精华版丨IE的话语权--线平衡改善！
节选于吕宁老师的《线平衡改善与案例》课程
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小邓 第07篇文章
题目：
精华版丨IE话语权--线平衡改善！
作者：吕宁
来源：荔枝微课
引言
大家好，很高兴吕宁老师的课程精要版又和大家见面了，本次的介绍的课程是《线平衡改善与案例》，希望大家能够喜欢。
一、线平衡定义与目的
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线平衡的概念
首先看下定义，线平衡是生产的全部工序进行平均化，调整作业负荷，以使各作业时间尽可能相近的技术手段与方法。
平衡率=（各工序时间总和/（工站数*瓶颈工序时间））*100%。简单点，线平衡率等于前面的时间总和除一个瓶颈时间除以站位数量。
扩充知识
而实际产能没达到标准产能的原因有：①瓶颈偏移。②瓶颈存在浪费。
改善一般用ECRS原则，而改善的六个技巧分别是：①分担转移、②作业改善、③加人改变CT、④拆解去除、⑤重排、⑥合并。
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线平衡的目的
缩短产品装配时间，增加单位时间的产量，降低生产成本；
减少工序间的在制品，减少场地的占用；
物流加速，减少工序之间的准备时间，缩短生产周期；
消除员工等待现象，提升员工士气；
改变传统小批量作业模式，使其达到一个流生产；
可以稳定和提升产品质量；
提升工厂整体生产效率和降低现场的各种浪费现象。
扩充知识
产线平衡率的要求怎么来的？一是线平衡是工业工程师或设计人员设计出来的，它代表着我们的设计水准。二是客户的要求。
线平衡是生产流程设计与作业标准化必须考虑的问题。在很多生产线执行的过程当中，经常会发生瓶颈偏移现象，也就是理论瓶颈和实际瓶颈不相符。
我们首先必须要做一个标准化的定义，实际的瓶颈一定要等于理论的瓶颈。如果我们直接就用ECRS改，就有可能陷入越改越乱，越乱越改的圈子。
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离散型跟流程型
一般离散型企业的标准工时是各工站的和，而流程型企业的标准工时=瓶颈时间*站位之和。
流程型企业不能像离散型企业一样，如果一样，我们永远也达不到它的标准工时。离散型企业不建议讲线平衡。尤其CMC精加工，排产比较困难。
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误区
以下面的图中的数据为例，说下目前有可能存在的误区。
图0 例子
第一个，从数据上看，如果以生产效率评价，那改善后生产效率还是百分之百，我们是不是没有改变？
第二个，如果把S1的15改成20，线平衡是不是变大了？这个有点类似于线平衡改善，但是生产效率没变，UPPH也是没变！
（15+18+20+22+17）/25×5=77.6是改善前的生产线平衡率，如果S1改成20了呢？
如果说，把（15+18+20+22+17）变成（20+18+20+22+17）除以25再除以5，这样子计算一番，我们的生产线平衡是不是提高了？
这是假的线平衡提升，我们不要做这种事情！就是我们一定要记住我们IE最关键的东西就是UPPH。因为我们一般拿不到产品价格，所以不用线平衡来衡量，我们用UPPH的提升来展现我们的能力。
二、项目介绍
这是真实的案例，08年吕老师做的TV，32寸的电视机。客户要求是每天每个班从七百五十台变到一千两百台。
然后图1是当时测的工时，只要在这道红线之下，都是符合要求的；红线之上，都不符合要求的。
图1 工时改善表
可以从图1中看到，我们需要着重改善不符合标准的4站，当时用了ECRS等措施进行改善。
首先，装配加人，Pre-check有一些时间加到了side AV 。TV-WD的人工变为自动调试。
然后，HDMI1不做改变，HDMI2收集数据，轮流做一个接口。以前是两个接口都做检查，因为当时两个接口一起做的，插和拔是不能取消掉的。实际测下来，大概二十八秒，花的时间较长。
接下来，前期大量的全检发现，HDMI在1和3过程当中不出现问题的概率是99.99%，也就是1000PPM以下。有理由认为HDMI和HDMI3同时发生的概率特别特别少，所以只抽测一个，这个测HDMI1,下个测HDMI3。
这个HDMI的检测不是随便来的，因为第一个它总是在同一侧，第二个是有数据支撑。
另外说明，产品到组装线之前，HDMI有一部分的不良品已经被检测出来。
图2 改善措施
改善的结果是：产能从750到1280，提升了70.70%；UPPH从1.25到2.03，提升了62.50%；线平衡从71.20%到94.00%，提升了32.00%。这是很厉害的一次改善哦。
三、线平衡的衍生
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TOC的定义
TOC跟线平衡是两个不一样的概念和理论，TOC是线平衡的延伸。
TOC制约法也就叫瓶颈理论，其实就是生产线上的瓶颈。其核心立足于企业系统，通过聚焦于瓶颈的改善，达到系统各环节同步、整体改善的目标。
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改善的过程
主要是四个问题。第一个叫改变什么，第二个叫改变成什么，第三个叫怎么改，第四个要怎样持续改善。
1.改变什么
举个例子来理解哦，比方说有ABC三个站，B是瓶颈，A做的东西比B快，万一A设备停机了，使 B不是瓶颈，造成了A是瓶颈，应该怎样去做？
第一个事情，是不是要减少A的发生故障的概率啊。第二件事情，A是不是要及时生产出来一些或多做一些，避免“A发生故障，导致B没有料可用”的情况，减少A发生故障的概率。
2.改变成什么
就是关键链项目管理和缓冲管理哦。
3.怎样改变
可以是建立一个平稳的缓冲管理机制，需要根据数据推演来的，预测一般都不准。
第一，必须根据客户的需求来；
第二，是要根据机器发生故障的频率来；
第三，要制定对生产产品的最高线和最低线。
4.怎样持续改善
方法主要就是缓冲管理统计。
如果理论瓶颈不等于实际瓶颈，那要以实际瓶颈为方向来做。假设表面上b是理论瓶颈，但实际上c是实际瓶颈。那我们就要以c作为缓冲，给c足够多的缓冲物料，避免ab 瓶颈之后，没有物料可用。
注意：
我们在现场通过表象看到原因，通过原因找到本质，通过本质找到规律，通过规律才进行改善。
不要仅仅把改善放在现场，现场只是我们改善的其中一个方面，如果说我们能把我们改善了的东西直接变成改工艺改设计，那我们就有了话语权，才是我们IE最成功的地方。
IE人目光不要只放在现场，我们要把所有东西从现场往外扩，现场只是我们的一个点，我们要以点带线，以线带面。我们要系统的解决工厂的实际问题。局限于现场，IE就能做到头了！
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TOC推荐书籍
★《目标》
★《关键链》
★《绝不是靠运气》
★《仍然不足够》
★《醒悟》
★《抉择》
★《在抢单路上用TOC领跑TLS》
三、答疑
Q1:根据实际情况，先快速找到瓶颈解决。全部进行浪费消除，耗时太长，老板可能没有那么多时间等待？
比较赞同，对于老板来讲，他要的是效果和效率，其实TOC是快速解决之道。相对来说，比较适合中小企业快速解决，有的大企业也是可以的。对于中小企业，从实际上来讲，TOC是快速提升中小微企业改善的解决之道。
Q2:我们产线上最多有多少个在制品？
如果是流程型生产方式的话，第一进行标准化，第二确认瓶颈生产，比方说我们瓶颈希望有十个，那其他地方的瓶颈一定不能超过十个，怎样计算呢？
比如有十个站位，瓶颈占位前有三个，就是十乘以一再加十乘三，所以最多放四十个，为什么呢？
因为关键问题在前面投入，前面投入和后面的产出，中间是瓶颈，在制品是靠前面投入控制的，所以宁可让前面闲着也不要投入过多的东西，一旦发生问题，整条线都完了。
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讲师简介
- 吕宁 -
因擅长3P
江湖人称“3P”老师
工业工程教练、精益导师
中国工业工程联盟华东区会长
上海跨境电商特约讲师
苏州智汇联盟改善专家
专注于工业工程领域及精益生产项目推动。精通IE，TOC，精益生产等先进的生产模式与管理理论，拥有10多年精益生产项目推行与顾问经验，擅长运用“精益化+自动化+信息化”的落地咨询模式为企业降低成本，提高效率。
曾任跨国公司500强企业精益运营负责人，全面负责精益生产项目推动、仓库效率提升、物流精益优化。
曾跟随日籍顾问、台湾籍顾问系统学习TPS，拥有丰富扎实的咨询顾问经验
课程介绍
1、课程简介
左右滑动，可看全部内容
【免费试听】IE的思维意识·1月2日
· 工业工程简介
· 工业工程工作范畴
· 工业工程思维意识
· 工业工程关键概念
【基础一】生产效率全认知·1月5日
· 生产效率的定义
· 生产效率对利润的影响
· 生产效率与企业竞争力
· 影响生产效率的因素分析
【基础二】标准工时简介·1月6日
· 标准工时定义与时间特点
· 标准工时确立的六个原则
· 使用标准工时的六个目的
· 不属于标准工时的五个方面
【基础三】七大手法·1月7日
· 防错法、动改法
· 流程法、五五法
· 人机法、双手法
· 抽样法
【基础四】线平衡改善与案例·1月12日
· 线平衡定义与计算方式
· 线平衡改善原则及方法
· 案例分享
· 线平衡一些不恰当认知
· 线平衡衡量标准
【基础五】IE体系简介·1月13日
· IE能为企业做什么？
· IE部门功效发展推演图
· IE角色定位与演进
2、课程信息
◇ 授课平台：荔枝微课实践者平台
◇ 课程日期：1.2 | 1.5 | 1.6 |
1.7 | 1.12 | 1.13 |
◇ 上课时间：20：30~21：50
◇ 课程时长：60分钟
◇ 答疑时长：20分钟 （每次上课日的
21：30-21：50）
◇ 答疑内容：在线挑选5个代表性问题
◇ 授课形式：语音+PPT+在线答疑
+社群交流
3、订阅渠道
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编辑：小邓
排版：小邓
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