品牌最重要的是洞察需求，一流的营销是制造冲突！

2017-08-21 互联网品牌官

编辑 | 李大为

来源 | 叶茂中策划（ID：ye-mao-zhong）；餐饮O2O（ID：coffeeO2O）

没有人会怀疑，一个强大的品牌对于企业来说意味着什么。而要创建一个强大的品牌，首先必须要明白市场营销最重要的是什么？研究的是什么？

答案很简单，就是洞察需求！一个好的洞察，一定是清晰揭示消费者的倾向，暗示了一个市场机会。当历史的车轮滚滚向前时，大多数人不约而同开始困惑：该如何面对这变化的时代？该如何把握变化的消费者？该如何把握他们新的需求？

需求是从冲突中被发现的，比如人性的贪婪，生理需求非常有限，但是心理需求是无限的。

就像一个女孩子拎一个包，如果只是装一个东西买个几十块就可以了，那为什么要买几十万的包那就是心理的需求，在有限和无限中提供了无限的冲突，这就是提供营销的根本所在。作为一个营销人必须明白，有冲突，必定意味着出现了问题、出现了需求，谁能解决问题、解决冲突，谁就能赢得消费者。

具体来说，冲突是一种思维模式，也是一种系统方法，在做任何营销之前，我们都必须围绕三个中心思考：

以消费者为中心——消费者的冲突都有哪些？
以竞争对手为中心——尚未被竞争对手解决的冲突是哪些？
以自我为中心——我的产品到底解决哪个冲突？

作为一个营销人必须明白，有冲突，必定意味着出现了问题、出现了需求，谁能解决问题、解决冲突，谁就能赢得消费者。我们必须时刻告诉自己，在洞察市场机会，满足消费者需求之前，都要牢记冲突是营销的魂。

制造冲突才是一流营销

冲突并不是个一次性产物，对于市场营销而言，发现冲突只是眼睛的胜利；扩大并制造“冲突”的价值，才是营销的胜利。“冲突”的本质，是随时要发生变化的，没有新的冲突，就意味着没有了新的需求和机会，也就称不上是一流的营销。那么如何从冲突的角度去判断一家企业的营销水平？

三流营销：发现冲突；
二流营销：解决冲突；
一流营销：制造冲突；

2014年6月，滋源无硅油洗头水产品上市。2016年底，上市仅30个月的滋源无硅油洗头水，总体销售额过73亿元，成为本土洗护第一品牌，高端洗护第一品牌。2017年，滋源一季度销量猛增80%，洗护市场占有率从2016年的4.6%上升到6.2%。

滋源能够取得如此成功，正是洞察并制造了消费者冲突——首先，洗发水还能怎么卖呢？我们其实可以换一种方式，不叫洗发水，叫洗头水。因为洗发水品牌太多了，但至少我们这是洗头水。然后，我们制造了一句冲突的广告词：“洗了一辈子头发，你洗过头皮吗？”。原来消费者有没有这个冲突呢？好象是没有的，但是你提出来之后就有了，有的消费者一看广告，就会想自己洗了一辈子头发，竟然还没有洗过一次头皮，这就产生了冲突，而且它可以比一般洗发水卖更高的价格。

可见：冲突越大，需求越大；冲突越大，卖点越强；冲突越大，机会越大。

制造冲突就要直击要害

制造冲突的目的，是为了获取利益；有了利益之争，自然是刀光剑影；所以，制造冲突绝对不是请客吃饭的革命有友谊，冲突背后往往是变革，是颠覆，甚至是“暴动”。是新产品取代老产品的暴动，是新品牌占领老品牌的入侵，是一个公司争夺另一个公司地盘的战争，甚至是一种思想取代另一种思想的革命。

所以，既然决定了我们要发起一场战争，就要击中要害！

我们常说高手在民间，在民间以暴制暴的手段，以制造冲突的手段，防止“冲突”发生，往往取得更直接的疗效。而之所以敢于发起这样的挑战，丝毫不畏惧冲突带来的后果，原因在于对自身产品力的信任。

首先打到消费者心声畏惧，然后给出强大的解决方案，让消费者瞬间投诚；但前提就是必须狠，打到痛处。

强大的产品力，是不害怕冲突的唯一保证。
强大的产品升级系统，更是不拒绝制造冲突的唯一保证。

有了强大的产品力作为支持，我们才可以从容制造冲突，而不只是小小的骚扰对方；有了强大的产品升级体系，我们才可以避免用请客吃饭的方式拉拢消费者，而是可以跑马圈地之势，征服消费者。

反过来论证：冲突不是请客吃饭，清风拂面的推杯换盏；应对冲突，我们也必须坚持核心竞争力，不怕事，不怕难。

尤其，是竞争对手恶意抄袭你的产品，并以更低价格试图干扰你的销售时，产品的核心竞争力，更加成为护城的第一道防线，American Girl案例：产品易模仿，体验难复制。

American Girl在大热市场之后，立即招来了竞争对手的抄袭和低价竞争，但是American Girl面对这样的挑衅（是挑衅而非冲突），只是强化了自身的核心竞争力，将产品力的打造更专注于用户体验之上，比如，娃娃商店的精美设计、娃娃礼盒打开时的巧思以及关于每个娃娃的故事。

创始人Pleasant Rowlant称：“竞争对手不愿探究产品深层次的设计从而创造（新的）体验，他们认为产品就是产品，并没有什么意义。”克里斯坦森称：“如果能深入了解自己的产品（为什么受欢迎），你根本不用担心竞争对手所产生的威胁。”

制造冲突，绝非在竞争的表面发动进攻，需要更深入的研究目标对象的需求究竟是什么。知名品牌的成功（类似宜家：开放展厅，开放工厂，开放一切，但从没有下一个复制的宜家能够获得成功）看着简单，但实际则是无法抄袭的强大竞争力——要制造冲突，发起挑战，也必须在内核主力打造自我的竞争力。

对于品牌而言，独特的价值主张，才是冲突升级中的护身符。

因为品牌如人，有了精神诉求的加持，就能吸引到价值观，理想，情怀相互匹配吸引的人，有了归属感，有了社群效应，一起面对敌人挑衅的时候，我们反而是那个最早跳起来“单挑”的人。制造冲突之前，必须：

有危机意识：比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。要随时意识到制造冲突带来的结果，更要随时提醒自己要主动制造冲突；

快速反应，洞察消费者变化：要比市场快半步，要更深入的了解目标消费者；放弃被动等待的心理；洞察市场机会比一切都重要；

自发性进攻，不屈不挠：一旦发起进攻就要重复制造冲突，不达目的不罢休。

为了防止被人推翻，必须持续的制造冲突

每一款成功的消费级产品都需要经历三个阶段，从“想要”，到“需要”，再到成为“必要”，取代老品牌的存在，成为消费者需求的一部分。

想要——提供一个独特而又新颖的核心价值主张；可以提供比原来更好的利益点；

需要 ——人们离不开它并不停地回来追着问你要；消费者已经明确了产品能够给生活带来的改变；

必要——成为必需品，而不仅仅只是考量品；我一定要得到，甚至是重复的要！已经成为生活品的“常态”；

从“想要”发展为“必要”，我们可以清晰的看到新品牌的机会点，逐渐递进式勾引欲望——满足欲望——缺其不可。道理很简单，就是不断制造冲突，激化消费者对老冲突的不满，以新的冲突取代老的冲突，以新的需求弥补老的不足。

我们可以清晰的看到王老吉和加多宝的战争，只要没有明确的老大地位，战争就不能停止，一旦停止，你就成为认输的一方。

所以汉堡王永远在主动挑衅麦当劳，即便在鬼节：没错，你看到的假装成麦当劳鬼的汉堡王！汉堡王把自己门店装扮成麦当劳，他们把纽约皇后区的一家门店，全都罩上白色的布装扮成幽灵的样子，并写上店标“McDonald‘s”，而眼睛是两个汉堡王的标志..

他们生动的记录下消费者看到心爱的汉堡王变鬼的惊恐变现，用来凸显自己有多可爱——制造冲突，而且不间断的制造冲突，已经成为汉堡王挑战麦当劳的常规战术，而这些常态性的手段，不仅为汉堡王取得了极大的曝光度，更为汉堡王的忠实粉们带来了更加坚定信念——只爱汉堡王，去他的麦当劳鬼，哈哈！

而在2017的情人节，一直嘲笑M是儿童套餐的汉堡王，夸张的推出了成人玩具。（少儿不宜哦！）——在这套成人套餐里包含两个 Whopper 汉堡、两包薯条、两瓶啤酒和一个神秘的成人玩具：）仅在下午6点之后出售，仅提供给18岁以上的成年人。

有危机意识：比尔盖茨说过，“微软离破产永远只有十八个月”。要随时意识到制造冲突带来的结果，更要随时提醒自己要主动制造冲突；

快速反应，洞察消费者变化：要比市场快半步，要更深入的了解目标消费者；放弃被动等待的心理；洞察市场机会比一切都重要；

自发性进攻，不屈不挠：一旦发起进攻就要重复制造冲突，不达目的不罢休。

制造冲突，也是革自己的命

别老想着改变世界，多想想如何改变自己——冯仑的这句话，似乎也十分适合老字号的品牌们。

老品牌的年轻化，绝非把产品嫁接在互联网上，就能完成了。

百年品牌的一亩三分田，靠死守，却呈现出节节败退的局面；

老字号的号召力，却越来越成为历史的包袱：全聚德最为著名老字号烤鸭店，成就了“不到长城非好汉，不吃烤鸭真遗憾” 的名句；但随着以创新工艺闻名的酥不腻烤鸭为代表的大董烤鸭，成为日本首相安倍晋三、美国总统夫人米歇尔·奥巴马的选择之后，老字号也走上了必须年轻化，小型化，互联网化的探索。

全聚德通过加强对“互联网+”的探索，希望更多去不了北京的顾客，一样能感受到北京欢迎您的好客精神；可见竞争激烈的餐饮市场，会倒逼企业加速改革和创新；

同样的老字号，百雀羚已经在年轻化的探索上，逐渐成效，已经位居2016年双11全网美妆品牌榜销售额的第一名。

老一代的百雀羚

新一代的百雀羚

天津的狗不理包子，越来越成为景点必点，而丧失了民间群众的支持……

面对互联网的来袭，老字号从最初的“和我什么关系”,发展到焦虑，发展到如何利用互联网，到如今的互联网化，折射的其实是企业自我革命的路程。

一位老革命要跟进变化，其实很难，难的不在于跟进的速度，而在与空杯的心理。