梁军 | 国企高管离职潮或已来临
现在的国企高管，即使在限薪以后，其年收入也数倍于普通员工。再加上政治上、福利上的隐形收益，绝不至于像90年代那样，仅仅为了多几个钱而“毅然决然”地离去。在笔者接触的许多国企高管中，大多对国企所给予的平台条件和工作环境表示难以割舍，对继续为国企打拼以实现更大的人生价值是有所期待的，对委身私企老板可能面对的不确定性是有所顾忌的。笔者就听闻有些国企高管离职的场面可用“泪别”来形容，内心其实都是百般的不舍。
这是一个耸人听闻的预测。
没有数据支撑，也难以获取这样的数据。如果相关部门已有确切的数据，而这样的数据又支撑上述预测的话，那就真成了国企的悲哀。
先说一说上述预测的逻辑。
央企率先启动高管限薪，是在2015年初。传导到地方，真正实施下去，大概是在2015到2016年之间。至今，这种层层限薪举动，似乎还在隐性地往最基层传导。起初，多数人采取观望态度，以为会是一阵风，过去就过去了。或者认为总有变通的办法，堤内损失堤外补，等等。至今，看来没有任何回旋的余地，限薪将会是一场持久战。一年观望，二年犹豫，三年选择。如今，2017年即将过去，所以得出预测——国企高管离职潮或以来临。
这样的预测，并非完全凭空臆造，已经断断续续地传出一些国企高管离职的消息，以及国企中层不愿意被提拔的说法。“谁再不努力工作，就提拔谁做班子成员”——这已成为国企内部流传甚广的调侃段子。而主流媒体对这样的消息，必然采取低调的处理方式。即便是笔者当下夸大其词了，那么，在未来的2018、2019年，这样的国企高管离职潮，必将涌现。
从内因来看。经过市场化深度改革的国企，大部分国企高管都具备相当的企业管理水平和市场经营能力。认识到这一点很重要。而当事人对这一事实的认知，导致其对非市场化限薪行为的心理抗拒，主观上认为这是某些行政管理部门(非国资监管机构)对当事人群体的漠视与否定，是对体制的彻底失望，而非仅仅是为了更高的薪酬(下面会提到这一问题)。
从外因来看。国企的高管人员，一直是私企老板垂青的人选，尤其是在经历了市场化竞争环境锤炼以后。一般印象中，人们会认为私企的管理很到位，其实不然。私企老板最头疼的，就是如何强化和规范企业的管理。而国企的高管，基本上都具备很强的管理意识和经验。再者，国企高管与政府、金融机构的良好人脉关系，是私企老板更加看中的。这边厢在限薪，而另一边，能给出的挖角价码已经非常可观，通常都会有5-10倍的差距。两厢夹击，这股国企高管离职潮一定会到来。
国企高管离职潮，历史上曾经出现过。在上世纪90年代的改革中，曾有大批国企高管及技术骨干“毅然决然”地离开了国企。因为那个时候，国企能给出的薪酬，与蓬勃兴起的私企、外企相比，实在低的可怜。在那个物质极度匮乏的年代，哪怕是一点点的收入改善，对人性的考验都是致命的。由此，国企的市场份额萎缩，人才流失，人心涣散。真不知道当时是怎么熬过来，并又起死回生的。
紧接着，国企也普遍实行接近市场化的薪酬，国企的薪酬水平逐渐追上，部分优秀的国企甚至超越了非公企业的水平。这反而又成为社会普遍诟病的一个由头。其关键词是“垄断得利”、“非市场能力所得”、“造成社会不公”。这一次由行政部门主导的限薪行为，多多少少都暗含着这一理由。而上述这些理由，却是那些选择离职的国企高管最不能接受的。这是这一轮国企高管离职潮与上个世纪根本不同之处。上一次“主动”的因素为主，更多的是为了改善困顿的生计，这一次则更像是“被迫”，是为了证明自己的市场价值。
现在的国企高管，即使在限薪以后，其年收入也数倍于普通员工。再加上政治上、福利上的隐形收益，绝不至于像90年代那样，仅仅为了多几个钱而“毅然决然”地离去。在笔者接触的许多国企高管中，大多对国企所给予的平台条件和工作环境表示难以割舍，对继续为国企打拼以实现更大的人生价值是有所期待的，对委身私企老板可能面对的不确定性是有所顾忌的。笔者就听闻有些国企高管离职的场面可用“泪别”来形容，内心其实都是百般的不舍。
那么，下来就应该轮到真正掌控国企高管薪酬与前途的有关部门慎重判断并考虑，这股离职潮是否已渐成趋势，这一趋势对国有经济带来的危害几何，是否该采取一些补救行动，如何补救，以及如何从制度建设上彻底化解危机的问题了。
国企高管薪酬问题，被我们自己搞复杂了。这里暂不做病因剖析，仅给出一个制度建设方面的破解方向——建立（或委托）一个独立第三方的市场化评价机构及体系，对一定层级的国企高管，实行完全市场化标准的综合能力评价和任期考核鉴定，给出一个业内公允的评价与鉴定结果，作为国有资本出资人确定国企高管薪酬及激励标准的重要依据。不管你是不是组织委任的，符合业内公允能力与价值的，都给予完全市场化的薪酬与激励;不符合业内公允能力与价值的，再考虑限薪或转岗等非市场化的组织行政手段。这样一来，既能激发国企高管的敬业创新精神，发现、留住、用好优秀管理人才，又符合党管干部尤其是党管又红又专干部的原则，还能平息社会舆论对国企高管薪酬的种种误解。
前提是，这样的评价机构，必须是独立的、第三方的、高度专业化的，而非组织部门或国有资本出资人的又一个行政派出机构。
【梁军，广东省社科院国资研究中心主任，广东省国有资本研究会会长，昆仑策研究院高级研究员。本文由作者授权察网www.cwzg.cn 发布】
附：
国企争一流，核心在人才
作者：葛培健;来源：董事会杂志
党的十九大报告提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”。中国企业该如何培育一流企业？中国建材集团董事长宋志平认为，要想成为一流的企业和百年老店，需要企业有更大的格局和更强的能力。
2016年中央经济工作会议提出，混合所有制改革是国企改革的重要突破口。十九大报告进一步强调，深化国有企业改革，发展混合所有制经济，培育具有全球竞争力的世界一流企业。这次报告旗帜鲜明提出“培育具有全球竞争力的世界一流企业”，并与国企推进混改相联系，似乎释放出某种新的强烈信号。
我认为，国企要培育具有全球竞争力的世界一流企业，核心是拥有一批具备国际视野、敢于担当、勇于创新、兴企有为的领军人才和优秀经营人才。创新国企人才管理体制机制，成为支撑培育具有全球竞争力的世界一流企业的关键。因此，新时代下国企混改的人力资源管理创新，核心是要找准“痛点”，聚焦国资人才管理体制机制瓶颈；目标是要聚焦“重点”，促进人力资本与国有资本相结合；关键是要突破“难点”，解决国企内生动力不足和激励机制失灵。
痛点：国企人才流失之痛
2014年的一项调查显示，在过去的12个月，国企的人才流动率超过30%，高达45%的国企员工想过跳槽，位居各类企业榜首。北京大学经济研究中心发表的《中国企业领袖调查》显示：在国企的高层管理人员中，高达54%的人认为自己在两年之内会离开公司，34%的人认为“不好说”、“到时候再看看”，只有12%的人坚定认为自己一定不会离开公司。另外有59.8%的国企面临人才资源危机，35.1%的国企认为人才危机对其企业产生了严重影响。2016年上市公司中报显示，工商银行、农业银行等国有大型银行出现离职潮。
国企骨干人才流失现象频现，高管跳槽呈“大势所趋”，国企已成民企挖墙脚的“黄埔军校”。近几年，张江高科高管、中层干部相继有人被民企挖走，团队核心战斗力大大损失，这其中的伤痛让人既是惋惜、又是叹息。惋惜的是亲眼看着核心成员和优秀人才溜走而无可挽留，感叹的是对国企人才管理体制机制诟病的无可奈何。人才尤其是领军人才和优秀经营人才的流失，对国企而言，不仅是核心战斗力的大大削弱，更是导致团队整体士气衰败的主要原因。
重点：国企留住领军人才比登天还难
国企曾被认为是与公务机关部门一样的体制内优越性单位，拥有“铁饭碗”和“铁工资”，工作“收入高”、“福利好”，曾是众多人心目中追求的理想就业地。而如今，随着市场环境和人员心态的变化，国企成为决策效率低下、体制僵化保守、束缚自身发展而被众人“嫌弃”的代名词；相反，民企成为高收入高挑战、体制机制优化、成就创业梦想的理想去处。
就收入而言，在一些行业中相同的岗位，民企有可能是国企的几倍、数十倍。碧桂园实施“成就共享计划”和“同心共享计划”跟投机制后，其区域老总级别管理人员有六、七名年薪在亿元以上。除了收入以外，如今国企常被诟病企业“效率低”，人才使用“按资排辈”，干部使用“能上不能下”，员工聘任“能进不能出”。
国有资产的最大流失是人才的流失，人才流失的最大问题是没有用当其时。引发国企人才流失的最主要根源是：未能建立与市场相匹配的人才管理体制机制，导致在现有体制框架下，企业人力资本激励机制的长期失灵。具体表现为，一是受“薪酬待遇”等硬指标所影响，导致人员心理选择性动摇；二是受“价值实现”等软环境所限制，造成人员干事创业的激情不足。人才靠什么驱动，归根结底，除了靠一些“看得见、摸得着”的东西，还须配备让其放得开手脚、自觉大胆干的机制和氛围。
难点：探索建立劳动与资本相结合的新公有制
由美国经济学家舒尔茨和贝克尔创立的《人力资本理论认为》，人力资源是一切资源中最主要的资源，人力资本应视同为一种投资，这种投资的经济效益远大于物质投资的经济效益。
因此，应将企业中的人作为资本来进行投资与管理。对企业人力资本投入而言，只有让被投资的人首先实现了自身价值，才能为企业带来回报的价值。我认为，新时代背景下，国企混改的主要目标是建立“共建、共治、共享”的同心共享市场化运行机制，并追求多元化股东成分的三个“合”，即战略要合，形成产业协同效应;管理要合，形成体制机制优势互补;多元文化要合，形成企业价值趋同。在此基础上，国企人力资源管理创新需要探索建立劳动与资本相结合的新公有制，进一步提高全社会对人力资本收益递增规律的认识，积极实施“人力资本强企战略”;高度重视和不断增加人力资本投入，探索人力资本与国有资本的有机结合;不断探索和创新人力资本的培育、组织、管理、积累和运用方式，以实现企业竞争力的内生性提升与倍增性发展。
具体措施有三条：
一是推进员工持股改革，促进人力资本与国有资本的有机结合。员工持股有助于增强员工对企业长期发展的关切度和管理的参与度，形成企业内部动力机制和监督机制，充分调动员工的积极性，使企业形成以产权为纽带，并与其他所有者结成利益共同体。有研究表明，在混合所有制企业中，员工持股效率最高，企业家持一定比例股份对企业效率具有显著正效应，其在价值层面能促进员工劳动与企业资本的结合，在产权层面能促进所有者与经营者的有机结合。国企应积极探索管理层持股+员工持股的多元模式，形成劳动和国有资本的利益共同体，最大化激发国企内生活力。
二是引入市场化经营机制，发挥人力资本的核心竞争优势。进入合伙人时代，引入“股权激励”“项目跟投”“职业经理人制度”等市场化经营机制，有利于国企形成具有产业协同效应和领先竞争优势的经营管理体制。国企人才管理体制机制的创新，核心是要实现人力资源的市场化。在上市公司层面，实施股权激励，促进管理层和员工的共同持股，建立“基本薪+绩效薪+中长期激励”等薪酬结构，激发管理团队的积极性和主动性;在项目操作层面，实施管理团队跟投，促进合伙人回报与项目业绩挂钩，打造最具凝聚力、战斗力和竞争力的经营团队。在经营管理层面，推行职业经理人制度，实行内部培养和外部引进相结合，畅通现有经营管理者与职业经理人身份转换通道，充分发挥企业市场化选择的权力。
三是重视新生代人才职业规划发展，引导青年人才价值实现。BTA均建立了员工职业发展双通道，如阿里巴巴将员工的岗位分为专业人员和管理人员两类，专业人员最高级别是首席科学家，其地位与集团的副总级别相当。随着互联网信息化的发展，虽然新生代员工价值不一、各有偏好，但真正能吸引80/90后新生代人才的，不仅仅是薪酬福利待遇等“硬指标”，还有是赢得认可、受到尊重、实现梦想等“软环境”。重视青年人才的职业发展目标，营造有利于青年人积极有为、乐于付出、成就梦想的创业环境，搭建起为新生代人才发展所构筑的桥梁和舞台，才能让青年人才未来能静得下心、留得下来、求得满意。