一场内斗暴跌1330亿，双汇被迫立于悬崖
伯虎点睛：父子内斗升级，万隆早有布局。
文 | 唐伯虎当所有人都以为双汇集团这出长达数月的“宫斗戏”即将落下帷幕时，双汇帝国的父子“内斗”再度升级。
8月17日深夜，万隆长子万洪建发布了一篇名为《万洪建：我眼中的父亲和万隆》的文章，文章对其父亲、集团实控人万隆作出了多项“惊悚爆料”，包括万隆在双汇国企改制过程中私下获得2亿美元至今没有申报、纳税；双汇高价进口美国冻肉给公司造成8亿元损失等。
一时间，A股双汇发展和港股万洲国际股价双双下挫，这个庞大的肉制品帝国以及实控人万隆再一次被推上了舆论的风口浪尖。
如果从去年8月份63.33元的历史最高点来计算，双汇发展的股价已经大跌了60.6%，市值较高点已经蒸发了1330亿。
能人、狠人、恶人
“他在漯河就是一个神，在我们家也是神，他是一位能人、狠人、恶人。”万洪建谈到万隆时表示。
在中国企业界，有几位传统产业的企业家，如万隆，如沙钢创始人沈文荣，如已去世的山东魏桥集团创始人张士平。
他们低调沉默，但行事强悍，虽然草根出身，风云际会下也参与过国际大并购，兼具战略家的大视野和老农般的狡黠，他们努力引进现代企业制度，但也都在自己的帝国中建立了不容置疑的权威。
万隆在漯河当地，素有“头发很少，头皮很硬”之称。
他从相对封闭、市场经济不发达的中原地区起家，把一个亏损的小肉联厂，做成了肉制品龙头，靠的就是一股“硬”气。
1940年4月，万隆出生于河南漯河；少年时期的他，常常吃了上顿没下顿。
高中还没毕业，万隆就入伍成了一名铁道兵，复员后进入漯河肉联厂，从办事员开始，后来晋升为办公室主任、副厂长。
漯河肉联厂便是双汇发展的前身，据说，该厂自建厂以来就没有过盈利，“资产不过468万，亏损却有580万”。
1984年，厂里职工“票选”厂长，已经44岁的万隆全票当选。彼时，国家取消生猪统购统销的政策，这家资不抵债的肉联厂只能自找活路。
当上厂长后，万隆立刻展开铁腕治理，迅速成为厂里唯一的话事人。
直到如今，你走进双汇老家属区，一些年龄大的工人谈起万隆，对他的一个评价就是“手硬”，想到做到，绝不容情，后来和他一起创业的副总都让他亲手拿掉过几个。
1986年，国内出现卖猪难的困境，为了维持工厂的运营，万隆将眼光瞄向了前苏联，那里有巨大的肉类缺口。
此后5年，通过出口苏联，万隆攒下了1600万元。
不过随着苏联解体后，漯河肉联厂失去了出口市场，万隆焦虑极了。
直到1988年，万隆在莫斯科无意中看到很多人在排队买火腿肠后，发现发达国家肉制品占肉类总量的30%—50%，而中国不足1%。
于是，万隆将公司此前几乎所有的盈利投入到肉加工的项目上，这才有了今天的双汇火腿肠。
1990年代，在万隆的带领下，双汇的名气已经比漯河还响。
此时的漯河肉联厂，已于1994年，组建并成立了双汇集团，建立了亚洲最大的肉制品基地；3年后，脱胎于双汇集团的双汇实业（即现在的双汇发展）在深交所成功上市。
万隆如此拼命，以至于很多人都忘记了，2006年之前的他只不过是一个杰出的“打工人”。
那时候，双汇发展的控股股东是双汇集团，实际控制人是漯河市国资委，并且后者100%持有前者。
之后，万隆进行了几次重要的资本运作，使得双汇发展的实际控制人变更了多次。
同时，在这个过程中，双汇集团也从国有资产整体变更为了一家外商独资企业。
对这一做法，万隆的说法是，双汇要做大，尤其是做成跨国性的公司，没有国际上大财团的支持做不到。
有意思的是，根据天眼查APP显示，截至今日（2021年8月19日），双汇集团受益人中持有受益份额最大的为万隆。
这或许就是万洪建所言，“双汇的股权变更和资本运作，堪称‘史诗级的经典教程’”。
撇开双汇发展过程中的资本运作，万隆雷厉风行的手段和铁面无情的性格，或许可以说是今日的父子内斗的祸根。
美式工厂引发了“父子争斗”？
谈及和父亲万隆的矛盾爆发，万洪建表明大多是由于争议当初“公司收购史密斯菲尔德”一事埋下的隔阂，以及公司未来究竟是大力发展中式猪肉制品，还是继续坚持西式猪肉制品的分歧上。
那么，史密斯菲尔德收购案，到底对双汇产生了怎样的影响？
收购史密斯菲尔德，是万隆为了使美国公司和双汇业务更加紧密，斥资超8亿元在郑州建了一个美式工厂，主要生产三类产品：火腿、香肠和培根。
2006年，万隆就已不甘做一个地方国企龙头，他这一年就提出了国际化构想，彼时双汇自身不具备这个能力，也没有找到合适的标的。
2011年瘦肉精事件爆发，更是让万隆感受到了必须“再上一个台阶”。
当时中国猪肉消费差不多占到全球一半市场，虽然市场还在不断成长，产业集中度也可以再提高，但从一些具体条件来看，仅仅依靠国内资源来支撑发展，肯定后劲不足。
因此，双汇在鼎晖帮助下，先后考察了100多个海外项目，并在2012年接触到史密斯菲尔德。
收购之后，双汇从单一的猪肉加工商，转变为全球最大的、上下游产业链完备的肉类企业，借助史密斯菲尔德打入国际市场，实现品牌全球化、公司国际化。
从数据可以看出，通过产业链上下游一体化和经营效率提升，万洲国际成本结构实现优化，毛利率从收购前10%提高至收购后的21.6%。
从收购后2013年9月到2016年，万洲国际有息负债从80亿美元逐步下降到29亿美元，杠杆率从274%逐步下降到41%。
但万洪建认为，这样的收益只是短期的，更应被重视的数据是，双汇的生猪屠宰量，由2015年的1230万头一路下滑至2020年的730万头。
万洪建的质疑并非没有根据。
公司最新发布的半年报显示，2021年上半年，双汇营收同比下降4.02%，归母净利润同比下降16.57%。
对下降的原因，双汇将其解释为冻品盈利基数较高、中外价差收窄进口肉盈利下降、员工及市场费用的投入增加等。
值得一提的是，万洪建当初认定“中国市场潜力发展空间比美国要强、要快”的说法，也得到了印证。
同样出自河南的牧原股份目前已成为全球生猪出栏量最大的企业，超过双汇收购的史密斯菲尔德。
截至今日（8月19日）收盘，牧原股份的市值为2362亿元，是万洲国际821亿港元的三倍还多。
”在双汇原地踏步的十年，外部环境变化显著，行业上游牧原股份崛起，顺流而下进入肉制品，是自然而然的事情；下游遍布周黑鸭类上市公司，他们独自建立的市场网络，双汇无法进入；高昂的加工成本，令双汇在各种新赛道前望而却步。如果再不变革，4~5年内必有大患！”万洪建曾在媒体面前感叹。
其实，要评价这场大收购的成败，不能只看一个时间切片，现在还远未到下终极判断的时候。万氏父子的真正矛盾，可能也并不仅在于业务分歧。
万洪建的另一段话可能更接近内心的真实抱怨：
“我跟我爸没有权力斗争，跟着他工作三十多年了。我其实一直在小心翼翼夹着尾巴做人，如果要跟他权力斗争的话，我从10年前就应该开始，一是培养自己的人，二是蓄意奉承他，我了解他，肯定能让他很高兴。
我拿什么和他进行权力斗争呢？我没有任何资本、力量、可以借用的第三方势力，来跟他进行斗争。我没有在公司里提拔过一个人，也没有权力去决定任何人的工资待遇，这里面根本不会有什么权力斗争，不是一个级别的，不是一个档次的。”
万隆一面希望建立更加体系化的制度，让双汇不依靠他个人权威运转，另一方面他又主张强人管理。
当一个强势领导者角色与强势父权角色叠加，他难免会与儿子发生冲突。
双汇还有多少价值？
尽管万洪建的一部分“预言”得到了应验，但仍有行业人士认为，双汇发展具备一定的发展前景。
首先，在经历非洲猪瘟与新冠疫情的共同影响后，市场上实力相对较弱的中小屠宰场产能持续出清，叠加环保政策锁紧、食品安全监管加强等背景，行业的进入门槛日益提升，这对于经营更规范、抗风险能力更强的双汇发展来说自然是重大利好。
其次，我国目前生猪屠宰行业集中度仍然显著偏低，头部三家企业的市占率之和仅为5.6%左右，相比发达国家屠宰行业市场集中度，双汇发展的市占率有望得到进一步提升。
另有数据显示，2003年至2020年双汇发展的ROE平均值高达27.87%，其中不少年份都超过了30%，放眼整个A股都鲜逢敌手。
未来虽有一定的发展前景，不过，当下处于舆论风暴中的双汇，外部挑战并不小。
同行方面，金锣、雨润等肉制品企业仍在疯狂追赶，而牧原、新希望、温氏这些上游竞争对手也对双汇形成了巨大的威胁。
年事已高的万隆，或许已不再适合继续掌舵双汇。
不过，从这次的人事更替来看，万隆已开始布局。
权力之钟再次敲响，巨船即将迎来新的掌舵者。
未来，双汇将走向何处？
往期推荐阅读