如何像咨询顾问一样做客户访谈
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客户访谈作为在咨询公司里从小朋友到合伙人都需要用到的一项基本技能，也是几乎在每个项目开始都需要的一项工作。恰好今年从7月开始就掉入了每个项目都需要大量客户访谈和专家访谈的大坑，上周更是疯狂做了一周访谈记了十几万字的访谈纪要，回过头来看对访谈这项基础工作有了一些不一样的思考。
最常规的访谈大概很多人都做过，今天在这里想聊一点常规以外的东西。
01
访谈的目的到底是什么
一般来说，一个客户访谈有如下基本目的：
1. 深入了解客户
2. 获取项目输入所需的信息
3. 了解客户的真实需求，再次澄清项目目标和范围
4. 与客户建立信任和情感联系
前两条很容易理解，也是大家通常的关注点。但第三点，了解客户的真实需求，再次澄清项目目标和范围，其实也是很重要的。可能很多人会想，“客户的真实需求不是在proposal阶段就探讨了吗？”，“项目目标和范围不是在签订合同阶段就确定了吗？” 但是，咨询做的是人的生意，人的生意就意味着千变万化随时可能发生，客户的小九九随时在心里上演。比如，一个人力资源管理体系优化的项目，可能客户的真实诉求其实是给大家涨点儿工资。比如，一个组织变革的项目，表面上是做各个部门职责的澄清和集团的管控授权关系梳理，但其实客户CEO的真正想法是要利用咨询公司的专家资源去帮他自己了解国外的同业实践。再比如，一个领导力培训的项目，可能客户并不关注培训，真正需要的其实是我们帮他识别出来到底哪些人可以作为管理层后备重点培养。而这些“小算盘小九九”，往往很难在项目进场访谈之前就识别出来。所以，在访谈过程中，让客户说出真实需求，理解客户的真实目的，就变得尤为重要，从而可以对项目目标和各模块工作重点的分配有个二次判断，也保障项目不做砸。
如果不是深度参与项目前期的沟通过程，第一次客户访谈其实就是项目组成员在客户面前的首次亮相。如何在短时间内让客户放心他面前的这个人可以很好地陪伴他走过接下来几个月的工作呢，上述的第四点访谈目的至关重要，我们需要抓住这个首次亮相的机会，在短短的访谈里面迅速与客户建立信任和情感联系。
举个例子，有次和领导一起做访谈，客户方的一个关键高管提到了一个自己想起来觉得很沮丧的案例，是说公司有一个导师计划，他选了自己很看好的一个年轻人，每个月定期和他沟通、提供辅导，但这个年轻人最后的工作绩效并没有达到理想的结果，这位高管很困惑这种辅导计划是不是应该继续下去。当时我领导是这么和客户说的：“您自己作为一个思考型且擅长系统化思维的人，您可以辅导很有冲劲、做事果断、但可能思考不周、做事易冲动的人，相信他一定能获得非常大的收获。但是您就不要辅导同样属于思考型的人了，不然可能你们双方花太多时间在思考上，少了行动力。”这么一番话，既表扬了客户的优点“善于思考，系统化思维”，又给了他具体的建议。客户听完这段话之后非常赞同，马上开始回忆自己的确具有上述优点，觉得很开心，同时又马上开始规划自己以后要怎么继续进行这个导师计划。后来我领导又从人的动机理论出发给客户继续分析了一下，其实并没有很深入，探讨的东西也不在项目范围之内，但这场访谈结束之后，感觉这位高管已经开始深深地信任我们了，从他的眼睛里简直看到了项目马上大功告成的感觉。
当然，对于每一个具体的客户访谈，可能还会有一些特殊的目的。这就需要我们在访谈中不断复盘、做出判断、且随机应变，而背后支撑的，就是大量的练习以及经验。
02
一定要有访谈提纲吗
访谈提纲可以说是每个访谈之前必备的准备工作了。但，除了传统的一两页纸的访谈提纲，我们到底还能准备些什么？
之前做过一个项目，在访谈阶段用了“访谈工具包”这样一种方式。那个项目的内容是帮客户做组织架构设计，我们在访谈之前做了比较多的工作，收集了客户公司各部门当前的岗位设置及部门职责，整理出我们理解的各部门定位，针对每一个要访谈的高管和部门负责人，用PPT画出其所管理部门当前的组织架构图。在访谈当场就把当前的组织架构图展示给客户看，和他们确认这是否是当前组织架构的真实情况，各部门和岗位的职责是什么，目前存在的问题是什么。对于这种组织架构设计的项目，客户就着PPT展示出来的架构图现状，和我们讲起来更直观，而且顾问当场就可以在PPT上直接改出一版客户理想中的架构，这样访谈下来报告初稿几乎都出来了，且是客户自己确认过的，后面的工作是非常省力的。其实这就像我们和老板汇报工作，要想获得老板的建议，光凭嘴说是非常虚幻的，而有了一版实际的工作成果，不管是不是成熟，就有了点评和建议的依据。
当然，这种访谈工具包的方式，也是要建立在前期对于项目内容和客户特点的把控上，才能实际运用。比如有的国企客户一定要访谈之前拿到word版的访谈提纲，一定要提前把提纲发给领导过目，这种情况当然我们也只能尊重客户的习惯。
03
一种把人逼疯的访谈法
BEI（Behavioral Event Interview，行为事件访谈法）是一种我称之为“可以把人逼疯”的访谈方法，它由哈佛大学心理学教授McClelland发明，曾被McClelland应用于1970年代帮美国政府挑选合格的可以派驻到国外工作的政府官员。现在这种访谈方法被广泛应用于领导力素质模型的构建中，主要是由访谈者通过引导被访者讲出过去一两年之内发生的工作中印象深刻的故事，且通过大量追问细节和层层深入，了解故事的全貌和被访者本人在故事中的角色和具体做的事情，从中发现被访者具备的领导力素质。这种访谈方法的基础假设在于，认为人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测。
BEI常用的问题包括“事情发生时，你的感受是什么？你当时说了什么、做了什么？”“可以重复当时你对同事说的话吗？”“能否具体讲讲，你当时到底是怎么做的？”“你可以举一个例子吗？”
想象一下，有一个人坐在你对面，挖掘你过去两年工作中发生的成功故事和沮丧案例，喋喋不休地一直追问你故事的所有细节，让过去两年像蒙太奇一样在你脑子里回放、且可能闪回出很多当时痛苦纠结的画面，所以我称之与“把人逼疯的访谈”。的确，对于访谈者和被访者来说，两三个小时的深挖个人经历都不是一个容易的过程，尤其是对于那些不擅解剖自己的人而言。
但BEI有意思的点在于，如果完成的好，你真的可以了解到一件事情的全貌，且由一个具体的故事窥探到整个公司和行业当时的风起云涌，并了解到优秀领导者和绩优者身上值得你学习的素质。所以我一直认为BEI痛苦归痛苦，对于顾问本身而言是非常好的成长。
如果工作上没有机会用，在日常生活中不妨试试，对于你想了解的人或故事，采用追问细节，层层深入，尽可能了解到你想要的全部信息。当然，这需要很多技巧，不然对面的人可能下一次再也不想和你聊天了。关于BEI的技巧以后大概可以再展开写一篇。
04
遭遇尬聊怎么办
访谈中最可怕的是什么？
是平淡无奇到你听着听着睡着了吗？是和客户意见不和吗？是记了10页访谈记录忘记保存了吗？其实这些的可怕程度都比不上尬聊。
曾经访谈过一个客户，我上来就用了一个非常脑残的开场白，我说，请您自我介绍一下。其实更容易展开话题的开场白是“请您介绍在这家公司的工作历程”，这样客户比较容易说下去，且知道你在问什么。而“自我介绍”，可能让人觉得你是在面试他。很不巧，“自我介绍”这四个字当时戳到了客户的点，感觉对面的客户心里狂咆哮“你凭什么要我自我介绍？你有资格面试我吗？”
然后，这位客户开口了：“我是经济学和管理学双博士，在大型xx国企工作过十几年，现在是xx集团华东地区负责人。我介绍完了，你还有什么要问的吗？
当时我已经被“经济学管理学双博士”震撼了，心里想的都是“天呐她是双博士，天呐她会不会觉得我说的话很弱智….”且客户明显摆出了一幅”我就是很难聊“的态度。于是我硬着头皮按访谈提纲的问题问下去，每个问题客户都用两三句话像领导总结陈词一样回答完毕，结果把所有准备的问题问完了之后，时间过去了十分钟，而我们和客户约的时间是一个半小时……
而在访谈中，即使再难聊再没有很多信息可以分享的被访者，不能比约定的时间缩短太多结束，也是我们通常会遵守的一个原则，因为这体现了对客户的尊重。
后来项目经理实在看不下去，把话题接了过去，由常规的问问题了解信息变成了陪着客户抱怨公司和老板，最后客户终于吐槽的比较愉快了，我们在友好的气氛中结束了这次访谈…..
结束后项目经理和我讲了一句到现在我印象都非常深刻的话，她说：“并不是每个访谈都要得到我们想要的东西的，对于这种客户，很明显你无法得到你想要的信息了，但又不能提前太多结束，那你就陪她聊聊天嘛，听她吐槽、和她聊衣服聊包包，都可以，放轻松。“
果然后来我就不是很害怕尬聊了，实在不行，那我们就聊天嘛，聊天我总会的，甚至聊一些不在项目内容里、但是自己好奇的事情，也会多多少少有一些收获的。
所以，对于访谈这件事，要想做的好是需要你真的对客户好奇，且不把它变成常规性的工作、不放弃思考。
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