华为与咨询公司的那点事
华为告诉你：企业为什么一定要请管理咨询公司？为什么要不断的学习！
站在前人的肩膀上，前进一毫米，便有可能获得卓越的功勋。
从1996年开始，华为历年来累计支付给各类咨询公司的咨询费高达几十亿美金，帮助华为构建了管理、研发、供应链、财经、人力资源、市场等方面的制度、流程体系。
人生病了，要去看医生；企业出现管理体系的问题，要请管理咨询公司，这是同一个道理。有的企业说，我偏不去看医生，让它自愈，但实际上往往病情加重，到时连华佗也治不了。
有的企业说，我自己买药吃，去听一次课，买别人吃过的药试一下，也有可能治好，但还是很危险，如果药不对症，可能病情加重，延误了治疗机会，还可能产生副作用。
生病看医生，是理之当然，所以全国的大小医院，人满为患，手术排号要提前一个月甚至更长时间。企业出现问题，尤其是管理体系的问题，让外脑介入，实为明智之举：
1、企业改革需要强大的推动力，单靠企业内部力量难以达成，就像企业内部人员都被放入一个气球里面来推动上坡是很困难的，如果有一组外力来在外面推就会很快。
2、“外来的和尚好念经”，咨询公司的中立更有说服力。
3、咨询公司更专业、更科学，改革的效率也更高，企业可以少走弯路。
4、企业内部人员忙于日常事务，有借口不去做完善体系的事，就算去做了，也因存在个人爱好的趋避，或利益的纠葛，而导致改革的成效打折，甚至失败。更何况部门与部门之间的协调和配合所带来的阻力是很难实现改革的。
当公司发展到一定阶段的时候，就会遇到瓶颈，不知道该怎么发展和管理，那么这个时候要请个管理咨询公司帮你诊断下，应用科学的方法对企业进行调研、诊断，找出存在的问题，分析产生问题的原因，并提出解决方案，指导方案的推行实施，以达到解决问题、达成企业的经营目标、推动企业健康稳健发展。
很多企业认为我们多少年都是这么做过来的，我们的经验很丰富，我们很了解企业，你们管理咨询公司是外行怎么能帮我们做呢？
现在和以前已经完全不同，环境变了、竞争变了、员工的要求变了、市场因素变了、供大于求了、员工的素质也变了，所以以前的经验已经无法适应现在的企业发展。
咨询师都是曾经在企业当中有丰富阅历的实战型人才，所以在咨询项目组进驻企业的调研、诊断环节就可以在短期内了解企业、了解行业、掌握企业的问题，甚至作为旁观者的角色比企业自己还要了解企业的病症所在，更重要是“外行”的思路会更宽，不局限于本行业，所以这正好弥补了本行业横向思维欠缺的弊端。
老板天天在企业里，很了解企业，但往往失去了判断力，“旁观者清，当局者迷”，就是这个道理。同时，企业主通常精通和熟悉的是企业的业务，并不精通管理。而这恰恰是咨询公司的长处。
所以，当企业的发展遇到问题时，建议找一家有实力的咨询公司帮助去分析问题，并找出问题的解决方案，然后按照方案实施下，只有对症下药，才能企业基业长青。
华为方法：信任由上，进来就是老师
我记起当年，顾问初进华为时，我们这些华为对口成员对顾问抱着批判的心态。一来我们自己也是名校MBA、多年职业经理，我们的管理理念并不少；二来华为的发展速度与业绩是我们亲自做出来的，连外企对手们也不敢小瞧我们。一个刚刚还危机四伏的老大难企业，怎么来到我们的地盘指手划脚呢。况且派过来的顾问们，连普通话都说不溜，我们私下也没觉得他们很专业。
正嘀咕着呢，没想到老板发话了：一切听顾问的！不服从、不听话，耍小聪明的，开除出项目组，降职、降薪处理。
事后回想起，老板其实远在签顾问合同之前已完成了信任程序。在参观IBM总部，与IBM作管理交流时，早已投下了信任票。那年他回到公司后写了一篇文章，《我们向美国人民学习什么》，其实也就是说我们向以IBM为代表的世界级公司学习什么。之后不到半年,把IBM顾问请了过来。
老板不允许我们在老师请进门后，玩顽童戏师的游戏，因为他知道那是浪费公司资源。
不像一般的企业，请进来后挑战，华为请顾问是信任在前。要么不请，请进来不信任，还不如不请。拜神不信，一定不灵，而且会亵渎。所以不信就不要拜，拜了就要信。
另外，华为请顾问是由老板完成信任考察，而不是文武百官。这就是信任由上，咨询是老板工程，大脑下决心要吃的药，常常是味蕾所拒绝的。——总么可能有令企业上上下下都满意的顾问呢？
一些企业请顾问，好像请戏班子似的。进门三盘，上堂四考，然后一众七大姑、八大姨的斜着眼看你出招。
这样一来，搞得顾问也没有专业心态了。大家都是斗鸡心态，动不动就是PK挑战，动不动就装神弄鬼。因为客户是怀疑心态，所以顾问想的也就不是如何更客观、如何更专业，而是如何迷惑客户，如何蒙哄过关。有时甚至要言过其实，以便矫枉过正。
其实，顾问工作的特殊性注定了他不是一个供应商或服务员。顾问，是启智者。如果客户没有了拜师心态，神仙也没法让你改变。杯中不空，如何倒进水呢？
二让顾问宾至如归
顾问进来不久，我们就给他们腾出最好的位置。老板亲自监督装修，一切以舒适为要，风格完全按IBM总部风。务必让顾问来到华为，感觉到脚步未出IBM，真正是宾至如归。
我们当时很纳闷，华为是IBM的客户，谁都知道IBM咨询部就靠着华为的大单渡过那两年的金融危机。我们是IBM的上帝，上帝对子民，用得着那么客气吗？
现在我自己当了顾问了，我才明白了老板的高明所在。顾问来到你的企业，中规中矩的做是达到合同要求，尽心尽力的做是达到职业要求，能不能做到尽善尽美则要要看他愿不愿意。百灵鸟不开心，你能逼她唱出美妙的音符吗？
华为的做法是，安排最好的位置给顾问，车接车送，历久弥敬，毫不怠慢。老板放出话来，IPD的事，顾问全权负责！
顾问在华为的时间里，顾问就是老板的代言人。——直接由IBM顾问罢免掉的华为配合不积极的高级干部就有十数人之多。在那段时间里，我相信，他们的自豪感、归属感、安全感，比我这个华为人还要强。
三不让价格限制价值最大化
企业找顾问谈项目，常常是要求产出多多益善，而付出时则锱铢必究。能理解，但不能原谅。
项目质量的根本保障就是投入项目的时间质量，如果预算足够，顾问为了解决项目问题，额外投资请外脑也是有决心的。预算紧巴巴的，自己过生活还寅吃卯粮呢，不减少自己时间投入已是万幸了，如何加大优质资源的投入呢？
华为是如何做的呢？IBM报4800万美金。华为负责财务的总裁说，相当于我们一年的利润了，我们砍、砍价吧。老板说，你负责砍价，你能否负责承担项目风险？
于是IBM一口价,老板只问一句话，你们有信心把项目做好吗？IBM代表沉思片刻，说能。于是任总拍板！
一般的企业老板，请顾问像找一般供应商一样。拦腰一刀砍价之后，指望通过合同的约束来保证价值。需知，顾问项目是由人来做的，人的特点是，混得不舒坦，无法产生精华的思想来。
IBM华为项目,合同价加实施费加IT工具费，整个项目投入将近二十亿人民币。一时间华为人上上下下都犯嘀咕，发牢骚说，我们的奖金全都给IBM顾问交了学费了。
但是，当IPD项目实施到最关键的时刻，IBM300位资深顾问入驻华为，这些顾问个个都是在IBM作过研发项目的资深经理。IBM资深项目经理手把手，一对一的教华为年轻的项目经理实施IPD流程。
此时，正值华为研发高层集体出走事件。危机来临时，IPD项目因为顾问的大力投入，不但没有中断，反而以体系的力量扛起了运着的重任。这时，我似乎有点明白了老板的深意。
又过数年，IPD实施十年之际的2008年，我们看到，华为二十年增长二十倍，研发周期缩短近一半，研发成本降低三成。
华为真正的做到了把竞争力建立在对流程的依赖上，而不是对人才的依赖上。而这，正是IBM顾问传授的理念。
如果华为砍价，IBM可能会接受，但在实施项目时，会不会如此尽善尽美呢？我想，至少不会为了力助华为渡过难关，投入300位资深IBM项目经理吧。——有心，也没有这个物力啊。
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