【企业管理大家谈】关于对“精致精细精益”管理的思考（十四）

编者按：企业管理是一门科学，也是一种理念。立足新时代、新阶段，计划经济时代的粗放管理，已经不能适应新的发展需要，建筑行业已经进入微利时代。与此同时，投资持续增长的压力倍增、劳动力成本快速上升、建筑央企间的激烈竞争，导致企业生存发展的空间进一步压缩。特别是近两年来，全球疫情的持续爆发与蔓延，让本就负重前行的建筑施工企业雪上加霜。

后疫情时代，通过管理增强企业核心竞争力的需求变得尤为迫切。那么，如何提升企业管理水平，如何提高项目盈利能力，如何适应企业高质量发展需要？年初系列会议上，将2022年确定为“管理提升年”，发布了以团结务实、守正创新、包容进取、精致卓越、执行担当、奋斗奉献为核心内容的“六种文化理念”，“精致精细精益”管理成为当前企业管理提升和管理模式探索的方向。

究竟何谓“精致精细精益”？（以下简称“三精”）如何准确把握“三精”内涵？如何结合自身工作落实好“三精”要求？如何将“三精”管理深度融入企业生产、经营、管理、党建各系统、各环节，进而找准高质量发展的切入点和发力点？中铁上海工程局集团官方订阅号特开辟“企业管理大家谈”专栏，诚邀集团各系统、各战线的管理人员畅所欲言，用一场场头脑风暴掀起新一轮思想大解放，共同为高质量发展献计献策。

践行“三精”管理  夯实公司高质量发展的坚实基础

华海公司党委副书记、总经理  贾春雷

在奋力向着打造中国中铁系统王牌局、明星局的征程中，中铁上海工程局将2022年确定为“管理提升年”，发布了以“团结务实、守正创新、包容进取、精致卓越、执行担当、奋斗奉献”为核心内容的六种文化理念，着力提升“六种能力”，这是切中时势提出的具有可操作性的管理之策，也为后疫情时期提升企业核心竞争力指出了具体的发展思路。针对这一管理举措，我就对“三精”的认识和如何实施“三精”管理谈谈自己的想法。

一、浅谈对“三精”的理解和认识

“精致”，即精致组织，立足于组织机构的不断完善。企业自发成长的过程往往是盲目成长的过程。就像农民给果树剪枝，主要目的是修剪一些疯长的树枝，确保果树多结果。其实企业也一样，在整个发展过程中，也要不停地“修剪”，来确保企业的经济效益和稳健成长。而在“精致”组织的过程中，不断实现治理规范化、职能层级化、平台专业化、机构精干化就非常重要。

“精细”，即精细管理，立足于管理流程、制度体系的健全。企业管理是企业的基本功。国内企业管理的热潮是在改革开放后的80、90年代，“精细”管理也是这个管理热潮留给我们的重要经验。在“精细”管理中，我们要关注细节，制定具体明确的量化标准和可执行的管理流程，实现管理的全覆盖，提升可执行性，为实现管理目标奠定基础。

“精益”，即精益经营，立足于企业经营效益的提升。管理是眼睛向内，处理好人机物料，正确地做事；而经营是眼睛向外，面对不确定的环境，做正确的事。在“精益”经营中，我们要以效益为导向，以精细为基础，以最小的投入取得最大的产出，以明显的竞争优势取得市场的认可，以优质的结果取得业主和社会的认可。

“精致”“精益”“精细”三者相辅相成，是一套针对企业组织、管理、经营的管理模式，也可以认为是一套大工法。它能让企业的管理人员十分清楚企业管理的主要工作和要求，让企业管理有遵循、有边界，企业高质量发展的基础不断夯实。在当前企业改革发展的关键阶段，践行“三精”管理理念，从组织体系、管理体系、效益体系三个方面入手，推动企业改革各项重点工作有序推进，对于我们顺利实现“四增、两控、四提高”的年度奋斗目标，不断提升企业效益水平和价值创造能力有着重要的指导意义。

二、践行“三精”管理，夯实企业高质量发展的坚实基础

（一）推动“一项改革”力求精致，不断加强组织体系建设

一是加强机关后台建设。结合中铁上海工程局规章制度体系建设活动，在梳理机关职能部门职责划分的基础上，不断完善机关部门设置和职能划分，进一步明晰职能部门定位，优化业务流程，切实将公司机关本部打造成项目“调度中心、监控中心、服务中心”。二是严格实行层级管理。统筹系统、部门、员工重点工作计划的落实，各系统分管领导每月制定月度重点工作计划，各部门和员工制定月度重点工作安排，明确每一项重点工作的标准要求和时间节点，主要领导抓分管领导，分管领导抓部门，部门负责人抓员工，不断加强系统建设，提升系统管理水平。三是实施对标管理。将对标学习变成一项常态化工作，结合体系运行过程中发现的问题和各类检查发现的问题，每年选取行业内先进企业进行针对性的对标学习，切实找准体系运行不畅的根本原因，借鉴他们的优秀经验和做法，制定改进措施，快速补齐企业发展短板，不断提升企业管理水平。

（二）构建“两大保障”力求精细，不断加强管理体系建设

1.构建体系保障。一是抓规范强体系，提升战略管控能力。紧紧抓住中国中铁和中铁上海工程局国企改革三年行动这一契机，遵循中国中铁和中铁上海工程局统一部署，推动各项重点任务落实到位，紧盯任务台账闭环，确保按时完成全部改革任务。同时，坚持以系统管理提升为抓手，进一步完善项目管理体系，针对过程中检查发现的问题，从体制机制建设入手，完善工作流程，规范工作机制，从源头上彻底根治顽疾。二是抓监管强支撑，强化系统管理能力。构建双向发力的监督考核机制，公司各系统对项目进行后台监督和考核，各基层项目对公司各系统进行监督考核，强化监督考核作用发挥。同时，强化党委巡察、纪委再监督职能作用发挥，抓好对领导干部履职情况和工作效率的巡察、监督，有效解决管理体系不畅、后台管控不到位的问题。三是抓落实强激励，增强政策执行能力。要创新绩效考核机制，坚持以效益优先为导向，逐步探索模拟股权激励，不断提高公司的盈利能力；要加强对管理人员的定期考评，严格进行优胜劣汰、末位处罚；要健全监督奖罚机制，落实能上能下的人才机制，打造强者优先的竞争平台，形成优良的企业文化。

2.构建制度保障。一是抓制度、重规矩。结合企业自身实际情况，对各业务系统各项制度办法进行梳理，定期进行评估、改进、完善，切实提高制度办法的可操作性，进一步提升公司规章制度的规范性、适用性，确保规章制度符合公司内外部环境的变化和经营管理需要。二是抓管理、重落实。“有制度不执行比没有制度更可怕”，因此企业管理最重要的就是在增强制度执行力上做文章，这一点主要靠督查督办，加强考核评价，把督查督办结果与业绩考核、绩效工资挂钩，狠抓工作的执行，抓制度和要求的落实，保证各项工作高标准开展、高质量完成。三是抓思想、转作风。要借助机构改革契机，持续推进机关作风建设，进一步明晰机关部门职能定位，优化业务流程，强化机关职能部门后台服务和管控职能，同时，进一步完善机关员工绩效考核体系，把员工能力、业绩、贡献和个人收入挂钩，进一步突出绩效考核在收入分配中的作用，有效发挥员工的主观能动性。

（三）注重“三个提升”力求精益，不断加强效益体系建设

1.提升成本管控能力。一是全面实施大商务管理。树立全员大商务管理意识，构建大商务管理体系，切实发挥经营、技术、工经、管理等多方联动作用，以跨职能、跨系统、覆盖从订单承揽到竣工结算的项目全过程、全要素综合动态创效活动，增强全员创造效益和价值的主观动能，加快从追求数量规模增长向追求质量效益增长转变。二是实施成本复盘管理。在项目结束后及时组织对项目进行成本管理复盘，结合项目审计结果，认真总结项目成本管理的经验教训，其他项目对照自查并举一反三，推动项目成本管理水平得到提升。三是加强经济活动分析。按季度分析各项目经济活动分析报告，对严重亏损、资金自平衡差的重点项目进行现场督导，找准问题并加以解决。四是紧扣成本管理关键环节。狠抓责任成本编制精度，分阶段下达项目成本目标，及时签订经济承包责任书；组织与收尾项目签订责任状，全面开展“已竣工未结算”项目清零行动，推进竣工结算工作取得成效。五是狠抓亏损项目治理。建立责任成本预警机制，确保项目责任成本出现状况时，公司能快速做出应对。同时，建立责任成本动态管理机制，根据项目责任成本亏损程度启动相应工作机制，明确工作流程和责任人，准确分析亏损原因、研究制定扭亏措施，杜绝责任成本亏损。

2.提升效益创造能力。一是精准实施财务策划。充分发挥财金管理在企业运行中的预控作用，刚性落实“无预算不支付、无合同不支付、超预算不支付”的支付原则。持续推行预算管理，紧抓机关和项目经费预算执行，将对超预算和预算外事项的控制作为预算管理突破口，严格落实全面预算管理的工作要求。严格落实“勤俭办企十不准”要求，从严、从紧节约支出非生产性费用，全面压降非生产性费用支出。二是强力管控财务指标。坚持按季度下达各项目上缴款计划，督导各项目严格落实公司下达计划；坚持推进“双清”工作，每月督导、季度通报，严格落实“双清”责任书签订和考核工作，加快资金回笼。三是提高资金管控能力。严控对外付款比例，杜绝出现超比例支付的情况；持续抓好新开工项目前期资金策划和资金自平衡方案，保证项目资金集中管理；统筹做好资金筹划测算，以收定支，做好资金大盘子的统筹，提前规划、合理支出；积极采取措施提高资金集中度，通过沟通、承兑、保函置换等方式实现监控资金的回流，实行资金集中管理。

3.提升要素管控能力。一是物资管理精细化。强化物资集中采购，推进大宗物资通过战略集采、框架协议、网上平台等方式，降低采购单价。发挥战略集采的规模优势，分区域与一批优质供应商建立长期战略合作关系，保障物资供应链安全可靠。严格控制主材超耗，研究采取措施，严格后台管控，切实加强对材料的日常管理。二是机械管理集约化。充分运用鲁班“电采二期”平台、“即时租赁”平台和机械物资管理公司，统筹各单位设备租赁和调剂工作，充分保证自有设备利用率，控制设备成本。实施外租设备框架供应商选用，降低租赁单价，缩短租赁时间，规范外租设备管理。聚焦项目一线，大力开展中小工程工装设备研发，尤其要加强对轨道工程工装设备的研发，提升科技成果转化率。三是分包管理合规化。不断完善分包企业考核评价机制，加快淘汰实力弱、信誉差的分包企业，建立分包单价管理制度，合理确定分包单价体系并实行动态化、市场化管理。严格执行新引入劳务队伍两级纪委约谈机制和履约保证金缴纳制度，被列入“黑名单”的分包队伍禁止进入公司内部市场承揽项目。全面落实劳务工实名制管理，保障劳务人员工资及时足额发放，规避民工讨薪欠薪风险。

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编辑策划：局宣

稿件来源：华海公司

主办单位：中国中铁上海工程局党建工作部（企业文化部）