销售额两三千万的经销商教你如何把事业做大！
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张伟最近特别烦闷。
自从辞职又自立炉灶开起了公司做经销后，销售额虽然提升至了两三千万，但是企业的管理出了越来越大的问题：老员工“倚老卖老”，人员越来越不好管了；最近几个月仓库里丢了十多箱啤酒，到现在还没查到是谁偷走的，仓库报损莫名其妙地越来越大；随着经营的产品越来越多，经常出现有的产品积压，而有的产品却持续断货的现象；原来只做批发还好说，有些老客户打个电话就行了，现在做超市，一天到晚跟他们谈判，还特别被动....
总之，一句话，这些事特别闹心却还不知如何来解决！张伟是我多年的好朋友，在电话里对我诉起了苦水。
其实，这也是随着很多小型经销企业的逐步发展而渐渐浮出水面的管理问题，他们由于都曾有过多年做市场的骄人经验，时机成熟的时候利用原来的业务关系而小本起家，大胆地干起了自己的买卖。但随着企业的成长壮大，老革命遇到的全是新问题，这些管理难题将他们牢牢地困住了，想施展手脚却发现出的全是一阵乱拳，甚至有时还打到了自己！
张伟没有泄气，“老江湖”在关键时候还是甘愿做“小学生”的。于是，他把很多好朋友叫在一起共同商量解决，大家经过几次的现场调研及讨论，基本形成了一套针对性的解决办法。
产品线问题
张伟以经营中高档啤酒开始了他的经营之旅，手上有操作多年的产品，这使其运作轻车熟路，货如轮转，他倍受鼓舞。于是，他又着意地去寻找一些同类产品的厂家，并且又借了一些资金，将自己经营的产品线逐渐丰富了起来。
开始一段时间，由于比较谨小慎微，信奉“做熟不做生”，他只挑了能使产品价格线丰满的其它厂家的啤酒来做。但后来看到其他经销商做另外一些产品利润丰厚，于是他又涉及到了糖果、白酒、红酒、饮料，甚至还卖起了拖鞋！有些产品并不如企业招商时所说的包赚不赔，甚至有的产品还亏了大本。到这个时候，他才有点懵了，完全体会到了产品线毫无目的的延伸的苦处。
辛辛苦苦做了几个产品的区域总代理，到头来，这些产品政策都变味了，卖得好不好不说，厂家代表能拖就拖，能躲就躲，什么也不管了。货款压在这几个滞销产品手里，原来的主导啤酒产品又因资金周转问题进不了货，弄得他手忙脚乱，到处筹钱，本来准备换掉住了十几年的房子，这下也泡汤了！
其实，这是小经销商寻找产品代理过程中最常见的问题，畅销产品这么多，新产品又层出不穷，他们不知如何设计产品线才最合理最适合自己。一个企业上一个新产品都要经过前期很多调查分析研究，而对小型经销企业来讲，他们可没这么认真研究。而对他们最要命的是，想上就上，想放可就不那么容易了！小型经销商的灵活并不是体现在招产品的随意上，而可悲的是他们却都这么认为！
这是小经销商最大的一个误区！现实证明，这种随意性的上新产品将不少小型经销商拖下了水，上不了岸！
这其实只要仔细考虑一下，做些分析，就能基本解决这个问题。
首先，消费者现在喜欢什么产品，消费者只是对这些产品进行尝试还是真正喜欢这些产品？经销商看到火爆产品就代理，却根本不了解自己区域内消费者的内心想法，而且现在的消费者越来越理性。所以他应该多去超市转转，不应该只是跟二批商紧密沟通，看到哪个产品火就代理哪个。
产品线里面的结构应该是什么样的？一般来讲，有强品牌产品、高利润产品和高覆盖率产品，而他现在只有一个品牌产品，这个产品品牌优势还在慢慢丧失，他还没有及时找到一个替代型产品；高利产品虽然很多，但没有一个是消费者认可的产品，实际等于这高利产品他是空缺的；而占有率产品更没有了，他的客户找一些大路货产品现在都不找他，使他的原来的老客户优势也在大量流失。
还有，他的新招进来的产品虽然都是下线客户正在经营的，他的目的是增强配货能力，但所有现有产品都是外地品牌，保质期受到很大限制，发货都是整车发运，造成他周转困难。同时，由于白酒和红酒厂家的强压，白酒和红酒库存量都很大，他从原来的啤酒大户变成了没有强势主导产品的经销商，已与其他经销商无异，也就没有自己的竞争优势。在这种情况下，他也没有看到巧克力产品的一些销售潜力，将其在超市系统好好培植。
在这里，我们发现，小经销商最大的选取产品线的误区就是：看到高利润产品立马就上，而没有考虑到是否对自己的产品组合适合。
我们可通过这个表来说明他应该做些什么产品：
通过上表可以看出，小型经销商更多的要靠强品牌和高覆盖率产品来获得长久的经销地位，也只能靠强品牌和高覆盖率产品，去带动高利润产品的销售。他们由于企业自身品牌劣势，所以站在这些产品的背后，再靠自己的服务优势，取得更多高利润产品的销售，这样取得成功的机会更大一些。
具体到张伟这里，我们设计了以下产品—渠道线来进行销售：
通过这种配比销售，张伟原来杂乱的产品格局就显得井井有条了。他只保留一个一线和一个二线的啤酒品牌产品，并加强对二线品牌的扶持，力图逐渐替代一线品牌；饮料重新选定一个果汁饮料、一个碳酸饮料和一个餐饮奶；白酒引进了一个当地消费者最认的名牌产品，将那些杂牌白酒全部清帐处理，与厂家停止合作。
人员管理
“老员工本来是一起打天下的，现在却变成了绊脚石。”张伟叹了一口气，看来，确实这件事情让他左右为难。老员工工资也不多要，事情也不多做，但总说新员工的公老李有一半归自己。
张伟确实不好处理这个问题。那怎么办呢？
我们建议他使用的一个方法就是，让“第三者”来管！用看板、用图表，用系统来管理。他买了两块白板，一块填数字，一块做图表。每天早上开会时，让大家轮流上台来念这些敏感的数字，自己看销售情况的变化，做得好坏一目了然。然后再谈如何改进。这样，从原来的月度考核、主观及模糊考核、领导考核变成了每天考核、客观考核、自我考核及激励。那些因为业绩不好而每天都要上台对全公司员工作出解释的老业务员，会渐渐地被这种方式“折磨”得再也抬不起头来，只好乖乖地去干好自己的工作了！
即使如此还会有些老员工“倚老卖老”。那么就需要将这些老员工列为项目小组的组长，发挥他的优势，带领下属承包某一区域的销量。剔除他只顾个人不顾集体的恶习，优化组合。成立项目小组！这样，将他们做了领导，做得好，大家当然拥护，奖金也拿得多；做不好，他也羞愧就不会在新员工面前再那么嚣张和自大。
而且这些老员工对超市运作也不太懂，于是，就要把他们按部门分开，老员工做批发，新员工全部上超市和餐饮。
我们建议张伟给一些成绩突出的员工购买一份商业健康保险，激励他们，同时也促进他们更加安心努力的工作。
库存管理
我们让张伟下定决心将电脑买了下来，并通过安装一些适合小型经销企业的管理软件，将电脑发挥出了更大的效能。
每天白天，文员只要将每笔交易内容敲进电脑，晚上，张伟就可看到当天的进销存全部情况，及时就能发现库存量的问题，通过对一段时间的交易情况了解分析，张伟就能清楚知道最近的产品销售动态以及必须要进行的库存调节。
通过电脑系统管理，他不但能随时了解到库存产品的生产日期，能对产品进行生产日期“先进先出”的管理，也能设立产品销售“警戒线”，某些产品如果近期内不加强销售，就有可能变成过期品，这样就可以让业务员加强某一产品的销售；张伟还找到各个厂家进行促销活动的规律，这样就只需进行适量进货，促销类产品可用尽政策，其他产品也有足够资金进货。
经销渠道划分
张伟现在做批发流通可谓是熟门熟路。但是在超市渠道的开拓上才刚有起色，餐饮渠道也只是属于起步状态。由于企业较小，不敢投入太大，他又没敢请有职业经理人来帮忙管理。但是同时管理几个渠道让他心力交瘁，还老出问题！所以，他意识到这种多渠道经营如果还是混乱的状态的话，会很危险。
于是，对多渠道经营进行规划，让他专攻一两个渠道成了当务之急。
我们建议，他将批发业务脱离，由三个老业务员担纲承包，他只需要监控好就行。老业务员可以一边打工一边又能承包做“老板”，因而有了很大的积极性。啤酒、饮料类产品进行一元钱一箱的费用承包，白酒、红酒在保证月销售额的前提下每箱提成十元和五元，价格按照公司制定的价格卖，不得私自提价和降价，否则罚款五百至一千不等甚至开除；送货车每天从公司附近的加油站加油，不得在其它加油站加油，除非事先申报......通过这些约束和激励，张伟就可大胆地将业务分流，从而省心省力，还能取得不错的收益。
对于超市渠道，建议他聘请一些外资企业的专业业务人员来操作，一则这些大企业的业务员与采购关系相当好，他们可以省下不少的费用如进店费、店庆费用、陈列费用等等，还能抢占好的位置，让产品有更大的陈列面积和更好的展示效果。二则，他们有专业谈判和业务经验，不会因为不了解超市的一些合同条款和要求如配送要求、调换产品要求等而吃一些哑巴亏，同时由于他们对超市促销活动有更深的认识而能适应性地进行超市的促销活动，便于更好地提高超市渠道销售业绩。
接下来就可以放心地专攻餐饮店销售了！我们建议他将餐饮店按销售能力进行分级，设立A、B、C等等级，建立客户资料卡，首先将重新确立的销售产品线进行整合，力图建立全面的餐桌经济，不但缩减了费用，还方便了餐饮店一次性采购，同时还使其他想抢占餐饮店销售的经销商无空子可钻。另外，通过设立专营店（不经营别的同档次品牌产品）协议，挤压别的品牌产品；通过进行餐桌陈列加大消费者的印象；通过集点集卡使店主获得更多的奖品；通过瓶盖回收促进服务员推销......
通过这几方面的调整，张伟终于松了一口气，短短两个月的改进，业绩就有了一些明显的增长，而最主要的，我们认为张伟真正掌握了自己以后几年的发展方向，管理水平也将得到很大的提高。所有这些，不但解决了眼前的业务、管理和人才问题，还远远地将那些正一筹莫展的其它同类型经销商甩在后面，从而真正建立起了自己的竞争优势，获得了持久的竞争力。
■ 来源：中国营销传播网
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