认清3种职场关系，你可以构建更高效的企业文化 | 首席人才官

文化被认为是所有企业获得成功的关键因素，但它与组织的变革和领导力有什么关系？

Edgar Schein 认为，文化、变革和领导力是一个相互融合的整体，不能将它们视为三个独立主题。

Edgar H. Schein是MIT斯隆商学院教授、社会心理学家，长期在组织文化领域进行深入研究，著有《新职业锚》（Career Survival）一书，提出了许多关于组织和职业发展的独到见解。他的儿子Peter Schein是OCLI.org（提供组织发展与设计服务）创始人兼COO，也加入了Edgar的研究。

在今天的文章中，他们分析并描述了很多企业都在经历的管理变革，并且分享了如何通过认清3种职场关系，构建更高效的企业文化。

文化、变革和领导力

是一个整体

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文化、变革和领导力应该放到一个完整的进程中来探讨，而不能将它们视作三个独立的重要话题。

在当今职场，人们基本都认可文化的重要性。不论组织是否有特别的战略，文化都是它的基底，带有一定的强制性，并能赋予人权利。

组织的文化问题在不同的发展阶段各不相同。初创公司可能会担忧如何建立正确的文化；发展到中期的组织，可能更会关心如何缓解组织中的文化冲突或解决目标不一致的问题；更成熟的组织，则可能聚焦于如何建立具有创新性的文化，或创建鼓励员工敬业的文化，因为过度的稳定会导致员工进步停滞、态度冷漠。

文化存在于组织的不同成长阶段，文化也存在于不断变化的世界。微观、宏观经济形势以及工作流程都在不断变化，因此也需要不断调整文化以适应这些变化。

与过去完全不同，如今大多数的数据采集和决策都在网络中发生，信息以光速传播。如果我们还将变化视作线性进程，也就是说，认为当事情发生时我们有时间按下“暂停-变化-重启”键，那我们就会落后。

我们或许应将变革视作一种没有等候状态的波形，我们需要做的是尽力管理变化的起伏。包含层次结构、工作描述和工作流程的新的工作模型和组织设计，会随着环境的变化而演变，逐渐成为可以持续适应这些变化的流动性过程。

组织在走向成熟的过程中，也会衍生出一系列亚文化。受环境影响，这些亚文化又会反过来改变组织的流程。这些变化将重塑所有组织的领导体系。

领导力

是一个具有流动性的过程

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领导力不再以正式职位的头衔、个人才能或性格为特征，它已经演变为一个具有流动性的过程。

今天很多人的工作是在团队和成员不断变化的项目中完成的，并且随着任务变得越来越复杂、越来越相互依赖，工作中的新成员会不断增加，对领导力的挑战也不断增大。

我们可以将领导力视作，由新的更好的做事方式所创造与实现的。这种做事方式，可能是一个新的策略、一个新产品或服务，也可能是一个组织召开会议或做决定的新方法。

你看到了一个需求、建立了某种可以创造新事物的关系，并接纳了来自组织或某个小组的点子，在某种意义上说，领导力就是源自这个过程。

在各种正式与非正式的组织或者生态体系中，我们都看到了创造这种关系的重要性。它的蓬勃发展可以促进组织的开放与信任，让信息传递效率最大化，最终促进决策的优化。

3种职场关系

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要创造这种关系首先需要对员工的不同层次、类型，以及他们的工作方式做深入的了解。我们发现存在3种职场关系，这也基本反映了社会中出现的所有关系类型。

▨ 关系level -1：支配关系

当某人拥有绝对控制权时，他们之间的关系是支配关系。

▨ 关系level 1：角色关系

在这类关系中，我们尝试扮演不同角色，以便与他人和谐相处，并管理我们的日常事务。在工作中，这一级关系通过组织设计得到强化。员工因为他们拥有的技能，成为被明确定义的角色，与无论职级高低的同事保持适当的社会、职场距离。

我们非常熟悉与此相关的管理文化，也很容易接受它。因为，即使它有时看上去不够人性化，但却是行之有效的。

但它的根本弱点在于，角色之间的距离使得员工很容易缺乏沟通与信任。甚至在严格设计的等级体系中，职位竞争被视为理所当然，这会让保持沉默变为更容易和安全的选择。这使组织容易在质量、安全、客户满意度和创新层面受到影响。

上述两种关系都不会在将来发挥太多积极作用，我们需要的是关系level2。

▨ 关系level 2：个人关系

在一些非正式组织中，员工与管理者形成了一种紧密的联系，建立了更有效的沟通，并且彼此间有更多的信任。

在这种关系中，人们选择将彼此视作一个完整的个体，而不只是一种角色，这有效消除了心理距离，甚至跨越了阶层的边界。这种关系帮助人们认清组织中真正发生的事情。

随着工作变得越来越复杂、相互依赖度越来越高，组织文化成为团队中有机、灵活的组成部分。

当事情出问题时，所有组织中的成员都应当敢于发言。而当他们看到有解决问题的更好方法时，他们也应当能发挥领导力，敢于说出来。好的领导者和管理者应当让这种文化成为组织的根基。

文化重塑

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通过近距离观察很多创业公司是如何建立一套价值体系的，我们发现，如果组织取得成功，那么最初成为创始人价值观的东西，很快就会被视为组织成功的基础，并且在此之后确立为组织文化。

我们意识到，员工的社会化本质上和向新员工灌输群体文化是同一个过程。从这个意义上说，文化和领导力一直是相互联系的。

创始人和企业家在创建组织时就定下了基调，因此文化一开始就被领导者明确地塑造出来。整个团队对在这种环境中应该具备的领导力形成了非常清晰的共识。

一个年轻的组织通常会雇佣各种各样的人才，来获得成功，但随着组织的发展和成熟，人才需求的类型会越来越确定，并在工作描述中体现出来。于是公司只招募那些同时符合专业要求和企业文化的人。

但当外部环境或宏观文化发生变化时，组织就会面临一个现实：我们需要创新，但我们却无法让员工实现它！这时人才管理需要走进一个文化重塑的微妙过程。

事实上一些大型组织已经想出创新的办法，比如允许他们的研发部门自由发展自己的技术和文化；服装电商Zappos也在改变传统规范、给予员工和部门更大的自由度方面做出了努力。

实际上，对于年轻的创新公司，要想成为长期赢家，如何处理适当管理与保持员工自由度的关系，是一项应该永远被重视的核心问题。

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