Super黄对话Light：当我们谈论长期主义时，我们在谈论什么

Light是一枚宝藏男孩，他的公众号（Loudly Thinking）和小报童，是我必读的信息源之一了，简洁又有逻辑之美，很多思考是独特且有价值的。

为了让他答应录制播客，我三顾茅庐。在约的过程中，调整了提纲，同时把Light的豆瓣日记、公众号、小报童基本都翻了一遍，从中找到了他的金线：长期主义。

长期主义贯穿在他的多次创业经历、也展现在当下的产品：flomo、小报童上，他在当下如何理解产品、理解创业、理解人生，都在这篇播客里，90min的长度，远远不足以完全展开，信息密度很大，值得收藏反复收听：

（长按扫码订阅收听）

Shownotes

00:40 预留7年维护成本

04:34 排除掉自己的欲望和执念

08:49 Less is More

12:36 能力圈

17:08 创业团队需要双核

19:20 诚实

26:09 长期短期和值得不值得四象限

31:53 创业过程中的经历和思考

55:34 写作是孤独者的社交

01:00:42 投资带给我智慧

01:11:14 构建系统，且维持在系统之外

01:17:03 长期vs有限

01:19:44 找同路人很重要

01:24:31 激进、稳健，二者合一

01:31:12 对产品经理的建议

全文：

Super黄：听众朋友们，大家好，这是深度聊聊第三季的第一期。今天我们请到了一位非常重量级的嘉宾，也是我的朋友 Light。

Light：深入聊聊的听众们好，我是 Light。简单介绍一下，我是一个产品和技术背景的创业者，过去十年几乎都是在创业和经营一些小公司。大家对我比较熟悉的标签可能是 flomo，去年我跟少楠重新出发一起在做 flomo 这个笔记服务。

预留7年维护成本

Super黄：对，也是因为 flomo 我才认识 Light ，逐渐熟悉起来。你自己其实也很喜欢写东西，我对你的内容读得也挺多的。最近重新刷了一遍之后，我发现对你印象最深刻其实是一个词，叫做长期主义。特别是在你文章《一个笔记服务的长期主义里面》，有好几个金句，其中有一句是说：我们会预留一笔服务保证金来覆盖未来 7 年的服务器成本和基本的人工维护成本，这个我还挺震惊的。最近我跟朋友简单沟通了一下，他们对这句话印象也特别深刻，在写这句话的时候，你是怎么思考这个事情的？

Light：当时有一个直接原因，flomo 遭遇到一个非常著名的笔记服务的抄袭，所以很多用户会有不必要的担心，觉得人家那么大，你们那么小，他来直接抄你们，那你们怎么办？你们是不是就搞不下去了，要倒闭了。

所以我当时有一个直接目的，就是希望能够消除掉他们的这些不必要顾虑。

于是有了再服务七年的计划，为了宣布这个计划，才有了这篇文章。

写这篇文章的过程中，不知不觉就把核心的经营想法都写了下来。我相信能够消除掉他们的顾虑，解释清楚为什么 flomo 虽小但不弱，为什么 flomo 不会怕那些抄袭者，然后以及为什么 flomo 不会倒闭。

但这只是一个直接的背景原因。

还有一个更本质的原因，当时只是模糊意识到，但是在后面的时间里会越来越明确，长期本身就是笔记服务的一个核心 feature。

产品 feature 不一定是能够看得见摸得着那种东西，很多重要的 feature 都是看不见的。

用户在选用一个笔记服务的时候，一定是有一个非常长期的预期，他肯定是希望这个笔记服务能用好多年，几年之后还能稳定使用，不是只用个两三天。

所以反过来看，作为服务的提供者，也需要为用户去提供这个长期预期。这个长期预期有两点：

第一是你得长期稳定服务，不能某一天就突然挂掉了。虽然很多人调侃说笔记服务是个特别红海的市场，特别多的人在做。但是多数可能一年之后就不存在了，这种不可能让人产生信任，去真正的深度地使用它。

第二是你持续改进产品的时候，要特别的谨慎，不要去做太奇怪的改动，从小甜甜变成了牛夫人。

具体而言可能是两点，第一点是要在产品方面坚守核心和边界，用户一年之前选用你的产品，他是基于这个目的，一年之后你还是同样的定位，你没有去增添一些奇奇怪怪的东西，变得特别的臃肿和奇怪。第二点是运营方面你不要去打扰用户，人家想用你的笔记服务、在这记点东西，方便以后查看。你不要天天给他塞各种你想给用户看的小广告。

Super黄：我确实也觉得刚刚你说的有点很重要，就是不要老把产品自己本身想让用户用的功能不断地去推。因为我在用那款笔记的时候，确实我之所以付费购买，因为我也确实老看到他推这个会员广告，就是要让我买会员这个事情，不自觉我也买了，但是最后确实也没用上。

排除掉自己的欲望和执念

Super黄：原来我看你有写一句话，叫做排除掉自己的欲望和执念，明确 flomo 的核心和边界。然后这是你们认为去年 flormo 最重要的产品决策。那这里面你看有两个东西，第一个是本心，第二个是边界。那这个事情是怎么体现在 flomo 和小报童这个产品哲学上呢？

Light：小报童还比较早，还没有到经受考验的时候就暂且不提。主要就是你一开始做，他肯定是一个非常聚焦、非常核心的东西，然后在做的过程当中你才会面临那些考验，小报童还没面临那个考验。

说说flomo 。很多作家都说过一句话，故事写到一定程度的时候，角色自己有了生命，就不能再任由作者摆布了。我觉得产品也是这样的。当 flomo 已经做了一段时间之后，他就已经有了自己的生命，它不仅属于我和少楠，也属于所有的用户。但最重要的是 flomo 属于它自己，flomo 应该会有它自己想要成为的样子，这是一个客观的东西。

所以我会更倾向于去思考 flomo 是什么，而不是去思考我们希望 flomo 变成什么。

这两个问题是不一样的。

前者是我们去客观地考虑说 flomo 它现在的模样，然在这个客观世界里它应该会是什么、产生什么样的作用。

后面这个问题会有更多的个人欲望在里面，变成我们有很多欲望希望 flomo 来承载。

这两个问题看起来类似，但很大不一样。

这里面有一个标志性的事件，就是去年上半年的时候，我跟少楠对 flomo 都会有不切实际的期望。我们做 flomo 是受到了 Notion 和 Roam Research 等很多产品的启发，它们的产品形态和架构都有一些非常革命性的东西。

所以我们也说 flomo 是不是也能够成为一款比肩 Notion 的革命性的产品？去年上半年还是有很大这样的期望存在的。

甚至是在 4 月份的时候，我还设计过一个标签双链的功能，开发完了，也小规模用户测试过，但最后还是没有上线。我们两个人都在纠结，最后我自己说这个功能我觉得没必要上，我把它砍掉了。

砍掉的决策过程，其实是先讨论了一个问题，就是 flomo 它到底是什么？它的核心和边界是什么？结论是 flomo 要能够实际帮助到大多数人更有效的记录和思考。

这里关键词是实际和大多数，它背后隐藏的意思就是我们不倾向于去做那些看起来很炫酷很高大上的东西，我们不侧重于特地为偏 geek 型的用户去做一些东西，我们希望是所有人、所有知识工作者都能去很好的使用、都能受益的东西。

少做一些事比较务实

Super黄：我还挺好奇一个问题。你比如说我看到有一些第三方的工具，比如他能统计这个词频，弄成一个词云的那种图。然后以及你刚刚说这个标签双链的功能，我想替产品经理提一个问题，就是你多加这个功能又能怎么地了，都已经设计完了，你就上线呗。那你为什么要砍掉呢？虽然你刚刚说了，为了大多数人，那还是有少数人会用到这些功能的。

Light：对对对，你这个提问很好。我从两个方面来回答你这个问题吧。第一方面是我还是有一些些抗拒的。原因有几点：

第一点是说每多一个功能，用户他还是会多理解成本。

第二点是每多一个功能的话，这个功能它其实不是独立的，会跟其他功能产生交叉，维护工作量是乘法上升的。这涉及到一个长期的维护成本。尤其对我们小团队来说，我们尽量选择去少做一些事情，是一个比较务实的选择。

第三个原因就是多一个功能当然不会怎么样了。但是你能多一个功能，你就能多五个、多十个。这就意味着你的选择完全不一样了。

所以我还是会有一些抗拒的，我还是不想多做。

我觉得你的提问有道理的地方是，确实我觉得也有很多功能对小众用户是特别有用的。

等我们团队资源可能更丰厚的时候，我们会逐步地去做这些事情，是一个稍后优先级的事情。

以及我们一直都倾向于用更巧妙的方式来做，但这里就先不剧透了。现在有一些想法，如果快的话，今年下半年就可以看到。

Super黄：你们团队确实有意思，通常都是快的话，下半年。

Light：怎么了？这是指什么？很快吗，还是很慢？

Super黄：比较慢吧。

Light：OK，很慢是吧。其实以前还好了，最近确实有几个大活在手上，就是我们 iOS 的编辑器有一些硬伤，所以最近在重构，估计得到下个月底才能就绪。里面还有一些不确定性。然后还有一个非常大的底层改造，就是我们要把 flomo 改造成一个完全离线可用的产品。数据底层完全重写，很多功能也影响到了。最近安卓版在内测，然后安卓版搞完之后，iOS、Web 都要去做类似的事情。确实有大活在手上，所以只能下半年。

Super黄：你这么一说，那我们更能理解刚才那个事儿，就是你多加一个功能，其实后面你要动其他东西的时候，都有可能影响到他。比如说设计新功能的时候。

Light：对对对，刚刚说的底层离线改动，这个就很典型，我上层有 10 个功能，就意味着要考虑这十个功能的事情。

Super黄：那这样我相信听众也会更加了解你们现在的情况和为什么没有特意的会去把一个要上线的功能给砍掉。

在能力圈内活动且谨慎的扩展能力圈

Super黄：你看我们刚刚聊下来之后，我自己在用flomo和小报童，我感受也很清晰。不管是什么客观原因或者主观原因，实际体验是产品功能非常聚焦，它边界很清晰。说没有就是没有对吧，说这个编辑框只能支持这么多格式就只能支持这么多格式。包括 flomo 也会讲，我不会去做 all in one 对吧。比如说要写什么文档你可以用其他推荐的工具。那这里面决策上，听下来还是一个长期主义。

比如你刚才讲了长期运营的成本、长期维护的成本，包括也知道你自己也写过一篇叫做能力圈边界。你比较强调的是说在能力圈内活动以及谨慎地去拓展能力圈，我觉得这个事情也非常的长期主义，就能不能展开，给我们讲一讲。

Light：好，这里其实可以说一个宏观例子和一个微观例子。

宏观来说，选择做 flomo 本身，这事本身就特别符合能力圈。因为你看，我跟少楠就是两个古典产品经理，也没有特别的行业资源，还能做啥，好像也就做这种 ToC 的消费级工具，是最在能力圈里面的。这是一个宏观的例子。

然后有个微观例子，是一个具体选择。视频红利这几年还是很火的。比如说在抖音，如果你有个视频爆了，几百万播放能带来相当可观的 App 下载转化。我们不动心是不可能的。

我们去年有阵子就确实在琢磨说，能不能把抖音渠道做一做，也做了一些尝试。后来我们还一起去请教过一个非常熟悉抖音的老朋友。她跟我们讲了非常多的做抖音的策略和套路，听下来特别有意思。听完她的分享之后，我就问了一个问题，你觉得 flomo 适合做抖音吗？因为我心中是有这个怀疑的。然后她的回答是说，其实我觉得不适合，之前没好意思说，既然你问了，那我就坦白了，确实不适合。

这是一个比较典型的例子，诱惑特别大，但它不是不在我们的能力圈里，而是它不在 flomo 的能力圈里，它对 flomo 是不合适的。

具体原因是这样的，flomo 的价值不是特别适合用视觉去传达，很难说别人看视频十几秒或者一两分钟，就迅速 get 到这个产品的价值，这个是非常难的，很难用视觉去传达。然后第二是你在抖音做的话，运营一个产品或者说机构的 IP 是非常难的，你不如去运营一个个人 IP 会更简单。

比如说我们让少楠出台，少楠老师在抖音上讲知识管理。这确实是一条可行道路，但接下来就涉及转化率，我们花很大代价把少楠老师在抖音上的 IP 搞起来了，然后他开始给 flomo 带货，考虑投入产出比，以及我们还有其他在做的事情，所以我们当时决定说抖音我们就不继续投入了。

Super黄：我觉得反而是用你们的社群或者说是这种共建者的方式来让大家一起认同产品，然后进一步地去做口碑、做推广，这个方式可能要更适合一些。

Light：对，当然这个问题也不是绝对的，它其实都是根据你此时此刻的资源所决定的。当时我们有明确可以做的事情，以及说抖音确实有这么多不适合的条件，我们肯定就不会去做。今年也不做，但是有可能在明年、后年会变化。这也是我们会谨慎地拓展能力圈的意思。

创业团队需要双核

Super黄：我还好奇一个点，就是你们这位熟悉抖音的朋友分享完之后，是你问了这个问题，为什么？不是少楠问，而是你主动问了这个问题，是你之前一直会想这个点吗？还是？

Light：这是我们思考问题的一点点差异，相对而言少楠会非常积极地拥抱很多新东西，我会更审慎地去考察。不是说绝对的，是一个相对的倾向。

我们的对话很有意思，就是我们经常怕对方误解，会去做一些解释。他经常用的解释叫做“我跟你聊这个，不是说现在要立马做，我们只是聊一聊”。我经常用的解释是“我提出这些点，并不是说我要否定他，但是是有这样一些客观的制约条件的。如果去做，我们要考虑到这些客观的制约条件，然后再看怎么去做”。很有意思。确实默认的思维方式会有点不一样。

Super黄：他可能更多的是倾向的稍微激进一些，你会保守一些来客观地看这个事情。  这个配合很好。

Light：对，确实是的，我在小报童写过一篇，创业团队应该是双核的，两个人有一些共同的价值观，但同时又有不一样的思考方式和做事方式，甚至完全相反的。这是特别好的，团队里不能只有一种特质。

诚实

Super黄：对，说起这个价值观，我还有一个印象很深的，在一篇文章里面讲到，在 flomo 非常早期，少楠会问你我们行事的原则是什么？你凭直觉丢出了一个答案叫诚实。然后有一篇文章，你的文章标题就是诚实，然后里面会写短期仁者或许会输给套路，但长期仁者无敌。然后还有之前咱们对提纲的时候你也讲过，你想跟大家分享一个核心的感悟是说追求本心，保持客观。那我也想听一听你是怎么思考这个事情的。

Light：这里两点。

第一，先是对自己诚实，这也就是我前面说的保持客观，因为创始人或者说很多产品经理，你要做一个事情，是需要去聚拢资源和投入资源的。为了聚拢和投入资源，一定是要先画饼的。我告诉自己说这个饼有多大，它有多香，我们要去把它吃掉。但是你在画这个饼的过程中，就非常容易犯错，就是陷入自我证实的偏见。我太希望这个事情是真的，我就只能看到证明它对的事情，看不到证明它是错的事情。这是一个特别容易犯的错误。我自己有惨痛的经历，我之前创业，自己就犯过很多次这个错。

所以我强调诚实，你这个饼一定是要基于客观事实的，而不是出于某种激情或者说信念。我觉得这点是特别重要的。

我最近读了那本《邓小平时代》，邓小平的实事求是很大程度上就是这样。我们要看清楚客观事实到底是怎么样的。

第二点是你看清楚事实之后，他该是怎么样就是怎么样，你不要去强求。比如说我在《一个笔记服务的长期主义》里，一开始就提到说这个市场的天花板是不高的，所以我们不会去选择融资。这也是一个很客观的事实，不以人的意志为转移。天花板就是低，怎么样呢，你不能强求一定要高。

段永平说的平常心，也就是这样。

你刚刚说到的“追求本心，保持客观”。我提这句话更多的是强调后一句，因为追求本心被说得太多了，十多年前开复老师就经常说 follow your heart。追求本心是一个特别简单的事情，我更想补充的是后面这一句。你要追求本心，但你同时也要保持客观。follow your heart，同时也要 be objective 。

这是第一点，对自己诚实、保持客观。

第二点也同样的重要，就是你始终要保持对别人的诚实。这里要有两个小的因素。

第一个因素是因为心理学上有一个叫认知失调的东西，人其实是很难维持两种不同的信念的。如果你要试图维持两种不同的信念，你就会特别的焦虑，然后最终其中有一种信念一定会战胜另外一种，你要保持自己信念的一致性。所以如果你去尝试欺骗别人，因为认知失调，你最后一定也会欺骗自己。你一直跟别人说这个事情是这样的，你最后自己一定也会相信它就是这样的。如果你不相信，你不骗自己，你就会陷入在那个认知失调里面，你就会特别的焦虑，那也不是个开心的状态。因为认知失调你最终也会骗了自己，这就会妨碍到我们刚刚说的第一点，保持客观。

你一直去跟别人说笔记市场的天花板是很高的，你最后就会把自己给骗进去，你就会走上一个错误的道路。这是第一点，因为认知失调，你骗别人就一定会骗自己。

第二点是如果我们做的是一个长期的事情，那诚实一定是最好的策略。因为声誉是一个非常重要的长期资产，它非常容易被忽视，也非常难被积累，但是特别容易被摧毁掉。声誉是这样的一种长期资产，很多人没有意识到。如果你保持诚实、持续的积累声誉，会减少你后续的交易成本。大家因为信任你就会更乐意去跟你交易，过程会更顺滑。这种量变它逐渐也会带来质变。

有个具体例子，我们今年不是做了一个新业务叫小报童。小报童的很多作者都是因为他之前用了 flomo ，用 flomo 的过程当中对我们特别认可，建立了信任，然后才愿意选择小报童。尤其在小报童一开始还特别简陋的时候。

这个例子里，还有特别重要的一点，就是我们绝不能因为他们基于信任选择了小报童，我们就去消耗掉信任。这是不对的。应该在小报童作者选用小报童之后，我们继续保持刚刚说的东西，我们继续持续地去加强这个信任。这个无形的声誉资产持续的积累，我认为是一个非常有力量的东西。

这方面国内还有一个例子，是我特别佩服的。就是孟岩和有知有行的团队，他们在投资领域要面临一个非常巨大的诱惑，因为他们只要随便花点小心思就可以赚很多钱。但是他们在这样的一个巨大的诱惑里，还是能够持续地坚持操守。我觉得是特别了不起的。我也是从他们身上学到了很多东西。

长期短期和值得不值得四象限

Super黄：是的，你刚刚说的信誉这个事情，信誉也确实是长期主义里面非常重要的一个因素。

还有一个长期主义上面就是你的决策，因为你也讲过，正确的一个做法是同时考察长期和短期。这个给我印象特别深。然后你还画了一个四象限图，一个比如说纵轴是长期和短期，横轴是值得不值得。我也想听你展开讲一讲。

Light：我觉得年轻人是没有长期的概念的，这个也很正常，要去理解时间，理解长期这个东西，是需要经历很多事情的。

至少我在年轻时没有长期这个概念。当时我的合伙人、也是我的 mentor 他跟我说你最好有一个三年的规划。我就觉得很崩溃。三年，这个太难了吧，我连一年都很难去想象。那可能是我大概二十一二岁的时候，没有长期的概念，决策也经常出问题。这是我的一个出发点。

然后具体说说这个四象限，四个区域。

第一个区域是短期是不值得的，长期也是不值得的。这个就非常明显了，我们肯定是坚决去回避，不会去做这样的决策。

第二个区域是短期值得，但长期不值得。它可能会有两个原因导致这种结果的出现，导致会选择这样的事情。

第一种是你不知道长期是有毒的，因为你没看到长期，你不知道长期是有毒的，你只看到短期。

举一个 flomo 的产品例子，flomo 一直不支持做内容导入，非常谨慎。这个事情的短期利益是非常明确可见，用户导了一批以前的笔记过来，他就会更倾向于开始用你这个产品。但这些笔记他都没有谨慎的思考，甚至跟你现在这种极简方式不匹配，就直接导入进来几百条笔记。这会对他后续的持续使用，持续造成困扰。就是很典型的长期有毒的，如果我们没有考虑长期这个因素，我们可能就会很开心地去做这样的功能。但是我们想清楚说长期可能有问题之后，我们就会特别的谨慎。

凡是我们觉得重要的决策，我们都不能只看短期，我们要特别强调地提醒一下自己，如果我做这样的一个选择，那长期的影响是什么？思考这样的一个问题，就能做一些规避。

这是第一个原因，他根本就不知道长期是有毒的。还有第二个原因是饮鸩止渴，他知道长期是有毒的，但是不得不这么做。

有两个很典型的例子。

第一是基金经理为了应对赎回，他在下跌的时候，不得不去清仓卖出。即使他知道这个时候卖出是不对的，但是他有赎回压力，他不得不卖出。这种情况，基金经理自己知道是有问题的，但是他只能这么做。

第二个很典型例子就是很多职业经理人，为了短期业绩好看，通过一些手段把未来的业绩都提前到今年，这里面有很多种方式了，比如说你刚刚提到提前去卖未来 N 年的会员，对吧，这就透支未来。但是对一个职业经理人来说，对短期业绩是有利的。

这种饮鸩止渴，如果已经在那个环境里面，就只能这么去选择，你只能做的是提前去规避，提前做好环境的设计。比如说作为基金经理，你就应该去找长期的钱，甚至你去主动的教育你的出资人。

第三个象限是短期不值得，长期值得。遇到这样的事情，我们肯定是坚决投入的。但有一个稍微提醒一下的点是需要确保自己确实能够坚持到长期，因为短期不值得，别在黎明到来之前你就死掉了，这样的例子也不少。

还有第四个象限，我觉得是特别有意思的。第四个象限是短期值得，长期也值得。这个看上去太美好了。但我觉得上天是公平的，它不会这么美好的，所以需要仔细地分辨清楚是不是有一个维度搞错了。比如说他长期是不值得的，只是眼前的这个利益太好了，你被迷惑了，你要警惕。还有第二个可能，短期客观来说他是不值得的，但是因为你特别喜欢这个事情，别人眼中的苦对你来说是个开心的事情。如果是这种情况，那说明这个一定是你非常难得的天赋，一定要去珍惜并且坚决地去投入到这个事情里面。

创业过程中的经历和思考

Super黄：回到产品，因为前面有一句话，你提到了你和少楠都是古典的产品经理，这个我还挺感兴趣的，因为，你对自己的标签，其实你也认为自己算是一个产品经理。那说到产品，你高三的时候就开始弄了一个东西，叫“网生代”，算是你第一个产品吗？

Light：网生代，我们当时管它叫主题博客，就是聚焦于一个特定主题的独立博客，持续基于这个主题写作。具体而言，就是每天给大家介绍一款好玩或者有用的软件或者是网站。它本质上就是基于一个特定主题的持续的内容创作。所以我觉得不算我们理解的一个典型意义的产品，它更多的是一个媒体的事情。以及我觉得当时我也比较傻，就确实挺傻的，特别多重要的问题都没有仔细地去思考过，比如说你的内容调性是什么，你的读者是谁，很多重要的问题都没有仔细地去思考过。

Super黄：你要求也太高了，那会儿才高三呢。

Light：对，但我觉得也蛮可惜的。你看同期，如果好好搞一搞，可能也就是个 36 氪了吧。我觉得那段时间唯一值得赞扬的就是我坚持了三年，每天都在坚持更新就没断过。这可能是取得了一些成绩的原因。在移动互联网到来之前的那个时代，拿到了一万多个稳定的订阅者，这个数字还是不错的。

Super黄：还是挺可怕了。你说从高三开始能坚持三年，每天日更不断。我也挺好奇，因为这是你非常热爱这个事情吗？还是怎么着让你能够坚持这么久。

Light：我觉得也有热爱。当时有一个很流行的词叫做不折腾会死星人，就是很喜欢去研究各种新奇的东西。对我来说也喜欢去看一些这样的新的软件和网站。当时是 Web 2.0 时代，就有很多这种新的东西，就跟大家早几年看新的 App 一样。本身自己特别喜欢这个事情，然后就顺便再把它写下来、分享下来。

Super黄：然后你后来做过很多产品，有你自己参与开发的，还有独立开发的。那我看了一下你《大学四年》这篇文章，你讲到是大三开始知道产品经理的岗位，然后在大四又跟少楠合作了摆摆书架，毕业又放弃企鹅产品策划的 offer 、然后你也说过什么，我其实只是太贪心啦，想做工程师，又想做 PM 又想做设计，然后你对应该是百姓网的 title 比较满意，产品管理工程师，然后后面你还有一大段的这种创业的经历。这里面这么长的一个过程，你的经历和思考的演变能不能简单跟我们分享一下？

Light：好，这里面的事情实在太多了。我就重点说一下，差不多 2012 年到 2018 年那一段创业的经历，那一段经历对我影响特别大。

那六年我虽然说都在创业的路上，但最近回头重新看了看，看明白一个事情，就是那六年我一直都不算是一个特别典型的创业者。这六年大概能分成三段，其实也是对应三个业务。

第一段是 2012 年到 2014 年。我们当时做的是一个电视剧的 App ，我是作为 iOS 工程师加入这个团队。当时我戏称自己是一个 UI Developer，我对这个 Title 还比较满意，因为最贴近用户，虽然事后我觉得这个认知是很肤浅的了。

我本来只是个 iOS 工程师，团队做了第一个产品之后，不是特别顺。我们的后端工程师各种原因就离开了，我一不小心就被迫成为了技术负责人。

说是技术负责人，一开始也就是只有我一个工程师了，所以所有事情你都自己干，然后就是团队继续变大，新的人你就管着，反正大概是这样的一个路径。

那个时候我毕业才半年到一年。说实话能力肯定是不够的，所以为了应对需要承担的责任，一直是在疯狂补课的。

虽然这个阶段我也是股东、也是联合创始人，但实际上我对产品和业务的决策是极少的。这一个阶段，2012 年到 2014 年，说是创业者，但其实只是扮演技术负责人的角色。

第二段是 2014 年到 2016 年。因为各种原因，我们公司的核心业务开始走下坡路了，在衰落了。

我当时正好遇到一些契机加一些之前的因素，就冒出了一个想法，想做一个二次元的 App，也去做了一些论证，我基本上认为这个事情是靠谱的。

当时我特别想去做这个事情，记得很清楚，在一个周末约了一个合伙人，我跟他聊这个想法，希望他支持我在公司里去做这个事情。我跟他聊之前都想好了，如果他不同意，那我就离开，自己去融资做这个事情。我是有这个心理准备的，因为当时真的太想做这个事情了，也非常认可自己画的这个饼，我觉得它又大又香，然后很幸运了，我跟他聊完之后，他立刻支持我的。

印象很清楚， 那会是 2014 年，即使过了 8 年，我还能回忆起当时的一些场景。他的答复也很有意思，他说没问题，支持你去做这个，然后公司能给你最大的支持，就是你以后不用去做其他事情了。

我觉得确实也是很大的支持。接下来这就是我的一人项目，公司里其他人都在做别的事情，我一个人就在做这一个事情。

第一个版本的设计我是很大程度参与的，也找了一些外援，比如说找少楠给我提了很多反馈。第一个版本的服务端是我写的，第一个版本的 iOS App 是我写的，第一个版本的安卓 App 也是我写的。它一开始就完全是我的一人项目。

但是这个一人项目逐渐推进的过程当中，得到市场的验证反馈，大家会发现这个事情越来越靠谱，就逐渐地吸走了公司团队越来越多的资源，最后变成了公司的核心业务。我也就负责了公司的大产品团队，技术、运营、产品都在我这。

这里还有个很有意思的小细节，我刚才说 iOS App 也是我自己写的第一个版本。在做那个 App 的过程中，我顺便还开源了一个项目叫 HHRouter，在 github 上开源的，很快拿到了 1000 多个 star，很多 star 来自硅谷的一些明星公司的工程师。

这个技术上的小事情，我当时感觉还挺不错。尤其在那之后，我几乎不太写代码了。所以我当时认为说这个就是我技术时代的落幕，有这么一个落幕，我还是蛮开心的。谁想到现在又开始写代码了。

Super黄：那这个 HHRouter 是干什么的，能不能多说两句。

Light：它是 iOS App 的一个比较底层的东西。它把网址这个概念给引入到 App 里面，原先在 App 里面编程，是没有网址这个概念的。页面之间跳转是一个更复杂的事情，把 URL 映射进来后，就跟网页一样，页面跳转会更简化。

以及现在很多 App 是所谓的混合 App ，它有 Native 的部分，也有 Web 的部分。然后在这种混合架构里面，有这样一套统一的标识服务，也会更方便。

核心代码也就一百多行，确实是比较精炼的。

现在说的都是比较正面的事情了，这个业务最终也做到了将近 100 多万 DAU,也还不错。

但是它有两个核心的问题：

第一是没有彻底解决营收的问题。我们做了一些手游联运，有一些收入，但是一直没有投入特别大的精力资源，所以虽有一些营收，但并不是一个真正对团队有意义的营收。

第二点它是一个强内容产品，但内容的版权我们没有特别妥善地去解决，所以在后面内容逐渐正版化的过程中，我们会比较吃力。

这两个问题本质上都是我自身的问题，营收和内容版权的问题，我的合伙人是非常多次的提醒过我的，但是我当时是意识不够强的，没有特别觉得需要去把它解决。在 2015 年的股灾之后，融资就变得特别困难了。又有前面这些原因，业务就走下坡路了。

2014 年刚开始那个业务的时候，我们的两个投资人对我有过评价。第一个投资人是说 Light 你是非常关心产品的。我后面懂了，他意思就是你不懂商业。第二个投资人，他给的评价是，你没有管过大钱，也是不懂商业的意思。当时只是有一些模糊的感觉。几年之后，我才特别真心地认可他们的评价。如果现在的我去评价当时的我，也是这一个评价。

这一段经历跟上一段相比，看似更像是一个创业者的角色了。但事后看，我现在来评价，主要也就是在扮演产品经理这个角色。

第三段是 2016 年到 2018 年。这一段经历对我现在的很多决策和思考产生了很大塑造作用。

具体而言，当时做的是一个给 3 到 6 岁的幼儿的音视频的 App ，因为核心用户就是 3 到 6 岁的小宝宝，所以产品必须做到极简。因为宝宝们的脑容量不够，他也不认识字。产品复杂了，他们理解不了。

而且产品也不能经常调整，原先这样点点点可以做到特定的事情，你现在一改版，宝宝们发现老路径点点点没用了，他可能就哭了。

有这么一个外在的制约，我几乎就不做新功能了，更是几乎就不改版。为数不多的几次改版都是要把产品简化再简化。

虽然我在更早的时候，可能在 2010 年的时候，就对所谓的 less is more 听过很多遍，并且自己也经常说，但实际上自己的 ego 还是很大的，总是有新的想法想要去实现。表现在产品上面，一个个具体的功能设计，可能极简，但是整体的产品架构上实际上是很臃肿的。有太多的功能，容纳了很多的欲望。就算你把这些很多的功能整理好，分类好，但是事实上你的产品架构就是非常臃肿的。

然后这一次给宝宝们做 App，因为这个外在约束，让我改变了做法。我就只能说把少做事情、克制自己的欲望。

事后我再一想，难道只有宝宝们才值得如此小心的呵护吗？难道一个正常的成人用户他就会希望说产品频繁地改版，希望产品越来越复杂，希望去承载产品经理或者说业务的很多欲望？

答案肯定是 No。

这个经历确实很有意思，因为知道和做到之间确实有非常大的距离，这段经历真正让我从知道到了做到，在产品极简这个事情上面。

产品极简了，我们在产品上不太使力了，那么做什么呢？更多精力花在了两块地方：

第一块是内容体系和机制的构建和优化，因为这是个内容产品，所以内容的评级、排序、推荐、采购是很重要的，把它变成机制化的，非常有成效的过程。

第二块是我们非常早去做了商业化。同时因为做了商业化，我们也能够持续地去做市场方面的投入。

作为结果，一年多做到了 100 多万的 DAU ，营收也非常不错。

基于这个经历，再跟前一段经历去做对比，我也是真正的从知道到做到，真正懂产品只是业务的一环。

也是在这个时候我才发自内心的去认可前面两个投资人对我的评价。

我觉得这个故事也蛮典型的，因为人总是会路径依赖，所以产品经理型的创始人他的路径就是一直一直改产品，然后一直一直瞎改产品。

就像芒格说的，你拿着一个锤子，就看什么都是钉子。所以多元视角、复合能力还是很重要的，你看一个事情你有很多维度去看，然后你知道哪个因素是当下最重要，你在那个地方去用力。

这段经历对我的影响还有一个也非常重要。这个业务是没融资的，因为我刚才说我们非常早做商业化，所以它确实是有一个比较有意义的营收，他是自供血的。

因为我一毕业就是在互联网公司，所以经历的叙事都是说我们有一个非常牛逼的 idea，然后我们去改变世界，我们去找 VC 拿一笔钱，他支持我们去改变世界。

在这段经历里面，我开始经历另外一种叙事，我们不融资，我们去做好这一个事情，同时也能养活这个团队。对我来说是打开了一个新的大门。

现在 flomo 不融资，追溯起来源头就在这。

这一段经历刚刚描述起来，好像像个创业者了吧？其实也不是，因为这家公司是有一些先天性的治理结构的问题。具体来说经营团队只占到了 1/3 的股份。所以在这过程中还是有一些博弈存在的，就不展开讲了。

因为这些原因，我现在回头看，当时更像的是一个职业经理人的角色。

但是我现在回头看也更能理解很多东西。在当时特定的这种结构上面。股东有三方，三方可能都做了一些不好的事情，但是你又很难说任何一方真的是有错的。在这种环境制约下面，他们就会如此的表现。

这是三段经历。这三段经历除了一些具体的，刚刚聊的一些东西之外，对我还有一个非常核心的一个影响。这个回到孟岩经常讲的一句话了，他那句话大概说，你的净值曲线就可以代表你是一个怎么样的人。

如果去看这六年我的净值曲线，它是大起大落的。

你想想，那个二次元 App 我们还有近百万 DAU，说下线也就下线掉了。在那一刻，我的净值曲线从一个高峰直接归零。

而且不仅是利益上面的，因为确实对那个业务也有很多情感的投入，所以现在回想起来都还是会有一点点心痛。

今年春节我还偷偷去微博搜了一下，还看到有一些用户在缅怀说，这个 App 到底什么时候能回来，我就偷偷去给他们点了个赞。

还有我们后面做的这个App ，也做到了 100 多万 DAU ，也不仅是个产品，它是一个真正有意义的业务了。然后说跟我没关系，也就没关系了。也是在一个比较高的点归零。

我经历了这样两次归零时刻。所以我的净值曲线那六年是一路走高，然后归零，一路走高，然后归零。这个感觉是特别差的，心也很累。

所以我现在就期望我的净值曲线，它就是一个平滑的坚决往上的曲线。不要有大波动，它有小波动很正常，但是一定是坚决往上面走的。

这个也不只是说财富，它也是一个幸福最优的策略。因为你知道人的期望总是会变化的，你一旦得到了一个东西，你非常快地就会习惯它，你就会又开始不满意，你会期望一个更高的东西。

所以如果你的净值曲线是缓慢持续增长的，对幸福值肯定也是最优的。我写过一句话，不疾不徐，绘制一条平滑但坚决向上的曲线。我在好几篇文章里面都有提过这句话，最近一次是在 flomo 的 2021 年终总结里面，文末把这句话送给了所有 flomo 的用户。我真心觉得这是一个非常美好的祝福。

看待巴菲特的财富曲线

Super黄：挑战一下。我印象中在你的文章里面看到过一张图，是巴菲特的财富曲线，后面涨得特别快。我感觉你的布局有点像是它的前半段，我记得那图下面可能写的这四个字：长期+坚持。那为什么你用的是这张图呢？它其实是一个陡峭后期上升的曲线。

Light：它应该也不是后期格外的陡峭，只是那张图的绘制会给人这样的感觉。因为后面的数量级足够大。前面因为坐标轴的原因，那个柱子都足够小了。但实际上巴菲特真正的年化收益反而是前期更高的。当然这个我觉得也不那么重要，其实你也没必要有巴菲特那么多的钱对吧，你有他百分之一、万分之一也很开心了。

写作是孤独者的社交

Super黄：我觉得长期主义对你来讲还有另外一个关键词是写作，因为前面讲从高三开始，你开始写，然后我也看了你一下在豆瓣上面的日记，至少在大学时期你也在写，再回溯你的公众号，最近的更新频率肯定比之前要多。那写作这个事情对你来讲，复盘一下你整个这个人生，到底这写作对你的影响或者意义是什么？

Light：说人生可能太重了。我没觉得他会对人生有那么重要的影响。

写作对我来说是有几个作用的。

第一它是帮助和倒逼思考的，第二是它是孤独者的社交或者说内向者的社交。

我是很典型的通过独处来获得能量的人。我的社交需求很大程度就会通过写作来解决。

很多人看到我写的东西，对我认可。然后我们会有更高质量的一些互动。

这两块都是比较偏个人的。还有一个非常现实的因素就是在现在流量越来越贵的时代，其实对小公司来说写作本身它就是一个非常划算的增长方式。这点你肯定也看到过很多例子了。

Super黄：那你的写作风格有没有发生过变化？我感觉读你大学时期的文章和现在是有点不太一样。

Light：确实是有过几个阶段，我大学很喜欢村上春树和其他一些作家，文字也受了很多影响。核心是营造意境，文字很美也很模糊很暧昧。读者可以有很多种的解读方式。这是第一个阶段。

第二个阶段是特别追求信息量和信噪比，目的就是要精炼和准确的表达。写作只是一个手段，本质是表达内容。这个写作方式的变化跟我前面提到的创业过程的一些经历很有关系，我自己信奉的一些核心价值的变化，从美到真，这个价值的变化也体现在了写作上面。

第三个阶段是在前面的基础上，为了读者的接收效率，会再为感染力去做一些优化，用一些技巧去加强传递的这个效率。

这三个阶段我现在会认为第一个阶段是走过的一些弯路，甚至现在都还保留了一些影子。第二阶段和第三阶段都还做得不够好，尤其第三阶段是做得不够好的。

Super黄：我觉得你有点谦虚，其实你说没有一的话，你现在想要去追求或者说先想优化感染力这个事情可能会更困难一些。因为我觉得你最近的文章反正基本是我每篇都会读了，算是我必读的一个内容源。我是感觉其实还是你刚刚说几个特点都有，比如说你是相对比较简洁精炼，而且表达表述了会比较明确。然后通过阅读你的文字，你会发现背后是有一套你的这个逻辑在的。我回溯了你的很多东西，我才发现它的主线就是能够体现出你到底怎么思考或者是怎么认识这个世界的。比如说咱们今天聊的主题，其实也就是在里面非常清晰的一个词，就是长期主义。

Light：至少在一年两年之前，我没有特别刻意地觉得自己是个长期主义者。但是这一年持续地写东西，就像你刚刚说的，回头去看，发现所有的事情都跟长期挂上钩了。就像你说的连点成线。

投资带给我智慧

Super黄：那还有一个点，就是我也看到你偶尔会写投资类的东西，我也感觉投资对你世界观形成的影响也会很大，比如说你讲了一个东西叫做未来现金流的折现，让你更加关注长周期里面高权重的因素。然后你说你还非常坚信段永平讲的平常心什么的，那我想听你讲一讲投资这一段经历和思考对你的影响是什么？

Light：对，你这个发现很对，投资确实对我的影响是非常大的。

我在 2018 年和 2019 年对投资关注的比较多。我觉得这是一个非常有意义的过程。二级市场，它是现实世界的浓缩，它的逻辑跟现实世界是高度一致的，同时它又是高度浓缩的，所以它特别适合你在里面去修炼，你在里面去修炼你的身心，至少比去寺庙里面修行会更合适。因为寺庙里面太不真实了，你在寺庙里得到很多体会，但当你到现实世界，你就什么戒都犯了。但在二级市场你去犯过很多错，你改变了很多自身的东西之后，你要再去创业，再去做别的事情，反而是更 easy 的。所以我是非常建议每个人都去二级市场修炼修炼的，真的特别好。

我具体说一说学到的东西吧，真的学到了特别多，我会用智慧这个词，学到了很多智慧。

列举几个吧，第一个就是刚刚 super 你提到的未来现金流折现。价值是未来现金流折现，是之后每一年贡献的利润之和，而不是你今年的利润。我觉得这句话是价值千金的，这句话真正是长期主义的根基。为什么长期主义是成立的，因为价值是你未来的所有收益，而不是你现在的收益。只有深刻的理解了这句话，才有可能是一个长期主义者。理解这句话之后，其实有两点就非常显然了。第一点是说你不用去急，尤其是不要去急变现。如果你拥有了这个资产，它的价值在这里，你现在变现和未来变现其实都一样的，你甚至越不急着变现，反而这个资产越能够持续在那增值。

第二个就是始终要去构建一个长期结构。你不要去做短期的事情，你做任何事情都要去做一个长期的事情。这个事情乘上一个时间因素会让它的价值倍增。

这个是未来现金流折现这一点。

第二点是市场先生的比喻，这个是巴菲特的老师格雷厄姆提的，特别形象的一个比喻。他把二级市场比喻成一个人，他就叫市场先生。

市场先生每天都准时早上九点半来敲门给你报一个新的交易价格。告诉你这个股票现在是 8 块钱了，然后过一秒钟之后才告诉你这股票是 8 块 2 了、 8 块 3 了、8 块 4 了又变成 7 块了。他一直给你报这个价格。

我为什么觉得这个比喻是特别的好呢？因为如果没有这个比喻的话，你会特别尊重这个市场，你觉得他每一秒钟给你更新一个价格，这个价格都是一个特别合理的价格，你会觉得自己的资产涨涨跌跌每一秒钟都在变。但是当格雷厄姆把市场比喻成一个人之后，你就更客观地用平常心去看待他，因为人都会犯错。你就发现这个市场先生他就是神经病，凭什么这家公司他前后价值会变化这么大？

这几天中概股的行情就很典型。腾讯今天跌个10%，明天又涨个20%。这家公司的价值在两天就发生翻天覆地的变化。怎么可能呢？所以市场先生他就是个神经病，他出的价格和价值并没有直接关系，他开心的时候，这个价格就显著的高于价值，然后他不开心的时候，这个出价就显著的低于价值。

这是格雷厄姆的投资的比喻，但是我觉得放在创业里面也是特别妥帖的。

互联网创业也是这样的。过去几年有太多的例子了，突然某个赛道成为风口，太多的 VC 和创业者涌上去都去做这个事情，最后又一片狼藉，这个赛道又不行了，太多这样的事情反复地出现。

这个对我创业是很有启示的。

我不喜欢去追逐风口。因为从需求端来看的话，这些所谓的风口它一定是刚出现不久的，这个需求还没有经过时间的验证，它是否能够持续是一个不确定的事情。从供应端来看，就像刚刚说的，这个风口一出现，一定是有一大堆人上去追逐的。这个路太拥挤了，人多的地方我们最好还是不要去了。

我宁愿去看一看所谓的夕阳市场。所谓的夕阳市场，一定是这个需求已经存在了很久很久了，所以它大概率也会持续地再存在很久很久，它是一个长期的事情。

然后第二点是，正因为它是个夕阳市场，现在的解决方案都是好几年前甚至十几年前的了，这个方案可能已经陈旧了。配合上这几年新要素的出现，你是有可能去提供一些新的供给方式的。比如说，你看 flomo 也是一个典型的例子。

Super黄：你刚刚讲这个夕阳市场怎么让我想起了芒格说的：凡事反过来想，总是反过来想，你想的路径和别人不太一样。

Light：对，芒格对我也是影响很大的。我觉得芒格的很多话都是在反过来想。比如说“你如果要得到什么东西，你首先要能让自己配得上他”、“如果说你知道自己会在哪里会死，那你永远都不要去那个地方”。

他很多话都是反过来想的。反过来想是个非常有用的一个策略。我记得 Alan Kay 也说过一句话，是能够解释为什么反过来想是很有用的。他那句话大概是说一个有效看待事情的视角，可以让你的智商增加 80 个点。所以芒格的反过来想，就是通过这种方式，让你换一个角度去想，让你 IQ 增加 80 个点。

然后第三点也是一个非常核心的体会。那两年研究投资，最后发现了一个事情，其实你不需要有特别高的智商，你只要具备基本的理性，不要让情绪去主宰你的决策，你自然就能够获得很不错的回报。

换句话来说就是只要你足够的尊重常识，保持客观，不要去获得 Alpha 收益，去获得 Beta 收益就好，然后叠加上复利，你就会获得很不错的回报。

我会把跟少楠这一次重新开始的创业旅程看做我们的伯克希尔·哈撒韦，我甚至都跟少楠开过玩笑。我说我们这个组织叫什么名字，应该叫伯克希尔·弗洛莫。为什么这么说？

因为在伯克希尔之前，巴菲特是一个私募基金经理，他做的事情就是管理一个基金，他的出资人是有权利赎回的。虽然他做了一些条款去限制这个事情，但本质上出资人是有权利去赎回的。所以他管理的钱不是长钱。

但是从伯克希尔开始，巴菲特在这个时刻成为了一个企业家，他是在经营伯克希尔这家企业，只不过刚好伯克希尔这家企业的大部分业务是去做投资而已。伯克希尔的股东不能随便赎回了，他顶多再转卖股份给别人。但这个跟巴菲特没关系了。在这个时候开始巴菲特拥有了更长期的一个视角。

Super黄：这个观点有意思，我没听过。

Light：对创业来说也是这样的。因为 VC 他的钱也不是自己的，VC 也是受制于他的出资人的，所以每一个基金都是有一个明确的时间周期的。比如说三年、五年，最多七年了不起了吧。所以 VC 会有明确的退出预期。如果说你创业者看的是一个更长的时间，那拿 VC 的钱就要非常的慎重了。不然五年之后 VC 要退出，他一定会希望你去做若干的事情。但是如果你还不想做这些事情，就会有一个非常激烈的冲突存在。

Super黄：是的，你刚才说这个伯克希尔·flomo， 真的，我觉得还挺有意思。前面你讲个事情叫创建一个结构，包括构建一个长期结构，包括我也记得你其实隐约讲过要构建一个系统。我觉得这个事情对你来讲好像还挺重要的，你能不能给我们展开讲一讲这事。

构建系统，且维持在系统之外

Light：我一直用这个词，跟我前几年的经历也有一些关系，就是刚刚也提到 VC 的预期这些东西。创业有几年，我会有一个感觉，自己当时用了一个比喻，就是我觉得公司好像自己有了意志，很多事情我不想去做，但是我不得不去做。那种感觉是特别难受的。甚至因为这个原因，我会把我的产品改得面目全非，而且这些决策都是我做的。我自己做了很多决策，把产品改成了完全不是我希望它是的样子。

所以，可能因为这个原因，我对这种自由会特别的敏感。我会特别敏感地说我是不是会成为一个系统里的一部分，我会受到制约，然后去做我并不想做的事情。我会倾向于说去设计一个系统。它是能够让我去按照我的想法自由地去做一些决策，而不是我不得不去做一些决策。

Super黄：前几天我们几个老男人在线下聚的时候，朝珺有提醒过一个问题，说我最近一直在干的事情其实是在低水平重复。具体讲，虽然我持续地在做播客，然后做短视频或者说是在做产品分析，但其实所有这一些的技巧或者说展现出来的能力都是在吃老本。这个事情其实他之前也跟我讲过，但是我没有特别深刻的感知。然后我看了你一篇文章，你里面讲的几句话让我结合的他的提醒，我才意识到这个问题的严重性。

你原来讲过，你把工作分两类，一类叫做按照系统做工，然后第二类是设计和改进系统。跟你刚刚说的是很相关的。然后你接着展开说每当我又一次按照系统逻辑做工的时候，我就会警惕并且要考虑说第一个怎么样把这部分工作消灭或者自动化。那第二个是对我启发很深的，你说：如何改变工作方式以达成更好的效果。

所以我在跟你第一次勾兑、设计提纲。再到第二次，我马上意识到这个问题的严重性，因为之前那个逻辑就是我原来一直录播客的逻辑。到新的这一次我就觉得其实不对，就是我虽然把你的所有的过往经历拉成个提纲列出来。但按照这个方式来，并没有一个特别特别明确的主题或者是那根金线在，看不出来。所以我马上就觉得我应该去改进播客的这种结构或者是这个系统，我再去优化。这个是你这个结构或系统给我特别大触动的一个点，很感谢。

Light：这主要还是你自己复盘足够深刻，包括这一次我们播客的互动我也能感知到，你是特别上心的，而且做事情的方法，我的感知不是在低水平重复而是在一个特别高水平上面了。

Super黄：别别别互吹了啊。

Light：稍微补充一下。我刚才说的可能更多是我的出发点了，我不希望自己受制于一个系统，我希望自己要在这个系统之外。

有意思的事情是如果你去刻意的维持一个系统之外的视角，你会把很多事情看得更清楚。

你刚才举的例子，很大程度因为做播客这个事情你一直在里面，你在系统里面，所以你是系统之内的视角，你看到的是一件件马上要做的事情。你最迫切的优先级就是把这些事情搞定，思考自然就变少了。

但是如果说你刻意的去维持一个系统之外的视角，你假设说我叫Super红，我是深入聊聊的投资人，你每天晚上就思考下这个问题。

Super黄：你刚刚讲这个事情能让我想起一个事儿，因为其实有一年了，我一直在记录播客的数据，不光我自己播客的数据，我大概记了十几档播客的这个每个月它的新增、打开率的情况。这个过程中，我会发现有一些播客它的增长速度，包括它的这个节目的打开率非常高，但我仍然是没有在一个投资自己播客的视角去思考这个问题，我虽然知道有好的结果，外界的这些播客成长非常好，但我没有想没有去琢磨我怎么样让我自己播客变得更好。对，你刚刚说那个投资人的视角很重要，以及我现在意识到是外界的镜子很重要，就需要别人来看我。我自己看我可能会还还是会有些局限。大家来批判我，或者找出我的问题可以优化的地方，我觉得这个也很重要。

Light：对，就刚刚 Alan Kay 那句话，一个新的视角等于增加了 80 点智商。

长期vs有限

Super黄：然后我挑战你一个话题，回到你小时候。你讲过你最爱的是什么，是策略游戏和模拟经营（我也挺喜欢的）。你会根据这个规则，把这个游戏玩到一定程度之后就觉得好像没有什么可以继续构建的，或者是没有什么可玩性了，然后你就会弃游，你也说这是蛮经典的一个有限游戏。但我们刚才说的一个事情一直在讲长期主义，那有限和长期你认为它们俩之间有没有冲突呢。

Light：你这个挑战很好。我是这么理解的，每一个具体的游戏都是一个有限游戏，但我玩游戏的这个行为它是一个无限游戏。

第一，我解释一下为什么它是一个有限游戏，我先讲个之前的事情，我有一次被问过一个问题，如果你负责豆瓣的产品，你会做什么调整，然后获得更大的用户规模和商业价值。我当时听到这个问题特别的意外，对，就是特别的意外。我后面才想明白我意外的原因，虽然我是豆瓣 10 年的活跃用户，我去年还几乎每一天都在用豆瓣，但我真的从来没有想过这个问题，我内心一直觉得豆瓣保持这样就好了，并不是所有的产品和业务都必须持续的增长，尤其是通过去改变产品架构或者说突破产品边界来获得增长。

职场上有一个彼得定律，如果员工总是因为在现在的岗位上表现良好而获得升职，那么他最后一定会停留在一个他不能胜任的岗位上。终局就是这样。

那我提一个产品上的 Light 定律，如果一个产品它总是渴望增长的话，那他最终一定会被雕刻成奇形怪状。

还是那句话，要尊重客观事实，每一个游戏它一定是有它的资源边界的约束的，它一定是一个有限游戏，到一定程度就不会再增长了，只有癌细胞它才会永续的增长。

这也是为什么我前面会说我要多思考  flomo 是什么，而不是去思考我们希望 flomo 是什么，后面这个问题会有太多自己的欲望存在。如果思考后面这个问题太多的话，那 flomo 就会变成癌细胞，就像我们能够看到的很多互联网产品一样。

Super黄：我觉得你这个思考非常有意思。因为原先在你小报童里面我也回过一个问题，就是在现实社会里面来讲，不增长太奇怪了。股东、员工、老板、市场，你看我们之前讲过一款产品，你也听过我那期播客的产品。他们公司就有员工因为公司产品不增长，就离开了。他们会觉得说我在你公司对吧？你给我一些期权，或你也给我一些工资，但是你公司没有持续在往前走。那我对吧？我的青春耗在这里面了。我的那个期权没有办法变成一个更大的资产。那我就觉得不安全。我就只能去找到一个新的，至少他在增长了这么一个公司里面去。这个疑问你怎么解答呢？

找同路人很重要

Light：我觉得你说的都很对，但我的答案是这些跟我无关。我还是说巴菲特的例子，你看华尔街也有很多妖魔鬼怪，有很多非常奇怪的事情，非常不合理的事情，但是巴菲特他照样在他的奥马哈小镇按他的方式来做事情，而且做得挺开心的，结果也还不错。华尔街的那些事情虽然是真实世界的事情，是现实世界的事情，但跟巴菲特无关。

我的答案也一样。这些事情它都对，它都是如此，但是跟我无关。

你刚具体说了几个因素，我们来看一下，股东、员工、老板。先说股东，我们没有融资，我们把这个因素给剥离掉了。然后老板，我和少楠都接受这个方式，我们认同这个事情。然后员工这个角度是这样的，一开始就不要去给他讲另外一个故事，你一开始就跟他讲我们做的这样的一个事情，他不会指数级增长，他最终也一定会有边界，你跟他讲清楚这个事情就好了。然后我们要招的又不是 1 万个人，10 万个人，我们可能也就要 10 个人，20个人，我相信一定是能够找到匹配的人的。

Super黄：我觉得这里面很重要，你刚讲一个是，那跟我其实没什么关系，这一点我觉得特别的关键，就是我们每个人都应该知道你是什么样的，你就是什么样的，你为什么要去跟别人一样呢？对吧，或者说为什么一定要跟市场主流一样呢？然后回到你们公司或者产品来讲，那你就会很明确的在招人的时候，把自己的价值观和理念要讲清楚，我觉得这一点特别关键。我自己也发现在做这一摊小事的时候，我也会不经意的就讲，我其实也需要一些小朋友或者是志愿者，我们一起来做一些事情。那这里面我也发现一点很重要，你在找人的时候一定是要你自己，你会觉得他跟你是一路人，我觉得这个特别重要。

Light：前期多花时间、多花点精力招人的时候，之后就省力了。

那我继续说了，第一点，为什么每一个具体的游戏它都一定是个有限游戏。

然后第二点，我想说的是，有限游戏并不代表这个游戏结束了，它只是不增长了，但是他会维持现在的状态，继续持续。就回到你刚刚说的系统的那个事情，对我自己个人的趣味而言，我确实会倾向于做一些更开创性、更有创造性的事情。

所以我会倾向于说那我要构建一个能够自运转的系统，然后确保这个有限游戏能够按照之前的方式继续。

拿 flomo 来举例，我们今年有非常明确的事情要做，有非常多明确的功能要开发。甚至我最近还有一个非常有趣、也非常有价值的新功能想做，就是刚才说最快在下半年的那个。但是这些事情某种意义上都不是最重要的。我今年最重要的事情非常清楚，就是构建团队。

我希望今年结束的时候，flomo 是一个更正式的团队在运转。我和少楠可以更少的干预在里面，但是 flomo 可以按照我们的价值观和方式持续的再走下去。

就像刚刚说的，我经常会假设性的把自己看作一个投资人的角色，只不过我现在在实际帮助这个业务启动和发展。

Super黄：你这个给我启发还挺大的。

激进、稳健，二者合一

Super黄：我刚刚听下来，我觉得有两个词是有点矛盾，但是又在你身上是一体的。一个叫你特别喜欢开创性的，或者说另外一种角度认为是你也想去创造，或者说是你想激进地去做一些事情。但另外一方面，你又特别的稳健，你希望手头有一个事，你希望它是能自运转。你把它构建出来了，你把它构建出来这一摊子你就稳定地放在那，然后你再去开创个新的东西。在你身上我看到了激进和稳健这两者的一体。

Light：你这个很敏锐，确实是有两个不一样的特质。如果真去归因的话，我先天是第一种，我先天是激进的，先天是特别渴望做创造性的事情的，然后稳健的那个要素是被现实毒打之后训练出来的。

Super黄：我现在回头看你的过往经历确实也是。你特别喜欢开创去做一些东西。但是后面你会把自己的标签，比如说你放了你的工程师，包括你说你跟少楠之间的合作，他可能会偏向激进，你会反过来一直去想对客观是什么样的，制约是什么样的？我应该怎么样的保守的把他拉回来？

Light：我觉得这点确实非常重要。团队里一定要有两种不同的声音。假设少楠是一个保守的人，那我就会去扮演那个激进的角色。

两个保守的人，那就太可怕了；两个激进的人也太可怕了。

以前有一本书我印象特别深，我觉得是乔布斯的最好的一本传记，不是那本官方传记，是隔几年出的那本《Becoming Steve Jobs》 ，我觉得这本书是乔布斯最好的传记。他用了 becoming 这个词，他并不是天生的乔布斯，而是成为了乔布斯。

这里的一个关键点就是他被自己创办的 Apple 公司给赶走。

我对乔布斯的理解，就是他在那件事情之前，他是非常激进的，他是一个非常汹涌的、很多热情的、想去创造很多东西的人，他确实也在这样做。然后最后他被自己这股火给烧伤了。在那件事情之后以及后面的很多经历，他逐渐地去学到了相反的一股力量。所以你会看到他再回到苹果公司的时候，他做的第一件事情是去砍产品，他也画了个四象限，每个象限只保留一个产品，最后只留下四个产品。

你看他这个时候做的事情就跟前面完全不一样。所以我一直说创新是有两股力量的，一股是无序的、创造性的、随机性的东西，这是一股很热情的力量。然后创新的另外一个源泉其实是纪律性的，这是一股很冷静的力量。你缺了任何一股力量，都是不行的。

刚说两点，第一点是所有游戏它肯定都是一个有限游戏。然后第二点是其实有限游戏不代表这个游戏就结束了，它还是会持续的，而且我需要去做一些事情，确保它能持续。

第三点，我觉得是所谓的无限游戏是什么呢？没有真正意义上的无限游戏，只是不停地在续命，你前一个游戏它到了一定的瓶颈，然后就有一个新的游戏给它续命，然后持续地续命，看上去就成了一个无限游戏。

亚马逊是特别典型的，亚马逊最早的业务是卖书。我拿亚马逊最近几年图书销售的数据，去推算了一下，如果他只卖书的话，他的市值只有现在的千分之五，连 1% 都不到，只有千分之五。

但实际上他这 20 多年的年化收益率是 20% 多，持续 20 多年，是一个非常可怕的年化收益。那它的增长是怎么来的？

有四个关键点，第一，他从卖书到万货商店卖一切的东西。第二点是从自己卖货，到引入第三方卖家，变成一个平台。第三个关键点是它从零售业务到为零售业务去提供基础设施，比如说 AWS FBA。第四个点是他从线上开始进军线下。

亚马逊的例子很经典，他看起来在玩一个无限游戏，其实就是很多有限游戏凑起来的。

Super黄：所以 flomo 到小报童是不是也是这个逻辑？我觉得亚马逊，我印象里面它应该挺早就把未来这一套比如说从卖书切入再到卖货。好像他这个路径是很早就想明白了的。你们从flomo到小报童也是一开始就想明白了吗？

Light：我们一早的规划和讨论肯定是有这一部分的，但是具体的产品形态最早是不清晰的，在去年年底做的时候，才逐渐确定下来的。

Super黄：那现在的小报童分工里面，我记得印象有点深刻的是，上一次精选我内容的时候，我发现好像是你跟我在沟通，少楠只是做了那个图，然后少楠把图跟我确认完之后，他说剩下你就跟 Light 沟通就完了。你们现在这个分工我有点奇怪。

Light：这个事情本来是他在做的。执行层面，大多数时候我是在产品和技术的范畴内，他是在产品和运营的那一个范畴。只是前阵子，我看他运营的事情有点多，我就说那你这个事情就给我吧。

Super黄：很好的配合。

对产品经理的建议

Super黄：最后一个问题，你给自己打的标签是三个，工程师，创业者，投资者，因为我们听众很多是产品经理这个群体，你给大家提一个建议，或者说讲一个你最关键的跟产品相关的思考的话，你会说什么呢？

Light：我提建议的话，那就一个，就是多思考怎么做产品，少思考怎么做产品经理。就这一个建议。

Super黄：这有点奇怪，就是少思考怎么做产品经理。大概展开讲一讲。

Light：我觉得是这样的，产品经理，他的工作本职就是去做产品，产品经理的工作本职不是去做产品经理。但现在确实太多人在琢磨在思考怎么做产品经理了，我觉得是本末倒置的。

所以我才说前面那句话，虽然有点像绕口令了，但这两个问题确实不一样的，你怎么去把一个产品做好和怎么样把产品经理做好，这两个问题是不一样的。如果你要思考的总是怎么去做产品，那你是有机会成为一个一流的产品经理。如果你思考的总是怎么做好一个产品经理，就很难说了。

Super黄：那咱们今天就聊到这里，非常感谢 Light 时间，那我们跟听众朋友们就拜拜了。

Light：好呀。拜拜。谢谢 Super黄。听众朋友拜拜。

本期节目文稿非常感谢整理者：@乐一