[ 编者按 ] 没有一个春天不会到来。
疫情这场极端的“压力测试”剧烈地改变了当下的市场环境，也将深刻地重塑未来的产业格局，企业不仅要扬起当下的“生存之帆”，更要把控未来的“变革之舵”，才有可能真正迎来“疫后的春天”。
本文汇编贝恩公司关于疫情之下企业经营与发展的观察与洞见，其在疫情期间持续调研中国市场和企业遭受的短期冲击和长期影响，并针对零售消费、医疗健康、科技等领域的企业提出了应对之道。
每期监测和精编中文视野之外的全球高价值情报，为你提供先人一步洞察机会的新鲜资讯，为你提供升级思维方式的深度内容，是为 [ 红杉汇内参 ]。最近爆发的新冠肺炎疫情无疑是本年初最大的黑天鹅事件。对于大范围传染疫情，我们并不陌生。在过去20年里，中国乃至全世界都曾经历过多次重大疫情。
短期来看，因疫情带来社会活动变化，导致与消费有关的行业将受到较大冲击，而另一方面，生活必需品、部分医药及医疗健康领域则将在疫情期间获得显著增长。
疫情结束后，部分消费领域可能由于出行恢复后的报复性消费而迅速回弹。此外，包括医疗、保险、在线零售、在线教育、娱乐、通讯等与网络相关的行业也将由于疫情期间高涨的客户获取与转化而产生持久效益。
为了更好地应对疫情带来的冲击，企业应坚守以下五大原则，在当下及时采取行动，制定疫情中及结束后的目标及计划，并快速实施。企业应及时评估市场变化及自身长期战略规划，不因短期挑战影响长期战略目标达成。并以终为始地为疫情后的情况设定理想目标以及中期目标，合理评估并调整2020年度计划，以确保新计划和新预算反映最新的市场环境变化并且分配足够资源应对当前挑战。企业应当将员工的安全及健康放在首位。人才是推动增长与变革的第一要素，保护好现有人才是企业在这一阶段的重中之重。同时，企业应当开始为疫情后的中长期发展制定人才发展计划，从内外部双管齐下着手储备战略性人才。事实上在危机情况下，在人才市场上更有机会找到平时难以找到的优秀人才。
由于疫情特殊时期供给及需求端均出现较大波动，企业应当着重控制现金流及成本(特别是行政管理费用与间接成本)，对现有的现金流及资产负债表进行压力测试，实时监控现金、库存、原材料及关键生产要素储备，切实保障供应链稳定运转。最后，由于疫情仍在持续，企业也应对极端情形下(如疫情期持续长于预期)的现金流、业务规划及员工远程工作安排提前制定应急方案。在特殊时期，短期内市场及客户端均发生较大波动与变化，企业应当迅速对当前业务及运营模式进行转变，来适应疫情期间的市场环境。在疫情后的中长期，准确识别市场与客户需求的“新常态”，及时调整当前产品供应、销售模式、渠道合作伙伴以及营销手段。特殊时期下，市场领先的企业应当迅速更新潜在并购和合作目标名单，制定前瞻性的并购、合作或剥离计划，使得企业能够在时机成熟时迅速采取行动。同时，疫情结束后，中期内市场仍具有不确定性，应在行动前对标的公司及行业进行更为详尽的尽职调查。
在历史上，人类曾无数次与疫情交手，虽然付出了一定的代价，但都以人类的胜利而告终。我们应当相信历史发展的规律——我们终将控制住疫情，迎来正常有序、甚至更加充满生机的市场环境。以下我们分别从零售、医药、科技领域的角度出发，分析企业在应对短期冲击和保持长期健康发展中应采取的策略，相信只要心中有阳光阴霾终会被驱逐。2011年日本大地震和核泄漏发生后，一些领先的便利店企业短期内通过快速恢复运营、稳定必需品供应，赢得了消费者的信任，而在中期持续调整商品结构、升级服务，成为了让居民离不开的便利店（下图）。长期来看，零售企业需要从疫情中反思零售业务，做好三件事：疫情会使得全渠道的需求得到较大的增长，因此零售商应该积极迎合消费者购物习惯的转变，探索满足全渠道需求的方法。从商品设置、业态发展、服务水平和顾客体验等各方面，强化零售企业的全渠道能力。突如其来的疫情对零售企业的供应链来说是一次严峻的“压力测试”。上游缺货、物流中断、门店存货紧张等一系列挑战，给零售企业提供了一次发现供应链短板的机会。疫情结束后，零售企业应当对供应链进行诊断复盘和相应投入，提升供应链体系的能力和灵活度，为长远发展做准备。疫情会对不同零售企业造成不同程度影响，零售的竞争态势可能因此产生巨变。零售企业需要积极发现可能的战略合作或行业兼并机会，提早布局，进一步增强自己在零售领域的竞争优势。抓住这一机会的前提是企业必须在短中期的行动中建立稳固的基础，在顾客心智和运营表现方面做好充足准备。中国患者长期的线下诊疗习惯及传统医院相对封闭的体系导致了互联网医疗虽然呼声高，但仍然未能实现实质性的突破。此次疫情将许多困于家中的中国患者推向了互联网平台，为互联网医疗培养用户习惯、提升用户付费意愿提供了良机。疫情发展至今，多个互联网医疗平台已实现了爆发式增长。医疗行业，应临危不乱、相机而动，从以下五个方面着手行动。从短期来看，在不影响企业核心竞争力的前提下，医疗企业应根据疫情发展适度调整年内业绩指标和相应预算。短期内，在传统线下销售市场活动受到限制的情况下，医疗企业可以大胆尝试数字化的销售和营销工具，将此次疫情视为数字化转型的契机。
从长期来看则通过自建、外部合作、并购等方式持续性地建设数字化能力，通过数字化工具的开发应用和各类数据的采集分析，为患者、医生或渠道实现更好的客户体验，并提升企业日常运营的透明度和效率。
此外，随着电子病历、电子健康档案、电子处方和诊疗信息系统等医疗IT基础设施的持续建设，企业也应当思考如何与政府、医疗机构、产业链上下游实现数据的互联互通，在中国医疗系统全面数字化转型的浪潮中赢得先机。在医疗系统中建立企业和品牌信任度，为长期合作关系打下基础，尤其是直接提供疫情防控相关产品和服务的企业，例如：体外诊断、防护耗材、针对性药物、医药物流、第三方检验等等。
此外，通过在这一特殊时期对疫情防控提供资金、产品乃至学术上的支持，医疗企业可以与各级政府强化沟通机制，从而在长期更好地追踪、掌控乃至影响塑造行业政策。跨国企业尤其应该借此机会思考如何成为一家真正意义上的“中国公司”。中国医疗行业控费降价的大趋势在很长一段时间内不会改变，企业要避免因为疫情的短期影响做出过于激进的决策。在控制成本时，企业需要格外谨慎以下几个方面：产品研发创新、市场准入、渠道与商务、数字化转型等等。同时，企业也应积极投资，进一步做大做深市场覆盖：优化销售与渠道资源以实现更广的覆盖和更深的下沉，为疫情后极有可能加速和深化的分级诊疗做好准备。在这一特殊时期，医疗行业各个细分产业的中小企业都有可能以更有吸引力的价格寻求出售。企业要紧密追踪行业内的结构性变化，抓住机会进行横向或纵向整合，或是收购能够帮助自身建立差异化能力（尤其是数字化能力）的资产。疫情必将推动企业和政府进一步认识云服务、大数据、AI等数字化技术和服务的价值。在此背景下，各类科技企业作为产业赋能者，应对自身数字化能力建设提出新的要求，对技术布局、业务边界及生态定位进行深入思考，把握机遇。
与美国注重基础技术研究的TMT生态系统不同，中国的TMT生态以应用/服务驱动创新及商业模式的颠覆为主线。在中国独特的社会经济环境下，生态的创新与融合持续迎合消费者对互联社交、便利生活的需求，大力推动中国消费者对新应用服务的接受程度。本次疫情潜移默化地改变、甚至塑造了用户的行为习惯，为第二次互联网应用/服务大爆发埋下了种子。另一方面，数字化战“疫”的推行对企业、政府的组织能力和响应能力提出了新要求，激发了企业和政府对数字化转型的信心和决心，促使他们更积极地投入数字化建设，加大资金、资源及技术的投入力度，共同搭建互联生态。
科技企业当务之急是在有序推动复工复产的同时，认真审视危机带来的长期改变和影响，例如：面对消费者需求的重塑及产业的数字化转型，AI/5G等技术的下一个应用突破口在哪？下一代IoT产品形态会如何颠覆？生态融合不断加深下，产业链参与者将会如何重组与洗牌？
当下，科技企业可以通过思考自身在新环境下的策略和业务模式，更积极地投入、更快速地行动，做好短期、中期和长期的规划，把握数字化转型机会。
> 技术领先：从市场需求变化预测技术趋势，从而加速技术的迭代与融合，以创新的产品及卓越的体验满足新的科技应用需求。
> 扩展业务边界：在移动应用第二次大爆发背景下，围绕核心移动产品加大投入构建应用服务生态，从而提升自身在产业链环节中的价值。
> 企业数字化改造：以赋能者的姿态更积极地参与到企业数字化转型中，与生态伙伴围绕硬件、数据及软件服务来共同打造端到端数字化解决方案。在中国市场经营的企业已经开始在产业技术升级、供应链外移等多方面寻求突破。此次疫情也将加速企业思变求新，推动结构性变革，以应对中长期挑战。企业可以从降本提效与供应链优化两大关键抓手出发，为可持续发展做好准备。
尽管疫情为企业运营带来的影响仍在持续，但只要企业充分了解并审视自身优缺点，借此机会优化成本运营及供应链结构，就能自如地应对挑战，危中寻机，致胜长远。
来源：贝恩公司（微信号ID：bain_and_company）▨ 幻灯片不超过10张。只有10张幻灯片会迫使你专注于最重要和最有影响力的内容。这样，你就不会输给听众对幻灯片的关注。
▨ 不超过20分钟。为确保你不超过20分钟，录制自己的演讲排练。
▨ 字号不小于30磅。当你的幻灯片上有很多文字时，你的听众会想，“我应该听演讲还是读幻灯片？”别让他们做选择。▨ 不要在未征求意见的情况下强调你的解决方案。至关重要的是，领导者要承认自己的局限性，并真诚地与他人接触。
▨ 提升沟通和交流的效率。在不确定时期保持领先的一个核心要素是能够对复杂的挑战和机遇保持开放态度，并以与他人产生共鸣和有助于激发他人支持的方式表达自己的想法。
▨ 坚定自己的立场。领导者动员年轻人的唯一途径就是展示他们的决心，但要避免专断。