对用户有价值的产品与服务，从来不是来源于企业一个部门的单打独斗，而是多部门协同合作、群策群力的结果。如何在多部门间形成良性互动，打造一个有创造力的闭环，是在行业多变、产品生命周期日益缩短的当下，企业普遍在思考的一个问题。也正基于此，市场对于跨部门人才的需求空前高涨。
那么，如何能够找到那些具备跨部门领导力的候选人？如何培养内部员工的跨部门工作能力？本文总结了一些HR招聘跨部门人才和培养内部员工的方法，具备这些特质的人更有可能胜任跨部门工作：拥有多种背景的工作经验、善于发问、能够换位思考、具备全局观念……
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那些努力为公司寻找并培养最优秀人才的HR都明白跨部门领导力的重要性，跨部门工作能为团队带来巨大的价值，HR究竟该如何招聘跨部门领导呢？如何确保员工都能够有效地进行跨部门或跨职能工作呢？“中间人”可以促进拥有不同背景、价值观的个体之间的交流。在连接具有不同文化或价值观的部门时，斡旋是至关重要的一项工作。
欧洲工商管理学院的助理教授Sujin Jang指出，跨部门人才需要兼备两种角色：“中间人”（帮助同事解决文化差异的人）和“粘合剂”（帮助同事与他人建立持久关系的人）。
“中间人”能在几乎不干扰自己日常工作的情况下帮助他人跨部门合作。他们的角色是作为其他人跨部门合作的代表，代替他们完成跨部门沟通，其他员工就能像在自己部门一样继续工作。“粘合剂”则是通过自己的努力将跨部门的同事联系起来，帮助他们进行直接沟通，而不只是充当同事之间的传声筒。
“中间人”的工作可以为公司创造巨大的价值，HR们可以通过考察候选人的背景和经验来识别他们，这些人往往具有多个领域的工作经验，并有帮助他人进行跨领域工作的经验。例如，这些候选人可能参与过企业合并后的整合，或者有与不同行业或企业对接的工作经验。
另外，HR也可以通过一些机制在企业内部培养“中间人”，HR可以考虑执行轮岗计划或设计矩阵结构，给员工创造出丰富的工作环境，这就为培养“中间人”所需的技能提供了充足的机会。能问出好问题，并且能站在他人的角度上看问题，是跨部门人才所需要具备的特质。许多公司明确表示会雇佣具有良好沟通技能的人。
例如，美国西南航空公司在招聘与客户有直接交流的岗位时，会评估候选人是否具有同理心和换位思考的能力。正因为如此，西南航空公司以良好的客户服务建立了口碑。
在面试中，HR可以认真倾听求职者提出的各种问题：他们是否会问一些开放式的问题，以便更好地了解公司和职位？他们会通过提问来校验自己的理解是否正确吗？能够问出有水平问题的候选人知道如何进行有效地提问来获得正确观点。
公司培养员工换位思考的能力也很重要。有世界500强公司会要求储备人才在财务和市场营销等不同职能部门轮岗工作几年，他们能够在这样的机制中知道在公司不同部门工作是什么样子；也有公司通过开发“同理心”VR工具等手段，来培养员工对老年客户的同理心。
拥有一支具有换位思考能力的员工队伍能够给企业带来诸多好处。哈佛商学院的教授Edmondson发现，只有当员工能够站在团队其他成员的角度看问题时，跨行业合作才能取得成功，那些善于发问、好奇心强的员工更能够在跨部门工作中发挥优势。跨部门合作的前提是了解企业的内部结构，感知组织内部联系的能力非常重要，员工越擅长发现各部门间工作的交叉点，跨部门工作就越容易实现。多伦多大学罗特曼管理学院的教授Tiziana Casciaro认为，许多人缺少对于人际关系的“局部感知”，他们并不清楚在整个组织中他人之间的关系如何。例如，假如你同时认识两个人，你就会在潜意识里认为他们俩彼此认识，但事实并非如此。
人们更擅长“整体感知”，比如他们清楚地知道谁是组织的中心，哪位同事与每个人都有工作交叉，或者哪位同事在外围工作。有了这种感知，我们就能了解组织的基本构成和内部逻辑。
HR可以帮助员工区分“局部感知”和“整体感知”。一旦员工开始看到整片森林而不是某一棵独木时，他们就能更有效地进行跨部门沟通。此外，提升员工的“整体感知”也能帮助他们发现，什么时候需要“中间人”，什么时候需要发问，什么时候需要换位思考。
研究表明，在求职者身上寻找并发展以上技能是可行的，这需要进行一定的资金投入，但潜在的回报是巨大的。当员工们可以在不同部门间沟通、进行换位思考并且看清组织内部的结构时，他们能更好地整合内部资源来促进公司发展。HR可以构建相应的激励措施来鼓励员工对这些技能的培养。