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通用VS丰田
丰田厂的每个工人都可以停下总装线，但是线却几乎不停，而通用的工厂除了安全原因外，只有厂长可以停下总装线，但是由于机器或者材料原因总装线常常停下来。
题目：通用VS丰田
作者：【美】詹姆斯·P·沃麦克 丹尼斯·鲁斯【英】丹尼尔·琼斯来源：《改变世界的机器》第四章——管理工厂
有人报告说，在新联公司的后院里不可能没有秘密的修理区和秘密的库存。因为，作为一个真正的工厂，他看到这两方面显然不足。
另一位厂长不知道大家忙乱些什么，说：“他们就像我们一样造车”。第三位厂长则警告：“新联公司有关精益生产方式的议论在这里不受欢迎。”
尽管开始冷淡，我们发现工厂的管理人员非常乐于帮助。正如我们多次发现的那样，全世界的管理者和工人都渴望了解自己所处的位置并如何改进工作。
他们对事物可能发展到何等糟糕的程度的担忧，实际上往往使他们在初期形成一种怀有敌意的心理。 在工厂里，我们发现了一个具有诸多功能障碍的经典式的大量生产方式的环境。我们从总装线旁的通道开始。
通道上挤满了非直接生产工人——前去换班接替工友们的人、正在前去检修机床的机床修理工、清扫工、跑库存的零件人员。
实际上，在这些工人中没有一个人进行增值工作。公司完全可以找到其他办法来完成他们所负担的工作。 其次，我们看到总装线本身。每一个工位旁都有成堆的库存件——有时多达数周的用量。到处乱扔的是废箱子和其他临时包装材料。而在总装线上，工作量分配不均，有的工人急忙跑动来追赶节奏，而有的工人却有时间吸烟看报。另外有的工位上，工人们好像很费力地把配合很差的零件硬装到他们正在组装的奥兹莫比尔西拉车型上。装不上的零件直接扔到垃圾箱里。 最后，我们发现也许是旧式大量生产方式的最佳证据：大片的工作场地上堆满了带有各类缺陷的成品车。在发货前这些车都要进行进一步修理，而这一任务非常耗时。并且由于问题埋藏在层层零件和内饰之下，往往无法得到解决。 我们带着问题同厂长们座谈时，发现大量生产方式的两种最后标志：大量作为缓冲储备的成品车，以及大量零件库存。许多零件还在铁路车厢里，这些零件是从通用汽车公司在底特律地区的部件制造厂运来的。 用一个合适的形容词形容弗雷明翰厂的劳动力就是“无精打采”。自从1979年美国工业危机开始，弗雷明翰工厂的工人已经被辞退达六次之多。他们似乎对这个工厂在与位于美国中西部的精益生产工厂的竞争中还能撑多久似乎不抱希望。 精益生产——丰田高冈厂对于每一个理解精益生产方式逻辑的人来说，高冈厂和弗雷明翰厂的差别是明显的。一开始就可以看到，通道上几乎看不到人。
通用公司里常见的非直接生产工人大军不见了。可见到的每一个工人都在真正的对车子进行增值工作。由于高冈厂的通道十分狭窄，所以这一现象更加明显。 对于一定生产量下所需的厂房面积，丰田所遵循的原则与通用正好相反。丰田认为面积应当尽量的小，便于工人进行面对面交流，而且不安排库存面积。而通用则如弗雷明翰厂一般，有大量的面积应付返修和作为库存。 总装线上更进一步揭露了差别。高冈厂每一个工人身边都只有不到一小时的零件储备，零件顺利地沿着流程前进。
工作量比较均衡，每个工人的节奏相当。当工人发现缺陷零件时，就在零件上栓上标签，然后送到质控室换新零件。一旦到了质控部门，零件即经过丰田的“五个为什么”考核，缺陷原因要追查到其最终根源以期不会再出现。 丰田厂的每个工人都可以停下总装线，但是线却几乎不停，而通用的工厂除了安全原因外，只有厂长可以停下总装线，但是由于机器或者材料原因总装线常常停下来。
差别在于，丰田公司的问题已经解决在先，同样的问题永不重复出现明显的，坚持不懈地注意防止其发生缺陷已经消除了大部分停线原因。 在总装线末端，精益生产方式和大量生产方式差别更为明显。在高冈厂我们几乎看不到返修面积，几乎每辆车都直接开到船上或者载货汽车上送给买主。 回程穿过工厂时，我们发现高冈厂的各个车间之间几乎没有缓冲储备，而且完全没有零件仓库。零件在协作厂制作好了按小时间隔从协作厂直送到总装厂。
我们的工作调查表上问到工厂有几天的库存储备，一位丰田厂长彬彬有礼地问道是否翻译上出了差错，在他们眼里，应当是问：有几分钟的库存储备。 最后，同弗雷明翰厂最后一个明显差别就是劳动力的精神面貌。高冈厂的工作节奏明显紧张，但工人劳动的目的性非常强，无需领班监督。毫无疑问，这很大程度上因为所有高冈厂的工人都是丰田的终身雇员，只要他们全面完成任务就可以保住完全可靠的职位。 整理：Robin排版：范国文