奖励一个人，麻木一群人，值得吗？
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导读 / 为什么公司设立了奖励制度，但是大多数人的积极性并不高？其实不是“奖励”出现了问题，而是“制度”不完善，除了对精英员工的奖励之外，更要关注中间多数人。
许多企业目前采用的激励手段在一定程度上发挥着调动员工主动性和积极性作用的同时，也存在着重大局限。笔者在一家民营企业调研时发现一个见怪不怪的现象：只有少数得过奖励的员工认为奖励制度很好，很受激励；而多数员工则对奖励制度不感兴趣，甚至表现“麻木”。
每到年底召开年度表彰大会的时候，一些员工干脆把这种表彰大会当成一场“表演秀”或者一场并没有多大意思的“晚会”，仿佛这场大会压根儿与自己没有什么关系。因为他们认为：受到表彰的、能得奖的每年几乎都是那些人，无论自己怎么努力，也不可能达到得奖的标准。
很明显，企业实行的这种以激励为导向的奖励制度陷入了一种难解的僵局，笔者称之为“精英激励困局”。
所谓“精英激励困局”是指在管理中很多奖励制度的初衷是为了使员工得到普遍激励，但是实施的结果却往往只是激励了员工中的少数精英，其他多数员工则由于能力、个人特征等各方面的原因，即使竭尽全力，也无缘奖励，因而逐渐对获得奖励失去信心、对激励措施丧失兴趣，表现为奖励制度面前“多数人麻木”现象。
目前各种评优、评奖制度普遍被企业采用。一般来说，评优、评奖的比例为员工总数的5－10%。尽管管理者制定这些奖励制度的目的是让所有员工为了得到奖励而努力工作，但是实际上只有10－20%的员工会觉得自己有希望获得奖励而付出努力，其他员工则因为获得奖励的希望渺茫而对此表现麻木。
有些企业还规定业绩排名后5－10%的员工受罚，目的是让所有员工为了避免受到惩罚而努力工作，而实际实施的结果却是，只有预期排名后10－20%的员工才会因为担心受到惩罚而努力工作。最后，不管是奖励还是惩罚，中间的多数人总是表现麻木。显然，这种结果背离了管理者制定激励制度的初衷。
企业制定奖励制度的目的是为了激励所有的员工努力工作争取更好的业绩，从道理上来讲，那些得不到奖励的员工理应通过努力改善业绩去争取获得奖励才对，可是为什么在现实中这种“精英激励”制度却导致“多数人麻木”呢？
其实，这一现象产生的原因早已被美国著名心理学家和行为科学家维克特·弗鲁姆(Victor H·Vroom)提出的期望理论所揭示。该理论认为人们总是渴望满足一定的需要并设法达到一定的目标。这个目标在尚未实现时，表现为一种期望，这时目标反过来对个人的动机又是一种激发的力量，而这种激发力量(Motivation)的大小，取决于目标价值(效价，Valence)和期望概率(期望值，Expectancy)的乘积，用公式表示为：M = V × E
其中，目标价值(V)是指某项工作或一个目标对于满足个人需要的价值。或者说，一个目标的价值在激励对象心目中的位置（或威望）。同样一个目标，由于个人的需要和特征不同、所处的环境不同而在人们心目中的效价也不同。期望概率(E)是指根据一个人的经验判断一定的行为能够导致某种结果和满足需要的概率。由于期望的东西不等于现实的东西，所以过去的经验对于一个人的行为具有较大的影响。
根据这一理论，“精英激励”模式下的奖励制度虽然能够使得所有员工的目标价值(V)都很大，但多数员工却因为实现目标的期望概率(E)很小而表现麻木。就拿目前企业广泛采用的“评先进”、“评优秀”等方式来说，企业设定的获奖比例通常是5－10%。管理者制定该项制度原本是让所有员工为了得到奖励而努力工作，但结果却是，并非所有员工被激发的力量(M)都最大。
实际上，只有其中10－20%的员工实现目标的期望概率(E)较大，因此通常只有这10－20%的员工会因为觉得自己有希望获得奖励而付出努力，而其他人则因为期望概率(E)小而不会付出努力，于是就表现为激励制度面前的“多数人麻木”现象。
此外，单一的绩效评价标准也使企业现行的奖励制度只激励少数精英的弊端凸显出来。每一个员工都有自己的长处，用一个标准来衡量所有的员工，只能产生一个优秀者；而从不同的角度选用不同的标准来衡量员工，则可能会发现每一个员工身上都有独到之处。绩效评价也一样。
当我们采用单一的标准去衡量绩效时，只有少数员工会成为业绩优胜者，也只有这部分员工才会因为能够达到目标而产生优势体验的期望，进而产生努力工作的动机。而其他多数员工则会因为难以达到目标而无法产生优势体验的期望，进而难以产生努力工作的动机。如果采用多元化的评价标准，每个员工可能都会因为某一标准符合自己的特长而对未来业绩产生优势体验的期望，进而都会产生努力工作的动机。其实，这也是“全员激励”的理论基础。
尽管企业管理中存在“二八法则”，即20%的员工创造了企业80%的价值，企业激励的重点理应关注这20%的精英员工。可是，如果剩下的那80%的普通员工对激励制度漠然、在激励制度面前麻木、在奖励表彰中成为看客的话，那么企业战略目标的顺利实现也必将大受影响。所以对企业来说，激励制度改革的方向就是不仅要使那20%的精英们受到激励，还要想办法使中间多数人受到激励。那么，管理者该如何变革现有的奖励制度才能摆脱“精英激励”的困局达到“全员激励”的效果呢？
根据上述分析，建议管理者通过以下两种途径来加以解决：一是提高目标实现的期望概率，二是制定多元化的绩效标准，即增加激励的维度。
笔者按照这一思路为企业设计的“业绩进步奖”就是弥补“精英激励”缺陷的一个行之有效的激励办法。
“业绩进步奖”主要奖励那些尽管业绩不突出，但是有着重大进步的员工。该奖励办法的进步性就在于企业的奖励目标不再仅仅关注员工之间的业绩比较，还注重考察员工业绩的自我比较，即将员工的当期业绩与其上一期的业绩进行比较，通过比较员工之间的业绩进步大小来评定获奖人员。即只要员工有较大的进步，就能获得奖励。
例如，在传统的“精英激励”模式下，对销售人员的奖励大多采用销售额、铺货率或回款率等指标来考核，这样的激励模式当然激励的是少数业绩突出者。但如果采用“业绩进步奖”的话，就可以采用销售增长率等类似的增长率指标来评定员工的业绩，然后再根据员工业绩增长数额的大小或业绩进步名次的多寡来确定获奖人员。甚至奖励制度还可以规定：员工在连续几次得到进步奖后，就可以获得一个更大的奖励。
从实验结果来看，这一激励机制的作用是巨大的。在传统的“精英激励”制度下，业绩落后的员工收入低、没面子、领导批评、同事嘲笑，实际上，在负面激励的包围中，任何一点正面的肯定，对员工来说都是“雪中送炭”。“业绩进步奖”正是为业绩落后的员工提供了“雪中得炭”的机会。因为排名越往后的员工，实现目标的期望概率就越大，从而进步的潜力也就越大。
本来源:企业管理杂志(ID:qyglzz)
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