【倒逼侧向目标法】解决初创企业运营策略不清晰的问题
自2002年以来
老王累计面基20000+创始人
为了能帮到更多创业者
从2016年开始启动【投缘帮】
欲加老王微信，请关注后留言
老王创业日记
第139篇
今天先记两天的流水账，然后把上一篇提到的【倒逼侧向目标法】讲一下（这名字很怪异，是我自己随便起的
2017-11-13 星期一
昨天下午去了【曲速创投】在望京绿地中心的办公室，与合伙人刘星做了首次网友见面
【曲速创投】的第一期基金是5亿人民币，去年已经投了一半出去，泛TMT及消费领域都有涉及，投pre-A到B轮之间的项目较多，算是标准的早期VC，因为前面做得不错，最近已经开始募集第二期基金。
我把从缘创派到投缘帮的整个转变过程都给刘星讲了一遍，临走还约了明年把【路演360】活动做到她办公室来，目前帮内的项目看起来也会在明年有部分走到pre-A阶段了，比如丛纹弨的项目很快都要融A轮了。
晚上在办公室和凯锋一起跟尚进喝茶。尚进是原《三联生活周刊》的主笔之一，我们【新花社】的一员，他前年被人陷害，险有一段牢狱之灾，幸已过去，这次来是想讨论电动汽车领域的一些机会，他对这个很有兴趣，因为之前有看我提到过，所以专程过来，给我和凯锋讲了很多我们原有认知之外的事情。
2017-11-14 星期二
今天上午跟周晗和外联组小伙伴讨论了明年线下活动的节奏，她们做了一个粗略的表格出来，目前我们计划在明年做常规的【路演360】要超过60场，其中北京和外地的比例大概在7:3，而严选版的路演目标是18场，也就是要走进18家VC的办公室去搞活动。
目测上面的两个小目标压力不大，此外我们还考虑做不少于20场线下的【缘创公开课】，小伙伴还给我定了些具体的任务，比如我要至少专门为融资开一堂课，给创业者讲讲，VC到底是什么物种以及该如何与他们打交道，融资策略的制定等等。
会后和【1号房】的傅忠强简单碰了一下，他准备回上海去了，过来在北京呆了几天，也熟悉过帮里几位小伙伴，他想回去招人做开发，我跟他讲要先做运营再做产品的逻辑，并且以我们做【投缘帮】业务的例子来讲，他很快就明白了，所以决定回去先把运营跑通，看看到底toB的业务逻辑是不是OK的，如果能跑通了，这件事就有着落了，需求是真实的，就看什么路径能做成了。
午饭后，小强过来坐了一会儿，我就开车带她去【魔秀】的办公室和张涛一起喝茶。
这次是张涛从他的视角对【投缘帮】的逻辑做了一次深入的挑战，我收获很大，我在给他俩讲这一整套逻辑的同时，也被激发出一些新的思路来。
按现在的发展速度，明年我们就有可能面向一些有战略扩张需求的平台型公司，提供定向合伙孵化的合作模式，尽管这看起来可能比较激进，但确实是可以实现的。比如【魔秀】现在就有明确的希望在儿童领域做广泛探索的需求，我们把【投缘帮】做得越标准化就越有对接的可能性，对于这种有千万量级DAU的平台，如果能把类似【游学圈】的项目对接上去，是有很多新的可能性的。
五点半回到办公室，居垒和小刘已经在等我，跟他们两口子聊了很多流量和广告方面的事，很多垂直领域的资源还是值得深挖的。相约他们从澳洲回来之后，让小刘先过来办公室坐坐班，感受一下我们的工作氛围，我也需要更多的思考一下如何把这个业务与我们现有的需求结合起来。
接下来就讲讲老王随便发明的这个【倒逼侧向目标法】，先道个歉，这名字取得确实不咋地，但就是直奔主题，这是我最近一年来经常对早期创业者用的一个方法，对于执行力强的团队，亲测是有效的。
首先说说这个方法适用的场景：当创始人发现之前制定的特定目标很难实现的时候，或者当创始人实际上根本就已经失去了明确目标的时候，如果在业务推进的主线上，存在着一些支线逻辑，并且支线是可推进的，那么先把完成支线上的侧向目标作为短期内最核心的任务，可能是更可靠的方法，甚至在大多数时候，达到一两个侧向目标的同时，你会发现主线已经变清晰了，很可能顺便就完成了原定的主线任务。
好吧，我估计很多人没看明白
在运动员训练的时候，可能会遇到这样的情况，比如说跳远这种项目，运动员在持续训练一段时间之后，发现成绩比较难提高了，本来可能他想用阶梯递进的方式不断提高成绩，但一下遇到了瓶颈，或者说他不知道自己的极限在哪里，这时候你让他去改练举重，可能在提高了举重成绩的同时，他把跳远的成绩也大大提高了——举重虽然不是他要的目标，但练习举重的过程中，他的腿部肌肉得到了进一步的强化，从而导致弹跳力有了新的提高空间，就把跳远的成绩提高了。
这只是做个类比，来更形象的表述我这个【倒逼侧向目标法】是怎么回事，在真实的体育训练中，未必都是我说的样子，但我相信在大多数情况下，我打比方的这种例子是可验证的。
放到实战环节，我举两个【投缘帮】里的例子来说吧。
首先是【变态说】的全权，现在这个项目改名叫【懂我星球】了。
去年我最先尝试用这套方法调教的就是全权，尽管当时对于这套方法还是在朦胧的摸索阶段，但直觉告诉我就是可以这么做！
我在某次跟全权讨论业务的时候，他又双叒叕陷入了细节，给我喋喋不休的讲了很多团队管理中的这个那个的各种困难，我懒得听，就直接跟他讲，其实他当时最大的问题就在于团队不知道目标在哪里，即使来问我，我也不可能知道，但我要逼他完成一个年底10万用户的任务。
在完成这个任务的过程中，团队的目标感和执行力得到了提升，这个团队的前几个月累计只完成了3万多用户的积累，而我给全权定的目标是在接下来的不到半年时间里从3万涨到10万。
事实上，在那个阶段用户增长可能并非是他最重要的目标，团队的磨合以及对用户群体需求的认知才是他最需要的，但这两个目标都无法具象化，而他在完成用户增长的这个激进目标的同时，一定会对团队协同作战有更深的理解，也一定会被倒逼着完成大量的用户调研，这就是当时我想要的结果——他对用户需求的把握还不够准，而管理经验更是欠缺的，这套方法相当于短期集训，对他的症。
另一个例子就是上一篇提到的【游学圈】。
杨巍最近半年来遇到的问题是他高速增长的业务与滞后的管理水平之间的矛盾，他一直把营收的业绩作为主要目标，但我们希望他转向业绩增长之外的另一条支线——团队规模的增长。
一般情况下，团队规模的增长未必意味着业绩（营收）的增长，但对于当前的【游学圈】来说，团队的人数增加几乎一定会推动业绩在未来的一段时间内持续增长。
完成团队规模的扩充，顺便可以解决的一个问题就是团队中层管理人员的培养，这恰恰就是杨巍当前最需要解决的。
好吧，我刚刚终于想到了另一个更好的表述方式来说明这个方法的有效性——这就像是在游戏中你发现当前的这一关快过不去了或者玩得腻了，其实这时候你可以去刷副本啊，刷完副本回来往往有惊喜！
其实仔细想想，我们做的【路演360】这个活动，也是一个副本任务——对【投缘帮】的主营业务来说，路演就是纯公益性质的一个活动而已，但在把【路演360】做起来的同时，我们顺便解决了对创业者和投资人整个群体的挖掘工作，还锻炼了团队。
最后再强调一下这个方法的适用逻辑，首先是必须对执行力强的团队来用，此外，支线任务必须与主线任务的逻辑有强相关性或者干脆就是主线任务的一个部分。
据说每篇干货后面都可以跟一条广告