Job-to-be-done：这样打造用户真正使用的产品｜红杉汇内参

[ 编者按 ] 在之前的很多期[红杉汇内参]里，我们都分享过关于为用户打造真正有价值产品的重要性，提醒创始人要避免主观臆断、做只是自己喜欢的产品。
如果你已经就此转变了认知，现在，要介绍一个实用的思维框架，帮你真正去做到。
这就是JTBD（job-to-be-done，想要达成之事），它就是要迫使开发者或者设计者去思考产品实际会为用户带来的使用结果，而不是只考虑产品有什么、有多少功能。这一框架曾被包括Instagram和Facebook产品负责人在内的许多人使用。直觉和信念在打造早期产品的过程中极为重要，但将其与倾听用户的意见结合起来可以增加你做对的机会。
特别提醒的是，JTBD不是只做一次就好，要在实际执行过程中依据新的信息再重新审视它——JTBD是一个需要定期更新的框架，是一个越用越有用的框架。
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 内参

用这个轻量级JTBD框架

打造解决实际问题的产品

编译：洪杉

在创业最初的那个朦胧的“从0到1”构建阶段，想法还没有得到验证，产品仍处于最初的萌芽阶段。创始团队的工作就是把一个大的、颠覆性的愿景中复杂的未知因素提炼成清晰的、可操作的步骤，在每一步都能增加产品与市场契合点的机会。这种专注于不确定性同时又追求打造有价值产品的具体步骤的做法，是创业必经的一步。
但许多创始人也曾亲身感受过打造产品时未能解决明确问题所带来的痛苦。其实不难发现问题所在——由于对目标客户的实际问题不够了解，以至于摆在眼前要做的事情很多，却弄不清楚首要解决和专注的是什么，我们只是假装以为自己很了解目标客户而已。
在确定早期产品和市场推广策略的优先级时，建议就是：确保你所打造的产品能够让人真正觉得有价值。它需要你对用户以及他们的期望和动机有非常深入的了解，而不是选择最容易做的——仅根据未经验证的假设来运作。如果不在前期做好准备，你就有可能在产品匹配市场时规划出错误的路线，直到面对艰难的留存率或与高用户流失率作斗争时，才反应过来。
关于如何避免这个陷阱，以及更好地进行早期客户开发，这里介绍由哈佛商学院教授克莱顿·克里斯坦森提出的思维框架：JTBD（job-to-be-done，想要达成之事）。

为什么你不能随兴发挥？

你是否发现你的团队在刚开始的时候，无法就产品最重要的东西达成一致？或者说，你们付出了努力，将一些你们都为之兴奋的东西推向了市场，却没有得到用户的关注？从本质来讲，你其实可以轻易打造出一个产品，但如果想要让你的产品更能解决一些实际问题，对用户更有助益，你需要有更严谨的方法。
以下是产品开发团队在早期和后期都会遇到的三个常见问题，它们表明一个好的框架可能会很有帮助：
1. 你过于依赖自己的眼光了。你并没有真正听取用户的意见，你只是在做一些你认为人们想要的东西。这是确认性偏见在起作用——人类倾向于选择与我们已经存在的信念一致的信息，而忽略不一致的信息。
2. 你更在意技术挑战带来的兴奋感，而不是你的用户。通常情况下，工程师和设计团队可能会因为某个特定项目是个新的挑战而感到兴奋，但仅仅因为它是新的和有趣的，并不意味着人们会真正使用它。这往往是硬件团队更常见的陷阱之一。
3. 你无法清晰表述你的价值主张，而团队成员也没有对此达成一致。我们都有过这样的经历——产品人员认为价值主张是X，营销人员认为是Y，工程师认为是Z，当你们没有真正同理去看待用户面临的问题时，往往就会发生这种情况。这使得如何使产品特性与市场需求相一致变得更困难。
无论你是在大公司内部进行创新的产品经理，还是在初创公司建立一个全新的早期产品，JTBD框架都能为你提供更好的、更深层的对于目标消费群体的洞察。而它的终极核心价值就在于，提供了一种方法来收集信息，了解你的用户是谁，以及他们的动机和期望是什么。作为创始人或产品负责人，你的职责便只是决定要如何将强大的直觉与强大的信息搜集结合起来，更好地决策和分配资源，最终出打造产品最核心的功能。
虽然JTBD在制造实物商品的行业中已经使用了30年，但在软件圈中的应用还相对较新。JTBD理论的核心在于，理解客户的行为以及他们做出选择的潜在理由。
其理念是，创新者通过解决消费者的痛点并满足他们未被满足的期望而赢得市场。这一理论认为，人们在试图达成某些“事情”的过程中，会“采用”某一特定的产品或服务来帮助达成所希望达成之事。如果某个产品或服务不能很好地提供帮助，他们就可能“弃用”该产品或服务。

打造更优质的产品，

从一份好的JTBD产品说明开始

JTBD产品说明的作用，是简明扼要地描述出某一特定产品或服务是如何适用于某一用户的生活场景，帮助他们达成以前无法实现的特定任务、目标或结果的。而一份好的声明，可以清晰地表述出当下所缺的是什么，以及产品开发者可以专注于哪些方面来创新。这是该框架中最重要的部分。
一份好的、简洁的JTBD产品说明能精确捕捉用户当下面临问题的内在动机、触发因素和背景。从聚焦产品需求文档（PRD）或产品规格，到确定你的渠道和营销信息，它将是你整个产品以及制定市场推广计划的基础。
尤其是，在事项优先级上达成共识后，可以让你的团队在解决首要问题时目标更清晰。
在对人们希望达成某事的背景以及他们可能会“采用”的替代方案有了更进一步的了解后，对于自身产品的竞争力也会有更深的理解。
动笔之前，要先理解以下几个原则：

● 用户“想要达成之事”不完全等同于你的使命、愿景或目标。

● 用户“想要达成之事”侧重的是用户的基本需求，而非你的产品功能。

● 用户“想要达成之事”需要阐明用户作为消费者的潜在动机和痛点，而不是你的商业目标。

重要的是，此处描述的“想要达成之事”应该突出前景广阔而需求未被满足的具体的市场机会——这个市场不能太大，也不要太小。
基本的JTBD产品说明框架要具体到用户在当下所处的使用背景、想要达成之事的难点、想要实现的目标以及期望的结果。

以下是常被Facebook和Instagram产品团队拿来用的JBTD产品说明模板：

● 当我……（情境）

● 但……（困难）

● 帮我……（目标）

● 以便……（结果）

清楚这些原则及最终要达到的结果后，请依照以下四步收集填写JTBD模板所需的所有信息：
1. 先从明确定义你的受众开始。想一想，能帮助你在脑中形成清晰的用户画像的典型特征有哪些。要是缺乏清晰的受众定义，可能会导致你的信息范围太宽泛，甚至是从错误的对象中收集信息。
2. 做好市场调查。尽可能多地了解用户行为：他们目前正在使用什么来解决这个特定的问题，以及他们在用户体验中感到最痛苦的地方是什么。测试所有与你正在构建的产品相关的产品，或者用户为了达成这一事情而自创的组合型解决方案是什么。对于他们“采用”或“弃用”哪些替代产品来达成所愿，以及为什么要这样做，你要有一个清晰的认识。
3. 与用户交流。通过调查和访谈，获得第一手资料，了解（与你正在构建的东西有关的）用户的思维方式和决策过程。更具体地说，要试着：
▨ 了解潜在的动机和背景：他们希望做什么？是情感上的还是功能上的需求？原先是什么状况，情境如何？▨ 了解困难和痛点所在：是什么阻碍了他们达成这件事？▨ 了解他们目前“采用”和“弃用”的是什么产品和服务：他们目前是怎么做的，或者说是在用什么自创的组合方案来达成所愿？以及什么产品和服务因为不能满足而被弃用？
无论你使用的是调查还是访谈，都要仔细斟酌问题的措辞，避免把人们的回答引向一个特定的答案。
理解更深层的背景和潜在的动机是很重要的，因为用户在预测自己想要什么方面是出了名的糟糕。
4. 确定优先次序。用户想要达成的事情多种多样，你的产品要有针对性和侧重点。可以通过访谈和调查，请用户对这些事情的重要性进行排序，询问目前这些事情在用什么方式来达成、具体使用情况如何等，通过了解这些，可以帮助你缩小工作范围，更好地确定市场上有哪些机会需求量最大、缺口最大，以便你可以把握住这些机会。
可参考以下这一框架：

尝试通过上面的步骤来写出JTBD产品说明的初稿，然后通过调查或访谈进行第二轮测试，向用户提问，了解这些想要达成的事项对他们的重要程度，更精准定义你的JTBD。吸收新的信息来完善它，同时重新审视自己的核心假设，校准自己的直觉。

JTBD生动的真实案例

Discord（一款适用于游戏玩家一体化语音和文字聊天的即时通信软件）▨ 核心受众：最初是PC游戏玩家▨ 动机：在玩游戏的时候同步交流，找到其他人，组织足够的人进行游戏▨ 难点：玩游戏时无法分心打字；怎样找到其他与你有相同游戏兴趣和技术水平的人▨ 他们正采用（或弃用）什么产品：其他社交媒体、消息应用
Discord的JTBD产品说明：当我想玩一局我最喜欢的游戏，不知道周围有没有人能一起玩时，请帮我安全地找到一群志同道合的玩家，让我可以轻松享受我最喜欢的多人游戏。所以需要的是以下这样一些功能：比如让用户可以轻松找到玩伴，并在游戏过程中可以轻松地从文字聊天切换到语音聊天。
Peloton（互动健身平台）▨ 核心受众：高端人群、以健身为主的超级妈妈（或爸爸）▨ 动机：为了保持健康（或感觉良好和保持理智）而锻炼，它同时也是一种社交体验，想要快速但有效的锻炼，要求多样性和可靠性▨ 难点：很难抽空去健身房或去上课（因为要照顾孩子）▨ 他们正采用（或弃用）什么产品：健身房或工作室，其他家用健身器材，户外运动
Peloton的JTBD产品说明：当我想以某种方式锻炼，但又没办法亲自去喜欢的工作室时，请帮我找到一个既方便又让人有动力的室内锻炼方案。所以想要的是像教练带领一般的体验，最好还有排行榜和队友互相鼓励等轻度社交激励，以及最重要的，一辆实体自行车，这些都是重要价值核心的组成部分。
Tuned（Facebook推出的情侣/夫妻专用社交App）▨ 核心受众：千禧一代，在一起6个月以上的伴侣▨ 动机：为他们的关系提供一个私人空间，希望向伴侣更充分地表达自己的想法，庆祝共同的回忆▨ 难点：通过数字工具进行表达时情绪无法完全传达，沟通不畅▨ 他们正采用（或弃用）什么产品：其他数字通信工具
Tuned的JTBD产品说明：当我想感受到与伴侣的联系，但又没有特别的方式来分享我的感受时，请帮助我更好地表达情感，从而加强我们的关系。所以需要的是以下这样一些功能：能提供更广泛的情感共享功能（比如分享心情、贴纸、贺卡），能感受到与伴侣更深层次连接，而不是出于实用策略所做的任务管理（比如记录杂货采购清单）等。

然后呢？创业公司如何将JTBD付诸实践？

JTBD产品说明并不是一成不变的，更不是一次性地尝试后就期望它适用于公司的整个生命周期。很多团队都会做一次JTBD，但在实际执行过程中却没有再依据新的信息重新审视它。事实上，JTBD是一个需要定期更新的框架，贯穿所有阶段，如果使用得当，它能持续给公司带来指引，明晰什么才是最重要的。
如何将JTBD融入到产品组织中？下面是一些更具体的将JTBD框架融入产品开发的每个阶段的建议。
1. 创意生成。换个表述：将“想要达成什么事情”转换成“我们怎样才可以”，这样可以帮助你清晰地表达出你的产品应该解决的问题。
2. 确定功能的优先级。根据JTBD产品说明，进行头脑风暴，确定为了实现这一价值主张可以做出哪些功能。如果你有多个重要的JTBD，可以考虑优先级排序，在某段时间内——比如一个季度或是一个冲刺阶段——优先实现某个功能。
3. 价值主张测试。从JTBD产品说明中，提炼两到三个你认为的最重要的价值主张，采用某种方法快速验证一下，什么最能打动用户。
4. 进入市场规划。根据不同的渠道，你可以将JTBD的情感向和功能向融入推广计划中，以创建营销内容。
5. 分析客户数据和反馈。一旦上线，你就走上了产品匹配市场的道路，很可能会狂热地关注参与度指标、留存率数据，还会使用像PMF（产品市场匹配度）调查这样的指标。利用这些数据组合来了解用户行为、绘制用户画像，并证实（或证伪）关于用户如何在你的产品中找到价值的假设。
上述的每个阶段中，你都可以随时回顾JTBD产品说明，从而帮助产品、技术、设计、营销、研究和所有跨职能团队明晰用户是谁，以及什么才是最重要的。由此得到的共识可以让你在决策时更好地权衡利弊——比如在产品规划中优先打造哪些功能，或者投资哪些获客渠道等。
记住，使用JTBD框架不是一个静态的过程。最好的产品团队会不断完善对用户的理解，明晰什么问题是最重要的，并在这个过程中提高直觉判断力。
归根结底，打造人们喜爱的产品需要好奇心、深入倾听和寻求真相的精神，以确保你认为应该解决的问题是真正的痛点。以开放的心态和系统化的方法来进行这项工作，是在你自己的产品组织中灌输并强化这种思维方式的关键。

 情报

#在初创期和规模发展期的方式并不相同#

寻求员工反馈的正确（和错误）方法

▨ 创业初期，CEO可以向员工征求对其领导力表现的反馈。但随着公司壮大，需要寻求更全面的而非个别的看法。▨ 当公司达到一定规模时，员工应该少关注点CEO作为领导者的表现，而更多关注他所表达的公司愿景和战略。
▨ 要借助专业人士或专业工具，向员工寻求评价反馈。CEO应避免直接问询员工，通常对方会感到尴尬，不会那么坦诚。
▨ 以开放的心态倾听所有的声音。但要听从你的直觉，破译什么样的反馈对你来说最有效。
▨ 最大的错误是：收到有价值的反馈，却没有采取有意义的行动。

#数字化能力不能只局限于企业内部#

疫情之后，这样锻造更强韧供应链

四种利用数字能力和协作规划来加速方案创建的机制：▨ 将全球化挑战转化为在地任务。通过数字化能力的部署，一个组织可以将其所面临的全球化的宏观挑战转化为在本地可应对的措施。
▨ 与合作伙伴联手应对重点复杂问题。比如大型医院借助数字化手段与社区医院联动，可将部分简单的医护需求分流给后者，也能协同规划择期手术患者到医院的流量。
▨ 利用合作交流来提高供应链的可见性。每个组织都会评估它可以控制或影响的上游和下游变量，然后各方可以使用数据分析来确定那些可能与双方供应链相关的变量。
▨ 使用协作信息消除偏见。单个组织规划供应链时的局限性在于，管理者的偏见可能会是一个影响因素。使用数字化手段，可减少偏见或盲目的风险。
供应链方案规划流程

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