反僵化：有些公司活着，但已经死了｜好书推荐
尽管一家公司的平均预期寿命大约是 15 年，但在技术快速更迭、挑战不断升级的今天，活不过 5 年的公司比比皆是。不得不令人佩服的是，仍有 5% 的企业存续了超过 50 年，它们是怎么做到的？
麦肯锡全球资深董事合伙人克劳迪奥・费泽（Claudio Feser）与张海濛认为，想要让企业成为常青树，你必须学会反僵化。
他们在合著的《反僵化：企业转型升级新路径》（Serial Innovators）一书中，深入分析员工和公司陷入僵化的过程和原因，并结合自身多年实践经验，通过调整组织架构、更新激励机制、平衡新老业务、打造敏捷文化、培养学习型团队、提升领导力等角度，全方位地勾勒出公司走出困境、转型升级的新路径。
本文节选自《反僵化：企业转型升级新路径》。
PS：文末有惊喜！
反僵化
企业转型升级新路径
克劳迪奥・费泽、张海濛 / 著
陈黎 / 译
中信出版集团 2017.5
企业增加了越来越多的部门和层级，以应对增长的市场需求，然而随着组织复杂性的不断提高，僵化成为企业失败、腐化和死亡的重要原因。时代变化太快，重视创新显得尤为重要。
问题不在于我们的企业快速发展有问题，而在于我们该如何遏制僵化，以及如何保持、补充组织的适应能力，培养创新能力。
明智和系统性的反僵化措施将会打断或至少减缓企业的僵化过程。以下 7 项反僵化措施显得尤为重要：
培养企业员工有所作为的意愿
第一个反僵化措施是利用人类渴望在生命中有所作为的愿望。这也可以用于定义公司的宗旨，即通过开发新产品和服务，让客户的生活更安全、更健康、更丰富、更美好和更有价值。
公司的终极目标应该是生存、复制或成长，存活时间较长的公司在满足为各种利益相关者创造价值的边界条件时，最终也创造了超过平均水平的收益。然而，公司并非仅为生存。组织由人员组成。人类大脑倾向于寻找“意义”。人类自然而然地希望在自己的生命历程中创造不同。人们将生命中的很大一部分时间都花在了工作上，当企业和雇员对同一事业都怀有激情的时候，双方都会受益。
人类有与生俱来帮助和支持他人的需要，专注于帮助他人的公司在为其员工提供意义方面非常强大。认识到这一点，企业会发出这样的使命声明，“我们的使命是改善患者生活”或“增加我们客户和家庭的财富”。
史蒂夫・乔布斯的话也说明了这一点。1983 年，乔布斯结识百事可乐的高管斯卡利，力邀斯卡利加入苹果团队，担任苹果公司的首席执行官。乔布斯问斯卡利：“你希望这辈子都卖糖水，还是想和我一起改变世界？”这个问题表明，对于史蒂夫・乔布斯而言，苹果公司能使人生有所不同。
一个企业的宗旨应该首先对领导者而言真实可信和充满意义。领导者明确致力于践行企业承诺，不仅仅是说说而已。明确致力于践行企业宗旨意味着领导者为此投入时间、承担费用甚至放弃收益。
此外，领导者要以自己的经验和情感为基础，通过激励人心的故事和比喻，以富于情感的叙述，培养员工敢作为的意愿。大脑将我们的所思所想组织成了故事。与处理清单列表或事实相比，大脑更加擅长处理叙事，讲故事更能让员工感同身受。
打造学习型的高管团队
非常重要的是，团队中要有不同思维模式的人员、具备强大自我效能的人员以及与企业宗旨保持一致的人员。让这样的人站在关键岗位上，企业才能适应环境变化。研发、市场营销等组织部门在适应性方面往往发挥了更加重要的作用。
高管班子的组成和活力对于公司适应性和创新而言举足轻重。反僵化组织的高管团队成员很可能需要具备四个特点。
▨ 需要有强大的自我效能。自我效能强大的领导人会设定更高的目标，运用更全面的技术来解决问题，并且适应性更强。
▨ 高管团队的成员需要有积极的学习态度。这样的人不太拘泥于自己过去的工作，往往不会将挑战和挫折视为个人的失败，而是视为学习经验。
▨ 高管团队的成员需要有不同的认知模式。高管团队一旦具备多样化的认知模式，将是公司的一笔巨大财富，可以帮助公司从容应对动态且复杂的外在环境。如果这些高管团队成员有广泛的经验和认知模式，在出现新的挑战时，领导者更容易将其识别出来。
▨ 高层管理人员需要以团队形式运作。运行良好的团队成员必须保持目标一致，鼓励通过有效的对话应对重要的挑战，定期对自己业务部门的绩效进行评估。
评估高管团队成员，不仅要评估其现有的资质，还要评估其是否有能力发展出企业所需要的特质，这一点非常重要。我们之前也已经看到，神经可塑性受到刺激时，人们可以在态度和能力上产生显著的变化。
传达积极的愿景和战略
在充满正面情绪的环境中，组织成员更可能做出改变，参与解决问题和改变行为。积极构想的方向、引人入胜的未来愿景和令人信服的战略都需要积极的情绪，从而帮助人们持续积极地解决问题和学习，使企业具有适应性。
史蒂夫・乔布斯在苹果的逆转中显示了积极构想的影响力。他的行动展现了简单明了、积极正向和感动人心的发展方向的巨大力量。他回归苹果公司后，重新定义了苹果公司的形象。他将苹果公司从一个苦苦挣扎追求几个百分点的市场份额并被边缘化的公司，转变为小而精、令人羡慕的企业代表：创始人敢于“不同凡想”。
这种观点与许多变革大师的建议形成了鲜明的对比。这些大师表示企业为了持续变革，需要开发“着火的平台”。这种观点的根本问题在于，它忽视了企业实际上本来就具备的持续适应变化和不断创新的潜力。虽然充斥着负面情绪的气氛也会导致行为改变，然而企业不可能时刻处于极端危险的情况下。为了能持续改变，连续不断地强调坏消息最终可能滋生玩世不恭的情绪，努力变革也于事无补。
然而这并非意味着当企业发现身处充满挑战的环境、若干趋势危及企业生存时，其领导人应该回避挑战、粉饰太平，因为员工并非无知小儿。在当今信息密集的世界里，组织成员通常都明白组织面临的问题和挑战。理想情况下企业的领导者应该公开承认企业面临的挑战，传递危机感，以事实为基础，清晰阐述，实事求是；与此同时，要更加强调鼓舞人心的愿景，积极乐观地推动组织不断前进。
建立自我管理的经营部门
公司的层级很繁杂。领导者需要远离繁文缛节，鼓励和激励员工变得有动力去做他们需要做的事情。
自治部门会充分利用目标导向性、对成功的渴望以及人类的创造力。这个概念也不会仅仅停留在事业部或虚拟公司的层面，还可应用于组织层级制度中级别更低的部门。许多公司受到丰田持续改善理念的启发，都在其大量部门成立了自我管理的团队。如今，我们经常会在销售、制造或后台业务等部门发现这些团 51 26942 51 13781 0 0 4627 0 0:00:05 0:00:02 0:00:03 4627队。
自我管理的经营部门具有三个特点。
▨ 清晰可测量的绩效指标。取决于具体的目标和团队的活动，绩效指标可以千差万别。一大挑战是如何选择准确的绩效指标。当使用过多绩效指标或者指标错误时，会产生不符合预期的结果。
▨ 具备自我组织的能力。这意味着这些经营单元获得了实现其目标的关键资源，并获得授权做出决策。应当注意，有大量文献显示，不是所有的团队都具备自主性或参与式管理的条件。经营单元的自我管理，主要是如何组织工作，达成经营目标，而非自己给自己设定经营目标。
▨ 形成定期解决问题、检讨学习的工作节奏。根据经营单元的大小和性质，这可能体现为每年一次的规划和预算会议、每季度或每月的业绩回顾、每周或每天的碰头会。
提升企业员工执行和成长的驱动力
杰出的企业领导会想方设法提高其员工的自信心。如果员工充满自信，他们将取得惊人的成就。
第五项反僵化措施是激励员工的手段要超越金钱激励。该措施希望认可公司成员的表现，帮助他们建立自信心，培养他们实现远大目标的激情，以及帮助他们不断提高自身的能力。
第五项反僵化措施有两个主要的抓手：
▨ 一个是绩效管理和激励制度。绩效管理和激励制度是设定雄心勃勃但可实现的目标，使用个性化的绩效反馈、金钱激励和非金钱激励，以奖励公司成员。
▨ 另外一个是领导力发展。如果团队领导人没有解决问题的能力，也没有能力领导团队以及培养团队成员的自信，不能做出决策，那么高管层很难放心对这样的人授权。无论是对于立志成为领袖的员工还是已经在管理岗位任职的人员，这种能力的开发都一样重要。
有些企业专注于通过正规培训项目培养领导力，一个典型的例子是是雪佛龙油气公司的资本项目领导计划。这个雄心勃勃的学习计划是公司管理人员的必修课。目的在于全面提高领导力和决策能力。常用的方法是确立继任者培养制度。每个有上进心的管理人员，都必须找到并培养自己的继任者，因此每个业务领导都更愿意将其下属培养成领导者。
最后，考虑到领导者产生不同认知模式的重要性，一些公司专注于在不同地域、经营单元和职能之间对未来的领导者实行轮岗培养，比如华为公司坚持的“之字形”干部提拔路径。
培养快速获取新资产和新技能的能力
一个企业能把握的财富创造机会是有限的。在任何一个时间点上，一个企业的现有资源和技术决定了这家公司能捕捉到的机会。
市场上取得成功必需的资源和技能包括特定市场的专业资产（如品牌、知识产权、牌照和授权）和针对特定行业的专业能力（如市场营销、销售管理、生产制造和研发）。因为市场在动态发展，隔行如隔山，企业拥有的在新业务和新的环境中取得成功所需要的资产和技能很少，它们需要能够快速获取这些资产和技能。
企业可以使用四种方法加速这些资产和技能的获取：
▨ “快速构建”相关资产和技能，比如建立内部的创业团队，或针对新业务的需求进行流程再造；
▨ 借力，比如通过建立联盟、伙伴关系或签订许可协议从其他机构借用相应的力量；
▨ 购买，比如通过雇用新人、采购更多技术或收购整个公司，以购买能力；
▨ 快速试错，比如在相关领域的风险投资或若干小型战略项目投资。
培育促进执行和鼓励挑战的文化
企业文化在没有书面规则或政策的情况下有助于指导员工的日常活动。它可以使更多的权力去中心化，同时将具体操作的方式交给个人，给基层员工更多的调适空间。
人们常常认为，企业需要创造人们可以交流看法、讨论问题、学习和进步的环境。虽然这一点没有问题，但是还不全面。应该牢记创立组织是为了执行任务，即落实和执行战略、业务计划。鼓励质疑和挑战，如果不能同时高效执行，可能会导致意见纷纭、议而不决。
当企业具备高效执行自我革命的价值观和文化准则时，企业文化才会变得真正有效。高效执行价值观和准则，也就是“搞定事情”，涵盖了战略执行和协作等因素。
企业可以抵制住自身的僵化过程。这些公司的驱动力来自致力于对客户和社会产生影响的激情，领导是一个雄心勃勃和有积极愿景的学习型高层团队，这些公司由渴望成功和发展壮大的成员组成和构建。它们能迅速培养新能力；此外，它们完全专注于执行和结果，保持外部导向，并不断挑战自己。
做到上述七点的企业能适应动态发展的市场，不断壮大。这些企业是持续创新者，不断重塑自我，改变了行业。通过不断创造使生活更健康、更美好和更安全的新产品和服务，有时它们也改变了世界并创造价值。
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