Casanova | 商业地产行业的激励机制
快年底了……我们来聊聊“激励”这样一个伤感的话题……
先说港资吧，出了名的坑爹啊。传统港资绝对是一个金字塔。基层钱少，高层钱多。刚入行的同学跟自己直属领导的薪水之间差一个零其实也并不奇怪。但这样也确有道理，因为久经历练，各个管理机能都相对成熟，流程健全，基层同事的可替代性就会变得很高。说难听点，真的跟富士康的工厂一样，基层岗位不需要创造力，服从与执行更为重要。其中最过分的，甚至于连多数日常需要发给客户的邮件都会有标准模板（只要填写客户名字和具体金额之类即可）。于是乎，这样的公司内部氛围大多会比较大锅饭，甚至于变成养老、生娃的胜地……
但现在，维持着固有的抠门姿态的大港资，已经越来越少了，无外乎太古、新鸿基、嘉里几个。其余那些，因为日子越来越难过，各种搞变革，渐渐地竟也光怪陆离起来。
再说内资，内资公司自身的基础及面临的市场竞争与大港资完全不同。其实内心好羡慕那群混日子都能赚30-40%IRR的港资啊。但却不知怎么能达到，只能发扬创业的血性、狼性。于是乎啊，不少内资公司招人的时候点名不要大港资的人呢（其实人家也未必愿意去，两相生厌），反而Agency背景的、甚至于被主流行业所排斥的Soho系流派的同志们都因为“狼性”而被青睐了。
不得不说，大港资迂腐陈旧，鲜见变革。内资固然有很多莽撞业余之处，但也为行业带来了很多新气象，不少内资在管理方法上的推陈出新，值得大家借鉴。我综合了一些市场见闻，在此与大家共辨析。
1. 奖金
港资的年终奖一般少则一个月，多则三四月。真正是寡淡无味，毫无feeling。
内资的奖金机制明显丰富得多。常见套路以下几种：
低固收，高佣金。这是最简单粗暴，最住宅流的做法。但小编在此大言不惭，但凡在商业地产租赁中（无论是商业还是办公）给予招商佣金的，都是low-B项目，low-B公司……原因在于，完整的租赁管理并非简单与客户签约了事，我们的工作内容涉及到租户组合、租户品质管控、客户沟通与服务等等范畴，这些内容又往往涉及到团队的合理分工与配合。而佣金这种东西，把成交作为唯一驱动，无疑会扭曲整个租赁管理的导向。
相比佣金这样的单纯以个体产出为依据的激励，我更认同以团队为基础的激励体制。万达据说有一个开业奖的机制。众所周知，现在新项目开业啊，真心是像万里长征，各种天灾人祸……其中最要命的就是人员更替，做了一半撂摊子。万达据说会有一个颇为丰厚（总额几百万）的开业奖，奖励按时开业的团队成员，具体分配机制不详。但我觉得这样的机制，应是合理可行的。与此同理，我们说过多次，现今市场的一大问题是过于重视开业而忽视后续运营调整，我认为不如把这种开业奖的机制运用在日常管理中，每年通过设定合理的绩效考核（下节再论），以团队奖金的形式进行分配。
万科做住宅的奖金机制其实很有意思。低固守，高奖金，奖金是基础工资的十倍都不稀奇。每年会有固定比例的利润作为奖金池进行分配。通过一些系数和计算方法，比较透明地去平衡各个职能间、总部与地方间的收入分配。这种分配的机制几乎是我认为万科最核心的竞争力了，由于利润的共享、进退的绑定，每个同事都积极参与到公司的经营和管理中，在各个环节都会自觉地去实现自己利益的最大化（也就是公司利益的最大化），比如省成本啦、促销售啦，真心变成全民本能。而游戏规则的细节，其实也往往决定了团体行为的具体导向。打比方说，万科有阵子超喜欢玩小股操盘，就是因为考核指标的规则开始要考核ROE，ROE越高奖金系数越高，于是乎……
我固然也不会认同套用万达或是万科的套路。但我们无法回避的问题是，传统港资的激励机制需要改良。我们应该尝试降低固定收入的部分，提高绩效挂钩的激励，来实现一种更为健康和有活力的团队氛围。
2. 绩效考核
而紧接上面一个话题，激励机制的改良难点，其实就恰恰在于游戏规则的制定，这是一种很微妙的蝴蝶效应的感觉。些许规则的变化就会影响整个组织文化。游戏规则中的核心就是绩效考核标准。常见的也就是KPI啥的。
Honestly，小编当年在某传统港资的经历是，根本没有KPI啊……没有任何业绩标准……但并不意味着不管，反而其实是以合理性为前期的审核与追溯审查。理论上，这是一种更为谨小慎微的管理模式。小编入行时，前辈就教我，凡事要注意保护自己啊，该留record的留好record啊……诸如此类。这种管理在项目数量有限、公司短期财务目标模糊、市场趋势健康、超长线经营的情况下，说实在的，不失为一种好方法。但似乎适用性真心蛮差的，现在的世道谁还敢这么玩？
KPI的弊端与落后网上各种文章众多。小编也有过一些体会。但多数公司面临的是，知道它不好，但却离不开。相爱相杀……现在的新潮流也是越来越多，比如KPI、PBC、OKR等等。最近有一个公司的新机制挺有意思的：KPI+PBC。KPI决定业绩底线，没完成的话会有惩罚。PBC决定天花板，以团队为单位自行制定激励目标，达成后有超额奖励。我是完全不懂得其中究竟，在此只能抛砖引玉，这一部分其实颇为值得业内钻研。
3. 其他新花招
比如，跟投啊、合伙人啊……小编命运坎坷，其实小编加盟过在行业内始作俑者搞这个花样的那间公司……说实在的哦，小编完全是持反对意见的。原因也很简单，跟投、合伙人之类的东西，其实都是绑架老百姓吧？这种所谓的类股权结构与科层制交杂，结果是经济利益与决策权力的不对称，很多管理层的私心不为人知，跟投的团队却不得不为此买单。而另一方面，难以避免的是打工者的短视与实际，这与企业经营中的长期战略考虑是相违的，如果你自己创业，你会不会去找一个天天想着拉现钞的投资人？跟投岂不是与此同理。其实我觉得这种花样背后都存在着一些政治的hidden agenda。我不理解，如果真的要与员工分享收益、公担风险，为何不借鉴成熟的股权投资结构，正正经经搞个优先劣后的架构出来玩玩。似乎还真没见到过哦？是否是我图样图森破了，不知其中是否有其他门道。
说句真心话，我们这行的企业内部管理其实真心是原始与落后的（但责任不在HR同学们……责任在于大老板们……）。传统香港公司，投入少，薪酬福利差，培训更没有……内资往往反而更为重视，好几家大local的HR体系都是师承GE、宝洁之类的大外资，固然更为先进，但说实话，也往往会有走形与名不副实之处。这些现状固然与行业的年轻、发展快等息息相关。我真诚期待行业的进步。
祝大家新的一年都能管理出效益。
脚踏实地，心存远方
地产与远方