公益组织齐步走，五步迈入专业化

作为一家“公益促进组织”，我们一直在反思，究竟什么是初创组织草根化，长不成大树的根本原因。

我们首先排除了钱。草根组织谈必言缺钱，但是缺钱的组织照样活了好多年。不少组织一年少于十万元的资金出入，可仍然存续着，只是资金规模一直大不了，团队一直没有，工作内容和质量一直原地踏步。这样的组织缺钱时还一直能忍饥挨饿，但如果给它一大笔钱，很快就撑死了。因为没钱的时候机构的注意力集中在存活上，有了钱机构内在的问题（比如工作方向不确定，服务质量不完善，内部治理管理不力等）就会放大，从而导致机构的瓦解。

其次排除了事。不少初创组织不是没有事情做，而是做的事情太多了。一方面，组织为了生存，承接各种带钱的项目或活动；另一方面，有能力的公益组织是稀缺资源，往往承担了各界的期待，政府媒体企业都恨不得一家组织可以包打天下，或者说能够走进公众视野的公益组织还太有限。因此，不少组织承接了各种各样的项目、活动，不问这些项目活动与组织的使命有什么关系，最终导致机构看上去就是一个项目拼盘或者活动中心。

第三排除了信息。在网络技术如此普及的时代下，信息的壁垒越来越低。只要想，任何一家身处偏僻一隅的组织都可以找到支持资源，无论是资助、学习还是开眼界的机会。随着支持性组织的增长，为行业内提供的培训和学习机会也越来越多了。我们也发现一些组织的负责人成了各种会议培训的常客，但是学了那么多，参加那么多培训，对自己组织的发展到底起到什么作用？我们跟踪了两期参加培训的公益人的反馈，发现即使是课程满意度较高的培训，受训者回到组织，在实践中能够运用，跟其他同事能够完整分享的都不多，在一年后再回访受训者，其能够消化的内容已经微乎其微了。

我们在这里发现了一个制约初创或草根组织发展的缺环，就是训练。培训培训，既要有“培”，也要有“训”。如果“培”是课堂知识理念的传递，“训”就是基于每家组织的实际状况消化培训内容的过程。

以下五步，是我们在对初创和草根组织做“训练”时的一些经验总结，尝试探讨公益组织如何通过提供专业化的服务建立发展模式。

第一步 使命

一家公益组织为什么存在？它与其他组织的不同之处是什么？有它没它有什么区别？这些其实都是在问一家组织的“使命”，使命不是大机构才需要的，小组织更需要，因为小组织人少钱少精力少，不可能什么都做，如果什么都做了，就不可能都做好。使命的第1个重要作用就是帮组织确定方向：我们到底要去向哪里？方向一旦清晰了，才能正视身边的资源，哪些资源是帮助我们实现目标的，哪些不是。使命的第2个作用就是自我约束：什么是我们不做的？我们要争取一切可能帮助我们达成使命的资源，而不是看见个胡萝卜就跟着跑了，结果忙忙碌碌都在实现其他人（政府企业单位组织）的使命，变成没有自己独特使命的项目活动承包商。使命的第3个作用是衡量评估，怎么样算是成功？做到什么程度才是达成使命，完成目标？用什么标准来衡量一家组织的工作效能？使命的第4个意义是感召众人行，说清楚自己要去向哪里，才能凝结道同者，才能将团队拧成一股绳，感召到同行者和资助人。

使命对小组织这么重要，那使命是什么呢？赵华老师说得好：“使命就是使出命去都要干的事儿！”

使命主要包含三大部分：

1，你为谁服务？也就是谁是你的“首要客户”，谁是你的服务群体？服务群体越精准越有针对性，才越有提供服务的可能。所以如果贵组织的使命或宗旨是为人类提供什么服务的话，这个使命就是不可实现也没啥实际指导意义的。如果服务群体是儿童，那是指多大的儿童？2岁的儿童跟12岁的儿童需要完全不同。如果服务群体是公众，据说公众分为47个大类别，贵组织是为谁提供服务的？

区分清楚谁是我们的服务对象，才能明白谁是我们的支持客户，两者分不清，机构就一直在多种关系中撕扯。举例来说：一家做村小支教的志愿者组织，如果其使命是为农村小学生服务的话，那组织的工作就是满足农村小学生的需要，支教志愿者是满足服务村小学生的支持客户，衡量这家组织做得好不好（绩效）就看村小学生对其服务到位反馈；如果这家组织的使命是为支教志愿者服务的，那组织就要满足志愿者的需要，为志愿者组织活动，培训能力等，村小学生就是配合志愿者活动的支持客户。

顺便说一句，公益组织的首要客户一般来说都是我们所要服务的困境中的群体，资助人、媒体、政府、企业通常都是支持伙伴。如果错把资助方当成首要客户的话，公益组织就变成主打公益牌的公关公司了。

使命的第2大要素是：做什么？只有清楚了我们的服务对象，才有可能对服务对象的需求进行细分，才能够提供差别化的服务。我们发现很多公益组织提供的服务几乎是一模一样的，往往是一些小组织之间争风吃醋，恶性竞争，互不合作的现象很多，其中一个主要原因是这些组织都在为一样的人做一样的事，当然得掐起来。但其实公益所能够涉及的领域何其之大，以现有公益组织的存量来说，还远远没到竞争的时候，只有能提供差别化服务的组织，才能掌握蓝海。

做什么就是在问我们到底能为我们的服务群体提供什么服务？为什么是我们来提供这个服务？我们的服务有何独特之处？这个独特之处就是组织的核心竞争力。我们是用什么理念，什么方式来提供服务的？

使命的第三部分是要问问我们自己，我们为服务群体提供了服务，是为了达成什么？服务群体为什么要接受我们的服务？我们的服务为他们带来了什么价值？这一部分就是我们对自己绩效的评估，只有我们的服务群体通过我们的服务达成了那些目标，才说明我们提供的服务是有价值的。达成什么同时也是一句感召，让同事，支持伙伴看到机构存在和工作的价值。那个使命达成后的图景就叫愿景。

使命不一定是一成不变的，但一定是清晰可度量的。在使命描述中出现任何模棱两可的词汇都可能带来歧义，从而引起方向偏移，如果使命中必须用到“大”词儿，可以用使命说明来阐述清楚。

关于使命写了这么多，实在是因为使命不是注册时候的形式，不是贴在墙上的口号，使命是实打实可以每时每刻引领机构发展方向的定海神针。

第二步 规划

如果说使命是基于未来的一个理想的话，规划就是如何从现在走向未来的阶梯。使命是前进的方向，可是我们要如何从现在一步步走向使命的达成呢？

举个栗子：某家社区组织的使命是通过一系列服务培养社区公民，但是机构现在的主要业务就是每天带着社区大妈跳广场舞，最近又开展了为大爷教太极拳的项目。同事看不到现在工作与要达成使命之间的关系，因此对工作价值产生怀疑。如果该机构有清晰的规划：第一个三年规划要通过社区活动增加社区居民的互信，建立社区成员的联系；第二个三年规划是激发社区居民对社区公共议题的讨论和协商；第三个三年规划是要对社区居民进行培训和能力提升，使社区居民有能力就社区公共议题，甚至是社会公共议题发声等。如果同事能够看到自己当下工作与使命达成之间的关系，就不会迷茫和陷入到当下的具体事务中。

同样是泥瓦匠，一个认为自己的工作就是把砖拼起来，而另一个认为自己的工作是在塑造最伟大的教堂，两者工作内容没有不同，不同的是对使命和规划的清晰。

每一步的规划都是阶段化的使命，每一步的规划都由若干年的计划组成。计划由项目组成。

第三步 项目

一家使命清晰的公益组织，其所执行的每一个项目都是使命的缩小版体现。项目为谁，提供什么服务，为了达成或解决什么社会问题？

当我们发现一个社会现象时，首先要判断这个社会现象是不是一个真的需要改变或解决的社会问题。有些需要是真需要，有些需要是被创造出来的。比如说：“城中村里的流动儿童四点放学后到七点父母下班回家，没有亲属照顾，而需要送到托管班”这个社会现象是不是个真问题？如果只有城中村的流动儿童面临这个问题，这就是这个群体的真问题，但如果这不是服务对象特有的问题，而是普遍性的问题，就不是公益组织当下介入的真问题。

在确定了真问题之后，要对这个问题或现象产生的原因进行分析。社会问题的原因总是错综复杂，多层所面的，很少有绝对化的一个现象只有一个原因，尽可能全面地分析造成现象产生的因素，再在这些因素里发现什么是最核心或最具关键性的因素，对这样的因素，我们能做什么工作。值得一提的是，不同的公益组织可能对同样的社会现象有不同的分析，不同的资源，因此采取不同的服务，这就是差别化服务。

现在大家越搞越复杂的项目书，其实无非就是说清楚这么几件事：你发现了什么社会现象？你对这个现象是如何分析的（项目背景）？你打算采取什么行动（项目内容）？拿什么证明你的行动能改变那个社会现象（监测评估）？最后附上你打算怎么干（时间分工表）？要花多少钱（预算）？想明白了这些问题，一封电邮一页纸就能争取到资源。这些问题没想清楚，洋洋洒洒几万字出个几十页的项目企划案，也不过是废话满纸。

最后再问一句：你的项目跟达成使命有什么关系？

第四步 产品

生产商生产产品，满足消费者的需求，消费者付费给生产商，这是一个闭环设计。只有产品确实令消费者满意，消费者才会付费，生产商才可以继续生产。公益组织也是在生产产品，只不过公益组织的产品是用来满足服务群体的需要的，但不由服务群体付费，而是由政府、企业、组织或个人付费。

这种开环设计有一个巨大的弊端在于，付费者并不清晰地知道服务享用者的满意程度，而是比较多地依赖于产品生产商（公益组织）的自述。这导致了一种不合理的现象，为服务群体提供好产品不如为付费者提供好广告收入多。这种现象加剧了公益组织在营销上的投入，而更少投入在对社会现象和服务群体需求的分析上。

公益没有效率的一个重要原因就在于，公益组织对问题的分析太少了，很多组织一看见一个社会现象，没有任何调研和分析，就针对这个现象设计了一系列服务。很多项目是治标不治本的，所以成千上万的资源砸进去，但是问题并没有解决，现象并没有改变。公益组织成了拼命做事，却罕有成果的众生相。

好像是在09的社企高峰会上，我听到Ebank的负责人说的一句话：“再好的理念，如果不能变成产品，就无法让人买单。”对社会企业来说，组织生产的产品是需要服务群体检验的，检验结果就是有多少人为产品买单。

有几家在社区提供儿童托管或四点半课堂的组织一直很困扰，到底应不应该向流动儿童的家长收费？不收费，家长都不敢把孩子送来，别的商业的托管也很反对，机构自己也无法运营。可是收费了，自己是不是就不是公益组织了，那跟商业的托管有何不同？衡量这个问题的标准只有一个：你提供的产品是什么？你提供的产品与商业托管的区别是什么？公益性不是通过免费来衡量的，而是通过组织为服务群体带来改变的绩效来衡量的。如果服务群体都争相购买一家公益组织的服务，那才是这家公益组织服务能力，产品质量和核心竞争力的完美体现。

第五步 模式

针对同一个社会问题，有的组织选择分析解决模式，有的组织选择服务需求模式；在组织形式上，有的组织选择科层式，有的选择共创式，有的选择合伙人式；在产业链中，有的组织选择做一线服务，有的选择做支持性机构，有的选择做平台。

无论怎样的组织模式，服务模式都是各有利弊的，清楚自己的方向、步骤、业务之后，协调自己和团队齐步走的节奏，然后让我们一、二、三、四、五，把专业化落地发芽。