数字化战略规划与转型管理 | 银行数字化转型实用工具箱“CBOT 1+4”系列（一）

01

为什么需要战略落地转型管理？

银行在数字化转型战略落地中，常常受制于决策者信息滞后、执行团队权限不足等痛点，需要战略落地转型管理将运营洞察上达管理层，赋能决策，并协助业务团队推进关键举措。从实践经验来看，有效的战略执行将在八大方面为银行带来变革与优化：

• 降低和管理战略执行的复杂度

• 统筹模块规划，共享“单一数据来源”

• 管理层统筹各项规划，对客户体验、销量、价格等方面的期待协调一致

• 明确相互依存关系，以及变革对下游的影响

• 降低部门规划与总体规划风险，明确风险缓释策略

• 明确关键路径，锁定里程碑和路线图，提升执行效率

• 全力聚焦关键决策

• 无缝嵌入当前架构，避免影响现行有效的工作机制

02

什么是战略落地转型管理体系？

BCG根据以往丰富的数字化转型项目落地经验，总结出“战略制定—检视—评价”的闭环战略实施管理体系（参阅图1）。

第一步是制定战略、分解目标并落实到执行个体：

• 战略地图体系：将银行整体战略、业务部门与条线战略组合为年度商业计划，统筹规划，明确各部门、各条线与全行战略的关系，统一全行前进的步调。

• 指标分解体系：通过编制预算层层分解战略目标和商业计划，落实到每个业务执行主体和员工，保证战略实施和计划实现。

第二步是建立检视与监控体系，有效跟踪落地进程，监督和评估举措成效：

• 战略监测体系：建立内部沟通报告的系统、流程和机制，动态监控业务主体的战略指标执行情况，并及时纠偏。

• 战略检视体系：通过对外部环境、竞争对手及自身战略执行情况的检验，及时调整战略方向和战略举措，并优化战略实施。

第三步是明确战略执行的评价与激励机制，通过考核激励等资源倾斜，有效提升战略执行力：

• 绩效评价体系：建立战略管理指标体系，将战略和商业计划转化为业务部门和条线的关键业绩指标，使考核评价成为战略执行的抓手和工具。

• 激励成长体系：落实绩效考核与激励，专项培训与提拔，将对业务部门和条线的绩效评价结果与其高管和员工薪酬与晋升、任免挂钩，以考核促进战略执行，通过培训锻炼，强化战略推动能力和技能。

03

如何实现战略执行闭环管理？

BCG在战略执行上拥有三大成熟工具组，共计11项工具，帮助银行推行可高效拆解任务、可落地的战略执行体系（参阅图2）：

战略制定、分解与落实：

战略拆解工具组

1

战略规划与指标分解工具

通过明确业务战略规划和目标、绘制战略路线图、制定子项目和关键举措、落实子项目任务卡四个关键步骤，使用举措拆解思考框架（BCG GFCPL框架），从财务、客户、内部运营、学习和发展四大维度层层递进，并根据指标拆解思考框架，将战略指标拆解成项目指标、内容指标和行为指标，成功拆解战略目标、细化项目执行与实施清单（参阅图3和图4）。

2

战略落地转型管理办公室（PMO）建设方案

选拔专业水平过硬、项目管理能力强、在行内有威信且受尊重的人才，在高管层和执行层之间建立实体的PMO，团队包括PMO负责人、项目督导员和综合管理员，承接整套项目拆解及检视的职能，执行23个关键的战略转型议题（参阅图5）：

3

PMO团队选择培养模型

通过PMO能力框架模型，找到最适合PMO团队的四类人才（规划类、咨询类、管理类、专业类），同时逐步建立系统性培训计划，从数据能力、敏捷能力、领导力、专业知识和项目管理五大方面加大对PMO人员的培训力度，为持续转型变革提供人才（参阅图6）。

4

战略/关键人才识别矩阵

战略执行对项目经理及成员的匹配度提出高要求，通过识别矩阵，综合考量关键岗位稀缺度（岗位对组织的相对紧缺程度）和战略相关性（岗位对战略落地的相对重要性），优先识别关键岗位潜力人才，找到最适合执行战略的人才，并就缺口展开快速补足工作（参阅图7）。

检视与监控：

检视监控工具组

5

PMO分层会议机制

战略执行过程中，需坚持区分并落实月度高阶复盘与规划会和PMO周例推进会。雷打不动地坚持PMO推进会，强化执行，凸显问题并加速解决；通过月度会议，强化由行领导深度参与的复盘规划环节，加强对项目整体规划的把握。双管齐下，低头拉车的同时也要抬头看路，不断校准路径，切实推动转型落地。

6

战略执行监测看板

组建标准化的战略执行监控流程，支持端到端执行，将效率和收益最大化。两大类监测看板分别为：（1）PMO模板，由PMO负责，整合各模块的信息，记录、跟进行动事项和相关事项；（2）工作组模板，由各模块负责，为PMO提供进展汇报，推进模块内部规划。

7

指标监测仪表盘

通过设置直观的仪表盘，及时对关键的全行指标进行有效管控。多层级的看板实现与指标层级的映射匹配，根据红绿灯找到问题根源，快速制定对应的优化举措，实现对战略转型全局的及时监控和调整（参阅图8和图9）。

8

项目管理团队与项目执行团队赋能工具

结合培训教学和在职培训，根据受众需求客制化设计基础和进阶课程，体验式理论学习的同时进行实践，快速提升团队专业能力。BCG已经建立了系统化的在线学习工具，可有效协助PMO与项目执行团队赋能。

战略执行评价与激励：

评分激励工具组

9

项目成效评定流程及打分表

项目成果是项目质量、进度、资源（财务+人力）三个维度的综合评价，权重一般分为50%、25%、25%。其中，项目质量由评审委员会对项目中期成果和项目最终成果做出

评价。

10

人员考核奖励管理工具

人员考核奖励管理工具帮助明确与战略举措相匹配的关键业绩指标（KPI）和激励机制，落实到业务条线和各职能部门，与具体的业务发展规划内容分解举措相匹配，并建立KPI和激励机制的协调性，引导各部门积极推动变革。同时，建立对PMO专员和项目经理的标准化考核框架，并进一步将参与全行性战略重点项目纳入总行相关员工个人考核，设置明确的激励机制，直接与项目成果考核结果挂钩，在保障战略任务完成的同时培育复合型管理人才。

11

全员执行管理响应度与满意度监测

BCG把脉调查工具（Pulse Check）可有效了解全体员工对项目执行的响应度和满意度，根据调研结果及时采取行动，保证PMO运作持续优化（参阅图10）。

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预告

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本系列下期：客户旅程 | 银行数字化转型实用工具箱“CBOT 1+4”系列（二），敬请期待！

关于作者

何大勇是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球资深合伙人，BCG金融机构专项中国区负责人。如需联络，请致信[e-mail]。

谭彦是波士顿咨询公司（BCG）董事总经理，全球合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。

华佳是波士顿咨询公司（BCG）合伙人。如需联络，请致信[e-mail]。

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