BCG矩阵，帮麦肯锡解决了多少问题？
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因为只听说过BCG矩阵，
以为只有BCG才用矩阵解决问题？
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矩阵思维是一种非常经典的解决问题的思路，是咨询顾问的常备思维利器。所有咨询公司在解决问题的时候，都会用。
在我们《MBB实战项目》第一周的课程中，导师给大家讲解了常见的咨询思维模型，其中一种非常常见的就是 – “矩阵思维”。
最有名的一种矩阵，当然是BCG矩阵。
BCG矩阵主要用于解决如何使企业的产品品种及其结构适合市场需求的变化，从而更好地在企业内部分配资源。分别用市场增长率和相对市场份额把所有的产品划分为四个象限。
明星产品：加大投资以支持其迅速发展；
现金牛产品：投入资源以达到短期收益最大化为限；
问号产品: 市场机会好，但公司的营销和运营上存在问题，对问题产品应采取选择性投资战略；
瘦狗产品: 它是处在保本或亏损状态，无法为企业带来收益，应采用撤退战略。
因为BCG矩阵太有名了，所以可能会造成一种错觉 - 只有BCG才用矩阵，用矩阵必须用BCG矩阵。
其实，矩阵千变万化。一千个CASE，就可以有一千个矩阵。
在咨询工作中，矩阵式的思维可以清晰、有逻辑地MAP出可选项，以便指导客户做出战略选择。
举个例子，比如下图，BCG用一个2X2的矩阵区分了四种适应不同企业发展需要的商业创新模式。X轴是动力(Impetus)，分为寻求增长和避免衰退；Y轴是战略重点（focus），分为“核心业务转型”和“拓展进入非核心业务”。
Four Approaches to Business Innovation
再比如，贝恩的奢侈品报告中，就从奢侈品的线上价格水平与线上分销渠道两个维度建立起一个3x4的矩阵，X轴是品牌控制力度，Y轴是价格水平。
清晰直观地展现了奢侈品电子商务的分布和定位情况。
（点击图片放大）
为什么用矩阵思维？
为什么在工作中，咨询顾问这么喜欢用“矩阵思维”？
建立矩阵就是一个将问题视觉化的过程。在这个过程中，我们的想法能够自由流动，根据不同的维度，落在不同的象限中。
使用矩阵，帮助我们在确定采用最终的某个方案前，得以在脑海里设想成百上千种可能的方案及结果。
在运用矩阵思维的过程中，我们能够培养定义与再定义问题的能力，通过检验问题不同的可能性，我们得以跳脱出问题原本的层级，而在更高的逻辑思维层面上审视这些问题，从而更好地提出解决方案。
矩阵将本来矛盾的事物置于同一个动力关系内，我们看问题不再是单一的“A或B”的选择，而是多维的同时满足“A和B"的选择；我们会自然而然地问更多的“what if…”，以收集更多可能的观点。
慢慢地，我们会对过于简单的答案保持怀疑，而形成短时间内为问题提出多元视角的能力。
而这正是优秀的problem-solving的核心。
如何设计矩阵？
矩阵看似简单直接，其实设计一个能解决问题的矩阵并不容易。
发挥问题意识，发现那些不易被描述或解决的问题。由于公司的募股、运营、人事任何一方面都可能遭遇窘境，因此寻找问题时不能局限于现有的边界。
预想理想化的结果。发现问题后，首先可以在脑海里预想一下，这个问题经诊断和改善以后的理想状况。从而为具体解决问题指明方向，敦促行动，设定成功的参照标准。
围绕需要解决的问题，把所有重要的因素全部列出来（比如市场份额、规模、增长率等等）。这些因素会成为备选的横轴和纵轴的标准。
即使是宽泛的、非紧要的特征也应纳入考虑，这有助于我们发现这些因素间的关联。
找出在第3步列出的那些特征的共同点（4-7个），并且把个体放到合适的集合里。
简单来说，就是合并同类项。
按照与研究问题的相关性、影响程度、结果的有价值程度，将第4步中找出的共同点进行排列。
画一个2*2的网格，然后以第5步中排名最靠前两个因素，分别选为横坐标和纵坐标，并给坐标两端安上表示程度的指标（如市场份额[高]v.s.[低]）。
尝试用不同的单词、短语或句子来描述每个象限所代表的含义，然后选择最精炼、最有代表性的词语作为象限的名称。
这是整个矩阵设计中最具创造力的部分，如果说挑选两个好的坐标轴是科学，那么给象限命名就堪称艺术。
比如说BCG矩阵里的明星、瘦狗，就是非常有艺术性的例子。
问自己以下几个问题：
有没有非常重要且容易想到的因素没有被包括在矩阵里？
四个象限里是不是只有两个是看起来比较合理的？
矩阵对反映问题核心有起到作用吗？
矩阵是否提供了新的角度？
如果以上任何一个问题存疑，那么我们都有必要重新测试当前矩阵，看看是否有改进的可能。
单纯看矩阵思维的结果，看起来非常简单。但最难的地方在于矩阵的设计，尤其是决定哪两个维度是最为重要的。
这需要反复的练习和针对性反馈。
举个例子，如果面试官问你：我们的客户是一家超市，产品种类非常多，但它近期的利润水平不高，故现在打算砍掉一些SKU以提升利润水平，应该砍掉哪些？
你能想到用矩阵思维解决这个问题吗？
你知道应该如何选取矩阵的维度吗？
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