滴滴前副总裁俞军：面试了500个人，混得好的年轻人都有这些特质
本文内容节选自《俞军产品方法论》一书，俞军 等著
作者：俞军，百度前产品副总裁、首席产品架构师、产品委员会主席；滴滴前高级产品副总裁。
过去三年我面试了500多个产品经理（既为了保证滴滴产品经理的平均水准，也为了刻意学习怎么挑选产品经理），从各个维度去分析他们的特征。这篇文章，与大家分享作者对面试产品经理的经验。
面试一个产品经理，我主要问两方面问题：
一是围绕他过去做过的某件事（一般是某个产品或某个功能，也可以是其他）进行深入提问。
你开始为什么要做这个东西？
你是怎么想到的？
针对以后的情况你考虑了哪些方面和做了些什么？
开始做的过程中遇到了什么问题？
你是怎么解决的？发现了什么？
什么东西和原来理解的不一样了？
又发现了哪些相关的洞察，你和外部市场上的其他人对其认知不一样？
在迭代过程中又是怎么做的？
你现在对这件事情的认知有什么变化？
如果再回到当初，你还会做什么？
就像这样，围绕他做过的事情去判断他的洞察能力是不是高于平均水平。
也就是说：绝对值，即所做产品的规模和成绩不是最重要的，还是要结合分母一起看。
分母就是他做这些事所用的时间，他做过的产品事务的复杂性，他经历的市场环境和团队环境的挑战性。估计一个这种经验的产品经理应有能力的平均值作为参照系，再进行判断。
不是说你做的产品规模大你就厉害，不是说你做过的事情多、管的人多，你就厉害，或者你的企业大、职级高、学校好你就厉害，这些都是分母。
我们要找的是同等分母下的最大分子，这样的产品经理更可能在新岗位上有所成就。
其实，这个时候如果候选人的表现差距不大，那么他的学校差，他做过的产品或待过的团队差，他的年龄小、经验少，反而可能是个优势——因为我们强调潜力优先，就是看重他可能带给企业的长期价值。
天赋就是做同样一件事的认知、学习速度比别人快，或者上限更高；所以一定要以过去经历作为分母，以平均值为基准，来判断候选人潜力的高低。
二是问一件他不熟悉的事（必须是你熟悉而他不熟悉的问题），用这个问题来判断他在面对一个陌生问题时，是用什么样的方法和角度去切入、分析和求解的。
这其实是为了看他到目前为止形成的思维框架。
如果只是要招一个人去负责一些产品细节和性能的优化，或者产品日常维护和沟通之类的执行性工作，不追求推动产品创新和突破的话，那其实招一个有一定经验的B类产品经理就可以。
但如果你是要找一个真正对业务结果负责的产品经理，他就要有良好的思维框架，对用户、对社会有足够的认识，思维方法论成熟，既要会发散也要会权衡、会收敛，在这个基础上才能进一步追求产品的创新和突破。
所以，要问他一个他不了解的问题，看他是怎么拆解这个问题的。
问过这两方面的问题，有个基本判断后，对于B类产品经理一般就不会再问了；然后请候选人提问，回答后结束面试。
但如果遇到一个疑似A类的人，或者是职级较高的产品经理，就会继续聊。
这时的问题并不统一，而是根据对候选人的一些判断，针对性地互相交流以验证和进一步判断。
这时关注的重点一般是候选人的性格、志趣和三观（人生观、世界观、价值观）。
面试前看一下简历，一般能快速获得信息，面试数量多了以后，你会发现：特别好和特别差的产品经理，一般来说在简历上反映出来的特征还是比较明显的。
看简历的时候，通常需要考虑标签最大化效应。
所谓标签最大化，是指人们爱用标签来最大程度美化自己，所以他可能是他特意给出的标签范围内最弱的那个。
候选人这么写简历，当然也不算什么过错——毕竟每个人都试图展示最好的自己。但我们可以根据标签最大化效应反推其能力；并且，还可以根据从后续面试中获取的信息，对照简历中的标签来判断候选人的总结能力和自我夸大的程度。
另外，简历中通常已包含应聘者对自我各项属性的认知，反映他三观的一些迹象，以及他对本次招聘方需求与偏好的判断，所以也可以根据简历推断他是否具有产品经理的关键属性。
因为产品经理是要研究市场和用户的，必须有同理心，必须能站在对方角度思考问题，所以写简历要有针对性，但对其他职业不必这么要求。
正常的产品经理应该在投递每一个不同岗位时，都重新设计简历的；如果从简历就能看出来他没有针对性，说明他的同理心、勤奋程度、对招聘企业的兴趣至少有一样不合格。
对于A类高潜人才和高阶职位，因为离职替换成本太高，所以面试时还要预判该产品经理入职后两年内的成长性和机会成本，预判留存率。
也就是说：如果候选人入职，两年内他的升职空间、加薪空间、产品成长空间大概会怎样？他个人能力的成长大概会怎样？他的期望值和这些成长相匹配吗？两年后他在市场上的成功机会大概会怎样，公司留人难度怎样？
判断产品经理的管理能力主要看两方面：
1. 人际能力（团队内部的识人用人和激励能力，外部的协调能力）;
2. 决策能力（恰好也是产品经理的职业能力，只是除了市场权衡，还要进行内部人和事的权衡）。
寄望招一个产品经理，既要专业能力强，又要管理能力强，还要懂技术，这是不现实的；这只会大幅降低召回率，把合格人选范围缩小到找不着人的程度。
合理的做法是：只有某产品岗位较依赖某方面的管理能力时，才偏重考察这方面的管理能力。
在其他情况下，进行一个简单判断就行——候选人有管理天赋当然好，没有也无妨，只要他心态好、愿学习，未来做到管理能力合格总是可以的。
至于产品经理的专业能力，面试时一般从四个角度判断：
批判性思维；
同理心；
用户模型；
产品技能熟练度。
这里只提“批判性思维”而不提“深度思考”，是因为批判性思维不是特别依赖天赋，也是后天可以有效提升的；提升后也能有效提高输出决策的质量，所以适用于评估多数产品经理。
具有很强同理心的人罕见，但面试的主要目的是把同理心差的人挑出来，这些人从事产品经理职业会使他和企业都越来越痛苦。
考察用户模型，即考察候选人对他做过产品的用户模型的掌握程度，并由此判断他对人性常识和大众心理的认知程度。
产品技能熟练度用于判断候选人的产品基础扎实程度。但一定程度上也依赖过往产品实践机会的质量，以此可以反推候选人的产品心、学习能力。
与更偏天赋的洞察力相比，决策能力可经学习提高。
判断专业能力的简单计量方法是五分制：以3分代表百分制中的40~60分，4分代表60~80分，5分代表80分以上。
简单计量的好处是：容易对很多产品经理进行对比，并减少大脑系统1的便捷思维导致的认知偏误。
产品经理的潜力是企业的长期价值，面试中主要判断三项：
自省（发现和承认自己的短处:学习、合作、雇用、回避），是毫无疑问的第一潜力；
学习意愿和学习能力；
高成就动机（短短的面试过程不能保证对潜力、性格、三观等有准确充分的判断，还需要在入职后的工作中持续判断）。
自省就是发现和承认自己哪些方面较弱和哪些事做得不好。
如果不能发现自己的短处，或者发现了不愿意承认（人都有自我美化的本能），就不会去改变，这些方面也就永远不能提高；但是一旦你发现和承认自己的短处，甚至总是在主动反省，就有很多方法去改善。
比如说：可以自己学习，即便天赋不高，达不到优秀水平，也可以达到及格水平；如果没时间或者不愿意学习，也可以找一个合伙人，找个擅长这方面的人来负责;或者你级别高，也可以雇一个擅长这方面的人来负责这些事。
即使产品经理是个专业岗，也是一样的道理：
当你的级别已经很高，就不用特别在意你的专业能力是不是领先于团队里的所有人，关键是你手下有多少优秀人才——自己行不行，级别越高越不重要。
但是，“发现和承认自己不行”的能力，级别越高就越重要。
还有种处理方法是回避：知道自己这方面不行，但不愿学习，也不愿找人合作或雇人，那可以避开这个方向，不做这个产品；或者做这个产品但不跟人比这个方向，而是进行差异化选择，选择自己的优势方向。
自省，毫无疑问是产品经理的第一潜力。
人一旦会自省，就有了进化能力，跟起点相近但不会自省的人相比，十年后的差别可能非常大。
正确认识自己也是最艰难的事之一。任何产品做到最后，决定其上限的都是决策者的认知进化能力。
在工作中，会自省的产品经理成长总是很快。
所以，建议产品经理们要习惯于反思自己的认知、思考、行为，从发现的问题中正确认识自己的短处，然后通过学习、合作、雇佣、回避等方法去改变。
而面试选人，也应该关注优秀候选人的自省意识，如果遇到自省意识特别强或特别差的，就要区别对待。
招聘大量应届生做产品经理，是中国互联网行业的特有现象，主要原因有二：
一是中国互联网已走出了一条与众不同的产品经理之路。产品经理的工作内容广泛，交叉兼容了不少其他职业或新的工作内容，并且企业习惯了配置很多人力把产品经理工作精细化；
二是传统上过分面向高考的应试教育，对学生的独立思考能力发展有所忽视，以致有丰富业务经验又有权衡决策能力的人稀缺，只能从应届生中大量补充有思维潜力的人。
客观来说，每一届应届生中有良好思维天赋的人的比例是相对稳定的，只要多加几万元年薪，就能吸引这些高潜人才大量选择产品经理职业，一般一两年后他们就成熟起来。
但如果想从有丰富工作经验的人中招到一个有同等思维天赋的人，就不只是加薪的问题了，还需要面临平台匹配度、对方的替换成本和时间窗口问题。
所以，高薪招聘高潜力应届生，是企业获得三五年后的产品经理骨干人才最便宜的方法，没有之一。
（当然，还得有一个好的团队领导者，通常来说，好坏产品经理都容易扎堆儿出现；如果领导者不懂产品，往往最后整个产品团队都很平庸。）
应届生只有少量实习经验，面试他们就不一定要围绕做过的产品项目进行深入追问了；可以深入询问他做过的几件事，参与过的活动、学习情况、个人爱好均可，这样也可以考察他有没有超过平均水平的思维洞察能力。
在面试选人的时候，需要关注的一点是“当前好”还是“未来好”。
如果你在乎的是“当前好”，在乎工龄、背景和对口经验，你的筛选范围可能就小很多，不见得有几个人能符合要求且能马上入职。
但是，如果你考虑的是“未来好”，更在乎潜力，那可选范围就大多了，也更容易招到A类人才。
虽然开始的培养阶段会苦一点，但先苦后甜，而且在你这里成长起来的人，未来的互相磨合性、平台匹配度、忠诚度都会不一样。
最后，同质化的产品经理招多后也会出现边际效益递减，甚至他们在思想上容易趋同和故步自封；并且，除非公司业务发展特别快，否则两三年后他们的晋升会是一个选择难题，反而对公司不利。
所以，产品人才的选拔肯定要有一定的配比：既要考虑当前，也要考虑未来，就像园林建设一样，既要考虑春夏秋冬不同的景观，还要考虑一年、两年、三年之后不同植物的成长。如果觉得本文对您有帮助，请点在看、分享朋友圈，感谢您的支持！
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