且两人的准考证和律师资格证竟然连号。正是这罕见机缘，促使两人在事业蒸蒸日上时华丽转身，进入上海律师行业。2003年，刘春雷律师在上海市白玉兰律师事务所组建刘春雷律师团队；2008年11月，两人联袂创建春雷所，落户闸北植根闸北。

在精英荟萃的上海律师界，新设律所要立足并快速发展必须有核心竞争力。执行主任叶萍律师告诉律新社，春雷所创设前即有长远规划和精准定位，确立了“创建全国有较高知名度和美誉度的个人所”的发展目标；“做专做精、做强做大”的发展路径；“规范化、专业化、精品化”的品牌定位，着力打造民商事诉讼强所名所。“实践中，春雷所克服个人所单打独斗、孤芳自赏的局限，实现了决策博采合伙所个人所之长，管理采用公司化管理模式，业务狠抓专业化建设，构建了在公司事务、房产建筑、知识产权、金融贸易等领域的专业优势。 ”

不管他所分分合合，律界风起云涌，叶萍说，春雷所始终坚守初心、潜心锻造“专业、卓越、精致”的品牌内涵。据悉，春雷所近日在上海市中小企业服务机构2016年度服务绩效评估中，位列法律服务专业机构中前茅，荣获优秀等次。春雷负责人介绍的秘籍是：把“责任、诚信、品质”的核心价值观植于春雷人内心，并在法律服务中外化于行、固化为制、融化成品。“在律所管理的每一环节都做到精益求精，把承办的每一项法律事务都办成精品工程。唯有如此，律所的发展之路才能更宽广、更久远。”

经近十年进取拼搏，春雷所正逐渐成为上海乃至全国个人律师事务所的闪亮名片。

个人所：依然有自己的发展空间

个人所，仅仅是律所发展的一个过渡，注定要融入大所的潮流中？还是有自己的独立价值？在日本，约有一半的律所是单独法律事务所（即个人律所），尤其是在小地方和偏远地区，几乎全部都是单独法律事务所。在英国，大律师是不允许合伙开业的，他们可共同使用办公场所，分摊费用，这种形式称为“联合律师事务所”。在律师专业化程度最高的美国，70%—80%的律师在拥有25名律师以下的律所执业，其中绝大多数律所是仅有一两名律师的个人所和小合伙所。美国律所的“联合”，也是指几个独立开业的律师，保留自己的律所名，独立承办业务、承担责任，只在形式上有共同的办公场所，分担费用。

我国律师人数已经突破30万，最近10年,我国律师人数保持年均9.5%的增速,以每年2万左右的速度增长；律师事务所达到2.5万多家,保持年均7.5%的增速。

对于小所向往“融合”大所，目前不外乎并入、分所、联合、“大所与小所做朋友”等，对于不同的方式，各个大所也有自己的选择和理由。段和段律师事务所副主任吴坚告诉律新社，律所规模化是趋势，但并非分所越多越好，而是一定要有选择性。“我们绝非盲目追求人员规模，甚至有意识地在控制人员规模，我们希望是一个‘合理规模’。在选择‘开分所’时，我们更加注重机构规模，也就是建立起一个全球范围内的段和段的网络和品牌，而且非常注重工作和业务的协同性。在地域上，我们优先对考虑中心城市，至少是省会城市，而且它在当地要有特色。我们目前选择的当地合作所，一般都是业务偏涉外的，与段和段一直以来的涉外形象比较匹配，而且当地分所的负责人一般都是当地律协的会长或副会长等有重要影响力的人物。以2016年开业的重庆分所为例，我们选择与当地最大一家律所内最有活力的一个团队合作，业务类型和价值观等与段和段都比较契合。”

再比如“君合好友圈计划”，大所为什么要和小所做朋友？因为中小律所的专业经验和协作能力等不如一些规模大所，而大所也有自己的需求，比如需要在没有自己分所或办公室的地方，需要熟悉当地情况又“信得过”的律所。君合律师事务所上海分所主任邵春阳说，这是一个三方共赢的平台，对于加入的中小所律师而言，可以通过君合的培训提升业务技能和管理水平，获得业务机会。对于君合而言，相当于拓展了全国范围内的律师资源，形象地说是“养了一池鱼”。这些最终都可以为客户节省成本。“好友圈”的目标就是把所有加入平台的律所和律师们的资源和能力链接和发挥出来，形成实际上的互助平台，“争取胜似一家，不是一家；不是一家，胜似一家”。

从我国各大律协官网上可以看到，中小型个人所仍是重要的组成部分，他们以个人姓名命名律所，就是将自己的口碑、形象与律所的声誉拴在一起。在多元化的法律服务领域中，个人所的存在为需要法律服务的民众提供不同层次的选择，个人所已不再是被限制在社区的低端业务，应该给予其更多的空间，让有能力做中高端业务的个人所做大做强，或坚守，或转制，应该由市场和个人所自己来决定。