尴尬，生产计划原来不只是计划！
MTO、ETO、ATO、MTS四种生产类型的生产计划
题目：
尴尬，生产计划原来不只是计划！
作者：醉里拈花
来源：工业工程师联盟
在百度百科中输入关键词“生产计划”，关于生产计划的释意是：生产计划是关于企业生产运作系统总体方面的计划，是企业在计划期应达到的产品品种、质量、产量和产值等生产任务的计划和对产品生产进度的安排。
在《物料管理入门》一书中认为生产计划是“对整个制造过程中物料流动的计划与控制负责(进行管理)”。
本人在积极向上的年代加入国企改革大军，成为光荣的下岗工人之后，就一直从事制造类企业的生产计划工作，对生产企业的计划管理略有心得，在此就我的认识和大家进行交流，力求浅显的讲解，生产计划是什么。
我把企业的生产计划分成四个部分，其中第一是整体计划部分，第二个部分是合理假设部分，第三是跟踪检查部分，第四个部分是问题的发现与解决部分。
一、生产运作的整体计划
首先，生产计划是生产运作的整体计划（假设）
企业组织自成立之日起，就承担着以组织现有资源对产品或服务进行转换，并以此获得有效收益。对企业现有资源的应用，是计划职能的重要环节。
现有资源在多变的环境下如何赢得客户的信任，使其在有需求时，首先想到就是“我”，企业就需要在产品的成本(C)、质量(Q)、交期(D)方面拥有优势，才能使得客户考虑将企业纳入他的供应范围。但只有成本、质量、交期优势，并不一定能赢得客户的信任和订单。
例如，为了减少运输的不可确定性，某些客户通常会要求供应商在他的物料使用点附近建立工厂（小编注：例如丰田对供应商的要求：把厂或仓库设在丰田装配车间的百公里范围内,送货时间限制在一 小时内,送货到达时间须精确到分钟）；某些客户会考虑双方在产品研发初期就相互协调……同样是快递公司顺丰快递和京东快递就有着不同的达成方式，虽然他们都能够准时交付。
也就是，企业在进行生产操作之前，就需要整体考虑，使用什么样的方法进行生产运作，然后，才有生产计划。通常情况下，我们需要考虑：产品交付提前期。
图1 生产的交付提前期
交付提前期是一个很明确，但也相对模糊的概念，对于生产来说，物料准备好后，只需要4天就能完成生产，生产的提前期是4天，但如果考虑了生产物料准备时间1天，则生产的交付提前期就是5天，如果企业是根据客户的需要进行物料采购，并且把采购时间也包含在内，则生产的将付提交期就是7天（注：8天）。
在生产计划的运用过程中，我们只需要牢牢记住，以企业的资源状况，我们究竟能在哪一天把产品生产完成，交付给仓储管理部门。
图2 客户的交付提前期
而对于销售人员和客户来说， 从供应的角度看，交付提前期是指从收到订单到交付产品的时间；所以从客户的角度考虑，还应该包括配送时间。客户承认的是从他发出订单开始，到他得到所订物料的时间，客户希望交付提前期越短越好，而供应商则希望时间足够宽裕，以便进行各项工作有序进行。
在这样的情况下，企业需要根据内外环境和行业竞争模式拟定供应方与客户方的订单处理方案，我们一般认为有四种生产方式：
按订单设计(Engineer to order)：意味着客户规格需要独特的工程设计或特别的定制，通常需要客户高度参与产品设计。只是在有生产需求时才进行库存采购，交付提前期较长，因为整个生产过程不仅包括采购提交期，还包括设计提前期(含验证性试产)；
订货型生产(Make to order)又叫按订单生产：制造企业在接到客户订间接后才开始进行产品生产，最终产品由标准件构成，但也可能包括客户设计的部件或是特别指定的部件。由于需要部件的不确定性，库存通常以原材料的形式存在。
按订单装配(Assemble to order）：这种方式下的生产，最终产品全部由标准部件组成，制造企业根据客户的需求进行部件选择并装配，因为没有了设计、采购的影响，其交付时间，可以更短。
备货型生产(Make to stock)又叫按库存生产：这种方式是制造商将产成品存放在仓库中，可随时交付产品给客户
总之，在制造型企业的交付提前期分为接单式生产和库存式生产，其中，接单式生产又可细分为按订单设计、订货型生产、按订单装配。不同生产方式，意味着需要给客户承诺不同的交付期。
如果企业的交付时间能是行业平均水平或是优于平均水平，则从交期上考虑，获得订单的机会就大大增加。在这个(企业整体运作)层面，生产计划的职能是不断的寻找、发现企业交付周期能够优化的部分，并与直接生产部门合作，持续对其进行优化。
图3客户订单与交付提前期
二、产品的开始结束日期
其次，生产计划是各种类别产品的开始和结束日期的计划（假设）
很多没有计划部门或是计划部门打酱油时，都有一个特点，那就是生产计划没有开始和结束时间，当然，他们的理由是企业现状复杂（人员有可能请假，设备有可能用着用着就坏了，物料有可能到得不准时，产品有可能因为客户原因而取消……一句话，企业的一切都是不确定的），给了时间后万一完不成呢？
在确定了企业以哪种方式和客户对接后，生产计划要给产品生产的开始与结束时间，用以解决为谁生产，生产什么产品，生产多少量，在什么时间开始生产，在什么时间完成生产，完成后接着生产什么产品……
并且以生产计划安排为基础，要求采购部门配合生产进行物料的采购，要求仓储部门进行物料的齐套备料。
图4生产计划表单示例
三、计划制定后的跟进确认
再次， 生产计划是针对计划制定之后的跟进与确认（跟踪）
生产计划的跟进分为二个部分，一部分是直接生产部分按计划对生产量及异常进行填报，另一部分是企业的物料管理人员对报表的汇总及整理。
企业里不做生产计划的一个理由是现场异常，计划没有用；或者是计划赶不上变化，计划没有用，不可否认，变化的存在、现场的异常，都是造成计划效果不佳的理由之一。
当我们问，现场复杂多变有多变时，都只能说反正就是异常多，变化多，当要求提供具体有哪些异常，有多少时，全都说不出所以然，就在昨天，有班组长向我反应，前几天设备坏了，当我问哪台坏了，什么地方坏了时，班组长说，我要问员工去，真记不住是哪台了。
现场是多变的，复杂的，当我们按照“经验”对安排生产计划时，不可避免有一些考虑不周，或是异常情况会影响我们的生产，为了明确是什么异常影响了生产，我们就需要对生产计划的执行过程进行跟踪，真实记录在生产过程中，存在哪些异常。
一般而言，生产制造执行部门的日报表，要把人员、设备、工装夹具、物料、作业过程的异常记录下来，并如实填写生产完成量。计划执行的跟进人员（物控），则对这些报表进行确认和整理汇总。
图5生产日报表
四、跟进问题的发现解决
然后，生产计划是对跟进时问题的发现与解决（控制）
计划部门人员依据有效的生产过程资料，对生产过程进行管理，在计划面常用的工具和方法有：
1.绘制直方图(柱状图)列示生产过程中的各种状态对比，找出分布态势
2.绘制柏拉图发现重点
3.运作PDCA制定改善方案
4.召开生产计划会议
5.在会议中对能快速解决的事项形成决定，并由物料管理人员对决议执行情况进行跟进
以上五点，前三项主要针对相对来说大一点或执行相对困难的内容进行，后二点主要针对小一点或是执行相对容易的问题进行。
对困难和容易的判断标准——此项任务是跨部门任务还是个人或部门可独立完成任务；此项任务能在三五天以内完成或是超过三五天；此项任务是曾经处理过的任务还是新出现的任务……
所以，我心目中的生产计划是以组织的环境为基础，结合客户需求、企业内部生产资源的现状，而假定的企业资源与客户需求平衡的一种方案，为了确保这种方案的有效性，需要不断的依据环境、客户需求的变化而依照某一规则进行调整。
聊到这里，不知道我有没有交待清楚生产计划是什么，希望朋友们多多提问和交流，我将根据各位的问题修改这篇文章。
参考资料：
《物料管理入门》，作者：(加)托尼·阿诺德、李秉光译，清华大学出版社；
《制造计划与控制》，作者：托马斯·E·沃尔曼、韩玉启译，中国人民大学出版社；
《生产计划》，作者：本间峰一、陈梦阳译，东方出版社。
注：
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作者：醉里拈花
采集：Elsa
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