国药在线总经理王乐天：互联网+医药 合则生分则死
从96年中关村的“中国离信息高速公路有多远？”横幅广告，到如今飞速前进、人人创业的互联网+时代，中国互联网发展已走过20个年头，从PC端到移动端的创建与发展，经历过线上泡沫时代，陷入过电商的疯狂掘金时代。这是一个最坏的时代，也是一个最好的时代。
从诞生的那一刻开始，互联网就拥有改变一切的能力。就算是2000年那一阵让人迄今仍谈之色变的互联网泡沫，也并未阻挡人类疯狂的创业热情，尤其在移动互联浪潮席卷一切的今天，万众创业的盛况激励着每个互联网人，在他们看来，“互联网可以颠覆一切，甚至是拥有重重壁垒的传统行业”。
作为一个地道的互联网人，国药在线掌门人王乐天也接受过互联网泡沫的洗礼，见证了电商的蓬勃发展，几乎经历了中国互联网快速发展这十几年来每一个重要时刻。对他来说，互联网已经成为一个重要的印记。
王乐天
国药在线总经理
从纯IT的技术男神到如今身为中国最大医药集团——中国医药集团（以下简称国药集团）的电商管理者，国药在线总经理王乐天背后有哪些故事，他打算为国药这个巨头踏足医药电商勾勒一幅怎样的蓝图呢？
在移动互联网兴起的创业风潮中，王乐天希望通过互联网+的力量跨界解决传统产业的痛点。
医药行业遍地是坑
2009年被称为移动互联网元年，移动互联网的创业潮风起云涌，很多新的模式开始涌现。这让王乐天开始考虑身份的转变，纯IT行业中的创业机会成本非常高，王乐天重新把目光移向传统产业。
行业门槛成为王乐天最为看重的资质。在他看来，大量的山寨充斥着中国的创业形态，低门槛容易被复制被淘汰，高门槛行业是创业者的窗口期保障。“门槛越高，模式被复制的成本也就越高。”
EMBA毕业时，王乐天做过几份BP（商业计划书），其中就包括如今火爆的医+药融合O2O。没想到数年后，他带着跨界改造传统行业的目标再次出发，而这次是实操，不再只是沙盘策划。
医药行业是个永远的朝阳产业，但现实总是骨感的。医药行业中的特殊政策与行业壁垒，让王乐天当初满怀一腔热血所做的各种计划书和方案都落了空。“那个时候才知道医药行业是个坑，纯互联网的模式是行不通的！”王乐天向39医药君回忆起初进医药圈的经历，“传统行业中的游戏规则很多，壁垒很多，在监管政策上有诸如GSP的限制，迫使跨界竞争者必须要成为医药行业的一员才能具备竞争资格，游戏的规则使得BAT或互联网巨头们原先所擅长的并不奏效。不少创业者碰壁，其中不乏一些互联网先行者。”
这些规则也让他对互联网企业有了新的理解：“合则生分则死”成为了他对互联网+传统企业的新理解。“在传统行业中，融合比颠覆更重要。轻资产的电商经常将企业定位为互联网企业，希望通过互联网的思维去发展，来改造行业中的痛点，但实际上，如企业从传统业务出发进行融合与发展更符合互联网战略的着陆。”王乐天说道。
在满是大坑的医药圈子里，王乐天慢慢积累了很多具备实操性的创新点。担任某医药电商CTO期间，他亲手构建了B2C电商体系，包括电商平台、网站、微信、仓储、物流的体系等等。这段工作经历让王乐天重新思考互联网与传统行业的竞合关系。
2015年，他带着无数的经验教训与医药电商的基因来到国药集团，在国药集团战略转型的关键期，为中国最大的医药巨头出谋划策。
来得早不如来得巧
在互联网的风口下，医药电商快速崛起。传统大企业试水电商备受瞩目，谁越早成功迈出第一步，就越有机会跟上这个分秒必争的时代，医药电商同样不例外，从B2C一路厮杀到O2O，各大电商无不寄望先拔头筹，在这个领域抢占一席之地。
作为中国最大的医药产业集团，“巨人”的每一步都会引来无数关注。2015年6月，国药在线正式成立，这被外界解读为国药集团转型的重要信号。
国药集团对于国药在线的定位十分明确，王乐天透露，国药在线属于集团的战略型电商平台，需要最大限度地协同国药体系内丰富的工业、分销、零售资源，开创适合国药集团的电商模式。
由于独特的电商模式与战略与现有国药集团体系内业务完全不同，因此国药的电商业务需要独立的平台去完成。王乐天证实，国药在线从成立之初就是一个独立实体的运作，拥有自己的决策机制和战略。
国药在线的成立距离行业内第一家医药电商的诞生已经有十个年头，在日新月异的互联网时代，国药在线起跑线上便已经“落后”。但王乐天不这么看，他认为国药在线所谓的“落后”只在于开放型的B2C战场。“以往医药电商竞争仅仅停留在OTC（非处方药）与非药市场的厮杀，这种竞争多以打价格战为主，不利于市场的健康发展。”他强调，与其参与这种竞逐，国药在线更愿意将B2C看作一个夯实基础的练兵场，通过B2C平台的建设，打造电商的系统、技术的平台、运营人员，业务流程、仓储物流、客服体系、支撑体系等基础能力，为之后其他创新业务打下基础。
2015年9月 国药在线零售+互联网（零售+）业务正式启动。
“与其说国药错过了十年的电商先机，不如说国药选择了合适的时刻进场，争夺零售+市场。用零售+的方式去看待整个市场，蛋糕会更大。”王乐天告诉39医药君。
实际上，医药电商的发展基础源于传统药店，由于药品在瞬时需求方面要求相对较高，零售+业务能够融合传统线下医疗机构及线上医药电商网站的双方优势，成为医药电商和服务中重要的环节：一方面，帮助线下药店触达更多用户；另一方面，消费者也能够在线上快速了解并获取企业提供的商品和服务。
不过，2015年下半年以来，医药O2O行业淘汰赛正式开打。今年“药给力”的倒下也让更多电商开始思考该行业的运营模式。王乐天指出，纯粹以销售为导向的医药O2O模式实际上是就近配送的B2C模式，如果不能引入医疗或其他服务内容，则仍然缺乏发展的空间。国药的零售+业务，拥有作为零售终端巨头之一的国大药房、国药在线的电商基因与服务团队，以及一直以来积极部署的医疗资源对接。得益于王乐天过去的经验教训与老马识途的经营团队，国药的零售+业务在初创期就很好地规避了问题和风险，至今已为国药集团实现销售突破2亿。
以往电商的发展为国药在线提供了更多的参考范本，王乐天指出，国药在线的骨干员工基本是在行业工作了5年甚至5年以上的员工，这个团队无论是B2C模式还是O2O模式之前都有涉猎，更加清楚知道哪里是沟哪里是坎，零售+业务的提出就是O2O业务的升级优化。
陆空作战打破掣肘
作为中国最大的医药集团，国药拥有强大的分销与零售资源。作为国药集团版图上的重要一环，国药在线希望构建与传统资源相结合的医药全生态服务，通过零售+业务帮助零售获取更广阔的增量市场，利用分销+互联网（分销+）业务助力分销网络下沉，利于国药集团分享基层医疗机构发展的红利。
在药品采购新政7号文及70号文的影响下，公立医院药品招标采购方式愈发严苛，招投标压力将药价不断杀低，降低药占比严重碾压处方药院内生存空间，院外市场成了药企“香饽饽”。传统习惯上的销售链条为医院-医生-处方-患者-院内药房，都在同一个地点即医院内完成。未来趋势下处方外流之后，销售模式将链条变更为医生-处方-患者-院外药房。如何承接外流的市场考验着零售终端的承接能力。
毫无疑问，国药集团旗下的国大药房拥有这种吞吐能力。数据显示，国大药房门店覆盖全国18个省市，拥有3268家零售药店（其中直营店2309家，加盟店959家），销售额全国第一。另外，国大药房在全国建立了28家区域连锁公司，覆盖全国68个大中城市。
王乐天透露，国药在线通过零售+的服务模式为国大药房提供线上工具，响应线上患者的需求，利用药房的线下服务体系，打破物理条件的制约，延伸了药店的服务半径，通过陆空协同帮助国大药房提升10%的销量。
值得注意的是，处方外流不仅为零售终端带来市场，不断发展的互联网医院也成为受益者，这也对分销业务提出了考验，王乐天解释说，要应对药占比下降后的处方外流、分级诊疗、医院的互联网转型，分销企业的服务的对象会发生转变甚至面向最终消费者，因此分销的电商的能力对接尤为关键。
国药在线的分销+业务可以让分销企业快速对接多种类型的基层医疗机构，实现药品供应链的延伸。王乐天指出，未来如果互联网医院在政策层面得到支持，国药在线同样可以帮助分销为互联网医院配药。国药在线的团队也参与了多个医院的云药房建设，专门研发了一个产品服务包，帮助传统的分销企业快速对接终端业务。
目前，国药在线全国零售+业务协同点达到20个地市，品规数量突破2.5万，分销+云药房业务落地10个城市。
王乐天强调，无论是国药体系内零售还是分销的合作都属于双赢协同，都是共同做大蛋糕，只有这种共赢的模式才能够让国药在线走得更加长远，扮演好在整个版图中的关键角色。
翻开这位掌门人的生活印记，你会发现这位理工男神有着浓厚的“意式情怀”。从罗马到都灵再到锡拉库萨，从美食到沿途美景，意大利的人文气息感染着王乐天，而这份人文情怀则让他更加关注传统产业的本质，守着互联网人的那份坚持。随着零售+、分销+下的协同战略模式的相继落地，我们可以想象，这家“年轻”的电商公司将成为国药集团转型道路上的核心成员。
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