惟变化者恒新，惟创新者恒强，惟变化创新者恒进。变革的时代，谁能在涌动的时代浪潮勇立潮头？在“2019红杉资本中国基金投资组合CEO峰会”的思想交流与观点碰撞中，我们或许能找到答案。
10月中旬，“2019红杉资本中国基金投资组合CEO峰会”在深圳举行。在今年大会的主题演讲中，红杉资本全球执行合伙人沈南鹏用 “坚守、聚焦、创新”三个关键词，重点分享了企业家和创业者如何坚守创业初心、聚焦核心战略并持续推陈创新的价值观与方法论。
一年一度的红杉中国CEO峰会已经成为优秀创业者们交流思想、分享洞见的高能场合。在这里，红杉Family成员共享精神盛宴、开启一次思想的跨界之旅。
在两天的高密度会议中，来自各行各业的近300位企业创始人/CEO、顶尖经济学者、行业领袖齐聚一堂，在30场主题演讲和圆桌对话中探讨经济新变化、行业新风向、管理新思考等行业发展前沿话题。
我们在此分享部分精彩内容，并会逐期陆续推出，希望为创业者们奉上一场思想盛宴。
陈志武香港大学冯氏基金讲席教授、亚洲环球研究所主任、耶鲁大学前金融经济学教授我们做投资管理，都会强调投资回报取决于两方面的因素：一是β（Beta）因素，就是系统因素；二是α（Alpha）因素，企业自身因素。做企业最后的结果，部分取决于系统因素也就是宏观环境，但最重要的还是要去创造更多的有利的α因素。
就系统因素而言，企业现在面对的挑战可能比过去十几年任何时候都会更多，经济环境带来的挑战越来越多，公司面临的增长压力也越来越大。
我们今天所面对的世界跟过去40年我们熟悉的世界，秩序非常不一样。这个系统性因素，我们很难改变。但我们可以决定自己的α因素，根据系统性因素做好自己的公司，坚守自己的主业，通过这些方式将自己的业务做得更好。
在这个时候，大而全的多元化商业模式是很难真正成功的，企业家应当考虑如何将自己成就的投资价值发挥并巩固下来。在这样的富有挑战的背景下，做好自己的公司，做好自身能够控制的那些发展策略的选择，变得更加重要。AI在一个企业、行业里面如何产生价值、创造价值的？当下，我们看到很多企业，招了许多做AI的人，却没有帮公司真正提升价值，这是大家很重要的困惑。
我们的企业客户需要一把斧子去砍柴，但人工智能并不是斧子，人工智能是磨刀石，可以把斧子打磨得更锋利。
对于企业应用AI技术，我的第一个建议就是，尽最大可能采集企业数据资产，构建好企业的数据中台。
AI就像人的大脑，做逻辑判断不是只靠眼睛、耳朵、鼻子，每个感官系统综合起来，产生的信息增量才是最大的。
企业构建数据中台，最核心的目的就是把多种维度、互补、有信息增量的数据放到一起。单纯地靠语音识别、图像识别可能解决不了问题。但当你把其它维度的数据结合到一起，就可以解决很多问题。
另一个建议是，重新思考人工智能在企业价值创造生产要素和生产关系重构中所扮演的角色。
我们给全世界最大的地铁网络上海地铁解决人力资源的问题。上海地铁仅维修工人就有9000人。我们帮助它通过大数据更加及时地发现问题，让维修工人提前诊断，使得夜班、加班的维修工人数量降到了原来的十分之一。
这种企业内部生产资料的重构就是价值重构，有一天甚至有可能重构一个新的行业。做到这一步，人工智能在企业、行业里所创造的价值增长肯定远远不止10%、20%，有非常非常多的机会。
全世界最领先的人工智能公司都是做算法起家的。生产要素的重组、重新匹配和重新调度，在每个企业里面都有大量的这种问题。企业的管理、经营、绩效考核都涉及到排序。AI会更加科学地帮你做这件事情。
如果这样思考，会发现AI大有可为。公司越大，CEO越要聚焦于人
汉雨生 燃石医学CEO
我个人对CEO的定义就是找人才、找资本、定战略这三件事情。我认为，CEO要具备把公司从0做到100的能力，在当下国内医疗行业并购不活跃的环境下，CEO要有自己将公司带上市的觉悟并为之做好准备。
企业要以终极形态来设计发展战略，我建议大家按照未来企业的最终业态倒推十年，来看现在这三年应该做什么，这一年做什么。或许有些人会选择在技术上极难实现的事情，有些人会选择短期能实现盈利但规模有限的事情，所以一定要想清楚你真的想做的事情，而不是为了创业去创业。
CEO在人才上面要花时间，创业的头三年如果没有专注在业务上，企业很难活下来，但是随着团队扩大，CEO就要把更多时间放在人的问题上。
首先，你自己能不能有成长，这很关键。
其次，不同阶段的公司，管理层需要更迭，要树立一个可上可下的氛围。在燃石内部也经常有管理层上下浮动的情况，神奇的是，企业内部形成文化氛围之后，暂时下调职位的人，换个位置通常还能“焕发第二春”。
另外，要注意核心管理层的长板效应和组织的短板效应。如果你开始找的人不够专业，你会发现到后面公司成长后，短板效应就非常明显。这个时候作为CEO下刀要快一点。
最后是企业的味道。在早期你有足够掌控力的时候，公司的文化就是创始人人格的放大。为什么我们要控制新人进来的速度？因为不能让新人把企业文化稀释太多，有些人在早期的时候很难接受一个创业公司的文化，所以保持企业的味道很重要。全面数字化提升企业竞争力
美国和中国目前在IT服务、企业信息化上存在很大差距。美国IT投入每年大约在1万亿美元左右，约占GDP的5.4%；中国每年相应IT投入为不到2000亿美元，约占GDP的1.4%。
中国企业的内部效率和美国企业相比存在很大差距。对比中美两国头部科技企业，我们可以看到，美国头部科技企业中to B领域企业数量远高于中国头部科技企业中的to B企业数量。过去十几年间，中国互联网行业、投资领域的发展更多集中在消费互联网，但在企业服务层面，中国与美国、欧洲仍存在较大差距。
自创立至今，红杉中国在中国企业服务领域投资了一批有代表性的企业，它们分布在从Infrastructure、SaaS，到大数据、AI、行业应用等不同层面。总体而言，在零售、企业管理、数据、公共安全、医疗、交通、金融、建筑、B2B交易升级等领域，红杉大概投资了近100家to B企业。
我们相信，未来随着中国社会的发展，社会的效率提高不光是提升衣食住行的效率，还包括提升企业的效率。一个高效运营的社会，由高效运营的企业构成，企业的IT投入及数字化升级，将是未来中国社会可持续性发展最大的主题和挑战。中国消费市场进入了非常具有挑战性的阶段，但在挑战中也是冰火两重天，文化消费、休闲娱乐消费等各种精神型消费的增长依旧非常快，一些大件实物消费的增长在减缓。很多领域进入了深度的存量竞争时代。
在大城市中，高收入、高学历、高职位的人群在引领消费升级，他们重视创新和潮流，愿意为品牌品质付出溢价，更接受以用户为中心的产品。这些人是消费市场的风向标人群，他们定义了品牌，引领了潮流。
今天中产阶级的消费心理是什么？低质低价被品质品牌心理满足感取代。在实用主义之外，更重要的是情绪、氛围、场景，“哥吃的不是一碗面，哥吃的是寂寞”。所以，原来的商品是解决一个问题，提供一种功能，现在是要进行意义创新，抚慰心灵与情绪。
面对用户的新需求，如果产品还停留在原地，不进行创新和升级，品牌不进行重塑和拉升，就会走向老化。如何进行产品升级、品牌升级、创造溢价能力是关键。
在中国传播市场中，广告业的变化很早就预示了中国消费市场的挑战。
今天，微博、微信、新闻客户端占据了主要的资讯模式，拥有了用户的四五个小时。无论是老公司的品牌复兴，还是新公司的品牌崛起，都要用两个方法论：第一，利用社交媒体做内容营销实现内容种草、话题营销；第二，在消费者必经的生活空间像公寓社区、写字楼、卖场、影院里形成有效的品牌引爆。
营销新焦点包括线上的内容分发和线下的场景争夺。
内容分发的核心在于，如何拥有风格化的内容，制造话题的能力和强大的红人组织。相对于线下场景的争夺，互联网上热点如烟花绚烂，但烟花瞬间就消失了。品牌的沉淀需要时间，你只有切入主流人群的主流场景，才能跟主流人群形成持续、稳定、反复的触达与沟通，才能塑造品牌认知与壁垒。
所以回到用户的根本上，越是不确定的时代，越需要确定的逻辑。
医药创新的逻辑，在于良好的生态环境
江宁军 基石药业董事长兼CEO
今天医药创新处在非常关键的时刻，它涉及到多个领域，需要有非常良好的生态环境。
首先要有非常明确、鼓励创新的顶层设计，包括清晰的医药创新战略和部委间的统一协调，涵盖监管、卫生、医保、财政税收、科研等各方面。产业链的各个环节，包括基础研究和药物发现、临床研究、监管审批和采购与支付，都需要科学的理念、完善的政策和机制以及参与各方的能力作为支撑。而知识产权保护和资本投入机制贯穿产业链各个环节。
目前临床研发在整个药物研发当中变成了瓶颈，我们对它的重视程度不够，支持临床研究的生态顶层设计也不够。举例来说，在过去15-20年，我国对医学科学领域的资金呈现出“重基础、轻临床”。国家级科研基金对临床研究，尤其是研究者发起的干预性临床试验的支持力度显著不足，科研基金的管理和考核方式对临床研究的特点考虑不足，不符合临床研究的客观规律。
2015年后中国大力推动药物研究，发生了三件事情，第一是政策，第二是资金，第三是创新生物制药公司。
政策方面，药监部门在加速审批和提高质量方面取得很多成果。从美国FDA引进了多个高水平的专家，确实起到非常重要的作用。
资本方面，2015年到2018年国内对医药领域的投资是巨大的，港股的新政对没有盈利的创新医药企业极其重要，越来越多的创新医药企业得以上市获得资金进一步发展。
创新生物制药公司方面，美国公司的领导人大多数都是从科研机构出来的，创新企业VC支持得比较多；中国则大多数为海外回归的外企高管，由VC与政府共同支持。
经过过去三年的努力，中国上市新药的研发所占比例已经进入了全球第二梯队。另外，中国也为新药临床试验带来了巨大的机遇，例如庞大的患者数量，临床研究的成本及效率等优势。
对话
理解人性才能理解管理
红杉资本中国基金合伙人刘星与海底捞联合创始人施永宏
刘星：海底捞25年发展历程中，有哪些变与不变？
施永宏：二十多年来一直不变的是我们的价值观，就是双手改变命运。除了价值观，其它的几乎全部都在变，包括组织结构、流程制度、激励方式、管理方法。
刘星：有分析说海底捞在组织管理上有两大特色，就是“锁住工作，连住利益”。能不能给我们拆解一下，这是如何做到的？
施永宏：我们在不断完善自己管理的时候，也在不断反思人性。为什么我们自己创业时愿意那么辛苦，因为我们知道企业是自己的，所有的收益和损失都跟我密切相关。现在我们在全球那么多的国家有那么多的店，靠管理绝对管不住。“师徒制”是我们核心的方法。师徒制背后的逻辑，就是希望他们能够把工作当成自己的事业，能够主动地、全心全意地去培养后备干部。
刘星：我知道海底捞有一个很有特色的管理手段，就是神秘客户，神秘客户制度是怎么建立的？如何运转？
施永宏：绩效考核是一个组织管理的指挥棒，你怎么考他们就会怎么走。最开始我们自己巡店考核，慢慢过渡到一个部门去考核，现在过渡到神秘嘉宾制度。最早我以为我们是用专业的眼光去考核门店，后来才知道，这种考核的结果往往会失真，考核结果可能并不公平，因为店长们会认为上级带着有色眼镜看人。后来就改成了神秘嘉宾考核，我们在线上招募陌生人，教他们考核方法，让他们去观察后交给我一份体验报告。当我们把人性悟透之后，引入了神秘嘉宾考核，那么考核对所有店长来说就相对公平了。
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