聊聊专业服务人士在 SaaS 行业的职业发展

写在前面，本文适合的读者：

• 在 SaaS 公司中从事专业服务工作（分析师、咨询师、解决方案专家、客户顾问、……）
• SaaS 公司交付或服务侧的管理者
• 互联网数据分析师

三年多前，为了统筹前司的客户成功工作，接手了分析师团队。团队刚到手上，换了老板，士气低迷，应届生留不住，老员工不断流失，本就只有十来个人，很快跌到了个位数。

三年后的今天，这个团队在全国四地有快 200 人，资深、中阶、新人梯队健康，为客户在数据驱动与数字化经营的方方面面提供价值，成为了公司在市场竞争中的重要力量。

深夜回想起这一切的改变，都要回到一个关键的时间节点——那年春节，在面对团队动荡，各种管理、激励手段均失效后，读了《奈飞文化手册》这本书，从中学到两点，变成了接下来促使我做出改变的动因：

• 我们招聘的是成年人，成年人要为自己的职业选择及发展负责
• 真正留住人的，不是福利，而是完成挑战的快感

基于这两点认知，我意识到这支团队的未来不是靠一些管理上的「微操」或者看似画饼的激励能够解决的。于是花了一周的时间，提前收集了团队同学们的问题，然后与全国三支团队进行了面对面的交谈，让大家一起来讨论这个团队所面临的挑战，以及该如何破局。

这个过程让人受益颇多，当时自己记下的几个点有：

• 当着大家的面把自己的困惑说出来，反倒不觉得是多大一个问题，轻松了许多。
• 一个「问题」，当你自己在这想办法解决而不让其他人参与时，那么对于你和其他人来说，这个「问题」就是一个「问题」而已。
  但一旦说开了，这个「问题」就变成了一个「挑战」，对你对他来说，都是。
• 本质上，想着自己去承担，去思考，规划，这是一种自负。
• 应该是把问题和目标都给团队明确出来，然后把能给的资源和支持方式列清楚，大家一起来讨论如何达成，以及规划自己在达到这个目标的过程中采用什么路径。
• 管理问题，是关于人的问题，有时候躲在文档背后，会忘了这个感觉。真的面对大家去讨论和他们息息相关的管理、成长挑战，会让自己更加聚焦，更加能想明白给大家带来什么。反倒把平时没理清楚的岗位目标，岗位价值，给想明白了。

现在回过头去看当时的访谈录音整理出的文字，仍然觉得会对现在的从业者有所帮助。下面摘抄一些现场沟通的文字记录，有关于这个岗位本身的讨论，也有关于在一家 SaaS 公司里，作为专业服务人士到底该怎么认知这份工作的价值的表述。

因为是现场录音，话说得不太有逻辑，多有啰嗦，全文 15000 字左右，就请当作一个管理现场的切片来观察吧。下面让我们开始：

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 背景介绍 

刚刚我们听了两个分析师发言，都是关于进入公司后整个 landing 的过程，包括面对一些客户的一些想法，工作上的预期，或者是客户一些实际需求跟自己的能力之间的匹配度问题。

我们这种工作，就是在神策做分析师，它在整个行业里面的意义到底是个什么东西，我确实从来没对外讲过。可能最近会打算总结一下，好好写一篇文章，方便招人。

以前做 C 端产品和运营团队的管理时，数据团队也经常向我汇报，所以说我就会去看国内整个的数据分析行业的一个现状。我一个很好的朋友，舒克，有次也和他聊，现在国内这个行业到底需要怎样的数据分析师，应该是一个什么样子的能力结构？

这里就不画这个具体的图了，因为这个图特别简单，我说一下，大家脑子里面就想得出来。

 能力模型 - 三个圈 

其实就三个重叠的圆圈。

第一个圆圈就是数理逻辑。

你作为一个数据分析师，基本的数理逻辑要过关。比如谈到平均数的时候，谈到中位数的时候，你脑子里面知道这个东西是什么？基本的一些分析模型，你是要知道的。这个能力圈目前来说，我觉得框住80%人是没问题的。

但大家其实还是比较震惊，这个行业里还有20%的分析师连基本的数理逻辑都有问题？但是这是真的，等会给大家说说为什么。

第二个圈是对业务的了解。

你对这个公司的 business 有没有了解？这个公司靠什么赚钱？靠什么获取用户？他的钱从哪来？他花到什么地方？他最后到底是盈利了还是亏了？他的钱怎么运转的？

好，讲到这里就有一个比较糟糕的事情，是什么？就是我们把数理逻辑那个圈跟 business 这个圈，交集一下，行业里的分析师可能就只剩下20%了。毫不夸张，真的就只剩20%。

跟你们讲一个现状，过去我带过各种各样的数据团队，有很高大上的数据团队，像以前我在某创业公司时，数据团队算得上豪华，不管是从教育背景还是从实际的产出能力，都很厉害。

但你会发现能力高到这样层面的人，其实他对于公司 business 的理解，还是需要花很大的精力去尝试融入的，更不要说能力比他更低的人。当然这也跟国内整个教育体系有关。我们的教育体系，更多在乎工具层面的学习和锻炼，但是不会去让你更多地思考逻辑这个东西。

但 business 其实就是逻辑。所以你会发现很多人他数理基础很好，但是你让他去理解一些业务的时候就很困难。比如我去看一个产品，你们随便下个 APP，我进去随便可能浏览个十几分钟，大概就能想明白它的用户获取手段是什么，怎么赚钱，然后大致的一个规模，心里很快就会有数。

但这个过程其实并不是来自于说纯粹靠经验，这里面我是有些假设，有些逻辑的。像之前在部门群里边，让你们去做一些费米估算题，它背后其实就是这种逻辑，这些估算不是拍脑袋拍出来的，它是有具体的一些假设逻辑在里面。

Google 的面试题就特别喜欢来这种，它背后考验的是你推演一件事情的时候，对于中间各个参数的假设，以及整个参数搭建起来的模型是不是自洽的。

然而最惨的是，我跟舒克一致认为，你要在互联网行业把数据分析这个事情给做好。

还有第三个圈，就是 engineering，就一定要对数据工程有了解。

在我们这行业里，具体去一个公司看看，数据分析这条线里面，谁拿的钱最多，谁的 level 比较高，就按这样的标准去看看。

你会发现这些人里面很少有不懂工程的。为什么？很简单？因为在互联网的数据分析里，你面对的数据量是做传统商业分析的规模不能比的。

比如说你做零售，名创优品，说是全国开得最快的，我们假设说他开多少家，一万家有没有？我不知道，假设有一万家。然后你觉得它能收集到什么数据？

它可能涉及到一个交易的流水，是吧？收银机啪一下打个流水，一万个店，一天才能多少个订单？我往上了说一个店产生一千个订单对不对？1万个店，每个店平均产生一千个订单。他一天也就1000万条数据。

而互联网公司根本不需要1000万个店那么多的用户，我们经常遇到的一些只有10万 DAU 的客户，一天产生1亿的数据量，轻轻松松。这就是说我们面对的分析量级跟传统商业太不一样了。

所以如果你缺乏数据工程能力，哪怕我不得不承认你有比较好的数理逻辑和对商业的认知，你能够成功吗？也能。但如果你的工程能力不强，会在很多时候就卡在那。别人可能一天做一个东西，你卡在那要五天才能做出来。别人一年能进化300次，你一年只能进化50次。整个进步的速度就慢了很多。

我们刚才说只剩20%的人，再用工程这个圈框一下，这就完了，就只剩下1%的人。就真的是千里挑一的水平，这三个圈都能满足的人，就1%以下。

所以你会发现这样的人，按照刚才描述的这个模型推演出来的人，把他拿到市场上去检验，会发现这个模型是合理的，因为市场上现在真的就需要这样的人。

 如何训练这三个圈的能力？

所以说这是我们现在整个行业面临的一个现实情况。然后我具体来说刚刚说那三个能力里边，目前行业里的分析师所面临的问题，第一个就是数理逻辑。为什么我刚才说连数理逻辑还能卡到20%的人？是因为国内其实互联网这个行业本身是比较新兴的。

硅谷那边它是继承了从70年代之后，整个的电子工业那一块的工业，然后延续下来一套从英特尔那个时代来的一个科技创业的氛围。所以他们基本上可以是老中青传三代，从爷爷那边都可以做这个行业，他们对于一个科技公司该怎么搞，股权该怎么分配，组织结构该怎么架设，什么样的岗位，输出什么样子的价值，已经彼此很认可。所以说在那样的地方，你做一个数据分析师，可能你真的是能够在自己的专业氛围内，守土有责，搞定那些自己能够做得好的事，因为别人都知道你这个岗位能产出什么价值，也对你的工作产出有明确的预期。

但是国内不是的。国内很多时候数据分析岗位，他是个什么岗位呢？就很多公司的数据分析师，他们会自嘲，还成立了一些论坛，甚至论坛还有二三十万人，我特别震惊。自嘲什么呢，表哥表妹。什么叫表哥表妹？对，做表格的哥哥妹妹。所以说这个岗位很诡异的地方，就在于很多毕业生对这个岗位的想象其实都是比较高大上的。就是说做一些 model，做一些高精尖的事。但在大部分公司里面，他对于你的定位，和你想的不一样。

你看我们是搞数据的公司，我们整体对于数据的价值和重视程度要比客户深多了。但是你在一个甲方公司里面，面对的是一个老板，是一个组织，你能要求组织所有的人都跟你一样对数据有同样的认知吗？他能感受到同样的价值吗？很难的。所以说这其实就是一个博弈的一个过程。

当我对你不了解的时候，我会倾向于什么？我会倾向于去做最保守的事情，就是倾向于让你做那些我觉得你一定能做好的事情。那就给我做表，跑 SQL。以前我待过的大大小小互联公司里面，一个数据分析师，80% 的工作时间，就是在跑 SQL，剩下 20% 可能做 excel PPT。

这个生活可能跟很多我们也miss掉的一些实习生想象的很不一样。其实我也跟他们聊过，但是大家总是想着去赌一赌，万一不一样呢？

其实每当这个时候我心里面是有数的，为什么？因为哪怕是我以前带的那些工作三五年的人，他的工作状态都还是那个样子。我很难相信你作为应届生，进去之后居然不做这样的基础工作，反而让你去做一些高精深的活儿，让那些工作三五年的人继续去做表做SQL，这是不可能的，你去了只会做更多这种事儿，对吧？所以说其实这个里面有很大的一些差距。

包括说之前两年，就整个市场环境和氛围还很好的时候，环境和氛围主要指什么？就是这个市场还有钱是吧。像 Lisa 在 X 实习过是吧？当时 X 的数据部门可是行业里面出了名的豪华，老大很有名，然后团队也只招一些背景很好的同学。但你看从去年9月份之后开始，一个是 X，一个是 Y——这两个都是属于当时在数据团队中比较出名的——不断地有人跳出来，我面试都已经面得把一个部门从老板到下面员工都面完了，你知道吗？

然后其实你会发现，具体真的在做的事情本身其实没有那么复杂。我理解他们确实有一些人在做 model。但说实话，这些 model 我觉得基本数理逻辑过关的人花点时间，也就一两个月搞定。后面可能一年的时间，也就是不断地打磨它而已。

但是你能做 model 的前提条件，是关于 model 所需要的，所有的 input 所有的数据都已 ready 好了。我跟他们大部分的分析师聊，没有谁能说得清楚自己平时搭的 model 的 input 是哪儿？他只知道，反正有张表放在那儿，我就是用那张表就行了。我就问表里面具体字段，数字写 3，你知道这个 3 怎么来的吗？大部分人是搞不懂。

这样就有一个很危险的一个事情，我们这个行业，如果你不了解数据的采集过程——你们即将开始接触一些客户，然后遇到一些很繁琐的案子——到时你们就会知道，我们这个行业的数据采集实在是太脏了。如果你作为一个分析师，你不能理解这个数据本身底层的采集生产过程，你是做不出任何正确有效的分析的。

刚才讲以前公司里面有一些人在做 SQL 做表，但也还是有那么两三个分析师，他在团队里面处于比较高级的地位，要负责给公司输出一些 insight，做一些模型。

这时候我就会发现有一个很不好的趋势——他们很抗拒，抗拒什么呢？抗拒去理解数据生产过程。他觉得这个 model 已经很完美了，只需要你前面有数据输入给我，model 能跑起来就 OK 了。

这个时候我突然告诉他，你前面那个数据有问题，你去看一看他这个表前面是怎么生成的？它的具体的埋点采集逻辑是怎么样子，中间的一些数据清洗环节怎么样做的，你会发现如果你用这个数的话是不对的，他就会很抗拒。

他觉得这不是他的工作，这应该是有一个什么数据部门的数据工程师去做，但是任何工作，特别是互联网公司里面，如果你不去做就没人会做。数据脏了之后，你不去管就没人会管。所以说这是为什么在很多互联公司里面，有些分析师给出来的一些报告，最后都会被边缘化。就像我以前在 Z 带团队的时候，特别痛苦。因为老板喜欢让分析师每周开周会的时候，一定要讲一些insight，这样分析师才有价值。

然而这个分析师负责人性格比较固执，有些东西我让他不要讲，但他一定要去讲，讲完之后经常就会得到大家一致的沉默和尴尬。从老板到其他管理层全都是那种表情「你在讲啥啊？」，反正就是一些在做业务的人眼里看来特别不合理的东西。

这里面的原因是什么？就是因为他对业务不了解，永远是停留在 model 里面。数据只是对现实的一个抽象，而且只是从某一面的一个抽象。实际的业务环境复杂多了，你不能用数据去描述一切事情。

这一点也是教育了我做现在的工作——千万不要试图在业务上去说服客户，尤其是用我们的分析。我们只是一个助力器，润滑油，不能够指导他的所有工作。

下面给大家讲个简单的例子。

我在 Z 管产品团队的时候，正好使用了友商的产品。对方 CEO 承诺免费做一次增长培训，就是找两个讲师讲一套增长的方法论，还跟着产品去迭代一两轮。

碍于情面也不好拒绝。第一个月他们来了，一个台湾人，还是蛮聪明的。然后他当时就介入我们产品里面，试图跟我们一起去改版。观察我们整个产品，试图通过数据说话。

直播类的产品，一般首页下面第一个 tab 首页就是一些大图，就很大的一张一张的卡片。然后第二个 tab 是一个叫附近的 tab，就是看周边的主播。

第一个 tab 的内容一般是热门或者推荐内容，第二个附近 tab 就基于地理位置的。

当时我们把第二个 tab 做成是那种九宫格的小卡片，一行可以显示三个。他们研究数据搞了一周，最后给我们做了一次汇报和产品设计的建议。他们发现这两个 tab 的用户留存率不一样，我心里说，OK，这我也知道。然后他说附近 tab 留存率明显高于首页，建议把首页的大卡片也改成像附近一样的小卡片，那种九宫格。我们一堆做产品运营的人在那听他讲那个 PPT，整个都懵了。

虽然没有直说，现场打脸不太好。但这里的逻辑是说首页推荐 tab 整个的需求，是要告诉整个社区，我们社区推荐的人是哪些人，它有一个定调性的作用在里面，是内容消费需求。而附近 tab 解决的是用户自己的情感需求，他要通过附近去约，去聊，去搭讪一些他在附近可能看到的男男女女。

这两个需求就完全不一样，所以它背后留存率的差异并不是简单的来自于UI本身。但如果你完全基于数据去说话，对业务不理解的时候，当你发现有两个 tab 留存率不一样，你就会想为什么？一看UI，一个是大图一个是小图，就很容易做出这样的一个判断。而现在大部分的互联网公司数据分析师之所以不受重视，有很大的原因就是因为离业务太远了，有很多时候得出来的一些结论，就是这个样子的结论。

然后它就形成一个死循环，因为结论越不靠谱，大家越觉得这个岗位真的不能做业务，只能做表格，就成了一个死循环了。

第三个就是讲工程能力这一块。

工程能力稍微好一些，有一些人还是愿意去尝试去做一些工程方面的一些尝试的。

其实我一直觉得分析师这个岗位，在工程这方面的尝试，不是说让你变成一个 coder，你不需要变成一个具体的研发人员。

你要懂得什么？你要懂得市面上现在有哪些数据技术，有哪些数据工程项目，它的运作原理。请记住，你要理解的是运作原理，而不是具体如何去运作它。懂了运作原理有什么用？就是当遇到一些很具体的事情时，打个比方说，现在给你一百个POI地理位置信息，让你把它映射到地图上，你可能知道用excel，用高德地图的一些什么在线API。但我给你100万个点，我现在有100万个用户分布在全球，让你给我做一个地理位置分布可视化，你看excel做不了100万，数据太大了，高德地图API也不行，那怎么办？

这里如果你知道用 Python 里面的 bokeh 这样的库可以处理这种大规模数据的可视化展现，OK，这就够了。你可以等到具体要用时，再去花点时间学习，然后把它做出来就行了。不用一开始就把所有事情学会，但你要知道这个世界上有哪些技术去解决什么类型的问题。我觉得做到这步就够了。

 神策分析师岗位的价值 

说回到我们公司自己的工作上，说简单点，就像 A 和 B，如果你在甲方工作，从数据这个角度开始做起，我敢说五年之内，就我们现在一些看上去很普通的工作内容，甚至有时候你们做的有点厌烦的工作。比如做事件设计，推动客户埋点，中间可能还要搭建指标体系，是吧？如果在甲方发展得很平庸，可能五年之内你都没有机会在甲方公司去做这件事情。

我可以去拿自己的经历复盘，在以往的公司里面，一般都是那种数据特别烂，或者是数据实在积重难返，要推倒重来，重新建一套数据体系。或者是公司发展到一定程度，需要把数据体系建起来的时候，才会真正上马数据建设项目 。

而我们一般会找一个人出来 lead 项目，要么就是老板自己上，要么就是产品总监，要么就是一个数据部的老大——他可能对业务不够了解，一般还是跟产品这边合作——发现了吗？都是业务方的老大去参与做这件事情。

但其实我们现在做这个工作，是在帮助你借助公司这个平台，从更高的视角切入进去了很多的公司。让你在做可能在甲方公司里面做了三年五年都不会接触到的活。不过我确实承认，现在给到大家的在工具和能力方面的培训支持，可能没有让大家在做这个事情上有那么得心应手。

但是我之前说过互联网公司有一个很重要点，包括跟你们面试的时候应该都聊过，很多人大家都会问，特别是应届生都会问。公司有什么培训计划，对吧？肯定我们也聊过这个话题，我不知道当时怎么回答你的，但是我现在回答的话，就是我们会在能承受的经济条件之内，经济指的不仅仅是钱，也包括我们人力的投入。

我们会把公司能做的事都做到最好，比如说你如果多去接触一些其他公司团队，会发现像我们公司这个样子，把日常的培训的视频音频资料和各种各样的文档，整理的那么多的，在互联网公司里面是很少见的。就很多互联网公司你进去是一片空白，你只能可能跟你的老大能聊一些，没有什么资料储备给你看。

相对来说，我们还是很注意这些东西的整理和留档。然后另外就是公司会创造环境，给你去成长，比如说可能像 A 也慢慢会感觉到，不对，你不是慢慢的，你是已经感觉到了。就是公司的人没有什么边界，当有个什么事情搞不定的时候，你赶快去找合适的人，他基本上会帮你，而且你找各种各样角色的人，他都会帮你去完成这件事情。

公司只能做到这里，你要的东西我都提供好，但是你的成长速度和你到底学成什么样子？主要是靠你自己。你的自驱力和 A 刚刚说的海绵一样，你吸收的能力，到底是怎么样子的？这对于我们这个行业来说，才是最关键的。

所以说回到刚才前面那个话题，就是我说我们现在做的事情，其实在很多公司里面，原来是很高级的人才做的事情。现在借助公司这个平台，公司品牌给你背书，使得你现在可能哪怕 level 还没到那个级别，对方公司也愿意说把公司的指标体系设计，事件设计，让你来做。

所以这其实是个很好的机会。我觉得我们工作的价值，其中有一个价值就在这个地方。就是你怎么能够通过公司通过神策这个品牌背书，接触到这些机会。

可能我第一次做的不好，但我能不能迭代自己，慢慢做好。也许可能别人在甲方公司里面做这种事情，做五年才能做到，我能在神策里面只花一两年的时间，我就能做到说当张涛再给我分配一个项目的时候，我能够一看这公司，就能够很快的去理解它的业务逻辑商业逻辑产品逻辑流程什么样子。

哪怕还没跟他们公司聊，只是观察他们的产品，用他的产品，网上搜一下他们公司的报道，就能知道这个公司的业务逻辑是什么样子的，他们公司的核心目标应该是什么？是用户数量是赚钱还是其他的什么东西，然后去想在他整个目前这个产品流程里面有哪一些关键的一些行为，一些业务模块是怎样影响到他们的核心指标的。

从而继续思考我应该给他建一个什么样的漏斗，设计什么样子的事件设计，什么样子的指标，然后他们这个公司里面应该有什么产品团队，运营团队，不同的团队是怎么贡献到这个业务流程里面来的，我该给不同的产团队设什么样子的指标。

因为你在其它公司可能做个三五年才到这样的位置，才有一次机会去尝试做这个事情。但在我们公司，这个机会，你是每天都在做的，所以说这是我觉得这个事情本身的价值所在。工作除了拿一份薪水以外，我觉得对个人成长的一个意义，其实在这个地方。

但是可能因为这个工作本身，它在我们这边属于日常，大家通常会把一些日常工作的价值想的比较低，总想说是不是有一些例外的工作才有价值，其实不是的。

我们这个工作最重要的点其实就在日常的工作中，为什么？今年我们整个团队在推一个叫做场景化交付能力提升的项目。之前去交付我们产品时，有一个很大的问题是，每次交付培训，就要把整个神策分析给讲一遍。

你们可以想象，假如说你们现在来公司上班，然后我们买了微软的 office 是吧？我们就做一回甲方，让微软派个人来给你讲，现在我们来讲一下 word 怎么用，请你打开 word，我们从第一个菜单开始讲起，第一个按钮是干什么？你可能也听不进去，对不对？因为你用不了 word 那么多功能。

我们的客户也是一样的，你把神策分析从我们左侧菜单开始，每个模型讲一次，所有按钮讲一次，下边坐的客户，一二十个人，什么角色的人都有。他每天工作很忙的，他为什么要听你讲这些？他没有义务，根本也听不进去，他没有场景。

所以说我们现在推的场景化交付，就是说希望能够在一开始去对接这个客户的时候，就能够更清晰地了解这个公司到底是干嘛的。我们这个数据到底落到他们什么场景里面，能够让他们用起来产生价值。这样到时去做交付培训的时候，不管是在之前的概览配置准备，还是我们现场交流时，到底该讲什么东西，就很清晰了。

今天发给你们看的视频里边我有讲一个搜索的case，就是到时候客户培训我可以给那边做搜索运营的同学说，其实你也不用听其他的培训内容，你就听听我们一般在搜索这块会怎么去做运营，用神策怎么样去看这个东西。听完了之后其实你可以走的，如果你想听更多神策的其他技巧、场景，那可以留下来。

对于他来说，他通过听这么十分钟，就掌握了一个提升他工作效率很重要的技巧，他就愿意听下来。那么我们怎么把这个场景画交付做好了？其实核心还是要回到最前面，我得知道这个公司的业务目标是什么，是不是？我得知道这个公司的人是干嘛的，然后我给他设计一个指标体系，设计一个事件设计的框架，对不对？然后因为有了这些指标体系这些框架，才能够去把他们的需求实现出来，做成各种各样的方案，做成各种各样的概览配置，才能够在交付的时候去给他们交付这个东西，所以这其实是一个很完整的在一个公司做数据项目的一个逻辑。

我通过理解这个公司的业务指标和产品的流程，去给他规划一个你们公司应该怎么运营，你的业务指标是什么？当然你要给他想对，万一想偏了，就有点尴尬。

业务指标是什么？那么你们这个类型的产品应该怎么样去完成这个指标？完成这个指标的过程中可能里面有三个功能在支撑这个业务指标，每一个功能的健康程度应该怎么去衡量？我应该怎么去监测它？我设计什么事件去监测这些东西？你是在规划这整件事情。

那么现在你看我们做的这个事情，它就是从理解这个指标，到做出一套框架体系，到把数据采集上来，最后再形成一个工作方案，让他们按照这个样子去工作。

这样的工作价值我可以想象，放回到甲方去，这种事也还是有人在做的，并不是公司里面没有人在输出这种价值。但是我可以打包票说100个公司里面有99个公司，并不是数据部门在做我刚刚说的这件事情。

刚才说的那些都是我原来在做的事情，都是我在带产品、运营团队的时候，老在想怎么把一些产品指标逻辑给思考好，然后完了之后呢，给一些员工、一些具体的部门规划一些工作工具、工作方法、工作流程，让他按照这个流程来，就能把这个指标给搞好。所以其实原来在甲方公司里面做这个事是产品运营做的事情。数据部门根本接触不到这些事情，这方面得到的锻炼会很少。

 如何围绕岗位价值提升自己？

但是我可以理解，就像 B 现在碰到的困境，我相信现在很多客户会给你提的需求是更高层面的需求，对不对？因为他觉得你打的是神策的牌子，这个平台去的，他一定会对你本人的能力之上还有更高的要求，对吧？

那么现在做不好，我可以接受。我在互联网做了十几年，有个最大的感悟就是不要慌，Don't panic。我现在不懂是不是？没有关系。你今天这个客户遇到不懂，或者他需要的建议你提不出来，你就回来找我商量一下，你就把需求扔到部门群里边，找大家商量一下，有没有做过类似需求的，是吧？

你看我们现在团队的这个构成，diversity 也越来越广阔了。你看下周的分享会，C 这边分享的主题其实也是蛮有意思的，而且恰好都是我们之前碰到的一些很棘手事情，比如经常有客户问我们怎么变现，还有像 D 这边上周分享的 toB 软硬件结合产品的运营经验。但你想想我们以前做 toB 的软硬件结合客户做得多糟糕，那些 pos 机客户，充电桩客户，做的多糟糕。

你看其实团队的 diversity 起来了之后，每个人他都有一些自己的经验，要抛出来，我们一次解决一个，大家不要觉得解决一个很小，其实人和团队就是这么成长起来的。

我们这个岗位以后提供的额外价值就是这个价值。你在神策待一天，就记得要在神策获得成长，最好就是记住我刚刚那个框架，就是理解客户的商业价值目标和它的产品流程。为什么呢？因为你不能只理解商业目标，因为我们不是那种咨询公司，不是做商业咨询的那种，你知道吧？我们是结合着产品去做的，所以说不仅要理解商业目标，还要理解这个产品本身。

好，然后你基于这个框架，你去想这个框架当中，我刚才说那几步，你现在能做哪一步，你现在不能做哪一步，然后你再去补其他的，你一年的成长计划和目的，你平时该怎么学怎么成长就很清晰了，对不对？

其实之前我没有想得这么深，但今天讲的还比较顺。这就是在2019年3月份的当下，我能够想得到神策这份工作的价值和对于个人的提升。在座各位，我可以说在三年之内吧，照着这个框架，在神策这家公司，基本上是摸不到发展天花板的。

而且我刚刚说的这些能力的方面，因为互联网行业变化太快了，真的，我现在就想，如果你们有一天离开了神策，这样的能力去另外一家公司，换一个岗位，是不是同样有价值？

我仔细想了想还是有价值的，因此才敢这样子去给大家去说这个事情。我就觉得这套逻辑应该是比较自洽的。

 工作的本质是？- 个人相关 

好，上面是关于我们工作岗位本身的工作意义的。

然后另外一个方面就是我想讲一下我理解的工作的本质是什么。大家来这个地方工作，在任何一个公司工作，它本质是什么？我觉得工作有两个方面的事情，第一个我们先讲个人，这是讲到工作的时候，一般比较容易想到就是个人在工作得到的回报是什么？

第一个不说，当然是薪酬，就钱是吧？我上班总得养家糊口，得吃饭，钱很重要。而且我也很鼓励大家主动提加薪。为什么呢？我会发现有时候会遇到这样的员工，他很羞于提加钱，然后对公司也很热爱。但是长此以往，任何人他都有情绪，会慢慢积累，他会慢慢的把这种对公司的热爱和自己不加薪这件事情建立了一个不好的联系，他会觉得在为公司无私的奉献。我觉得公司不是一个无私奉献的地方，公司就是一个需要让你获得公平回报的地方。

你一旦形成这种为公司无私奉献这种感觉后，就很尴尬了。因为公司是一个成年人上班的地方，不是一个家庭，不是一个兄弟的那种情感。你把这种情感混进来之后，在工作上有很多的处理，包括你对工作的一些态度，就会产生偏差。

所以一旦任何时候，你觉得你的成长，你的能力输出，你对于公司的价值产出，明显大过现在的薪酬了。就赶快主动来找我，但不是说每次聊我都加，但是一定要主动找我聊，一定要把这个事情尽快的达到一个心理上的平衡。

这样对双方都好，我一直很鼓励这些事情，就是因为它是一个管理上的风险，如果你一直憋着憋半年就会走了，我更难过。这个可能是很多应届生有时候想不太明白的一个事，因为刚毕业可能比较害羞。但就我前面说的，如果你的成长真的是有那么快，对公司的价值那么大，要及时的去把自己心里对自己的价值认知和你实际拿到的报酬之间赶快达到一个平衡，这样你自己会过得更开心。

第二个就是关心个人成长。其实我刚刚讲整个工作岗位的框架之后，我个人觉得成长这一块的就不说太多，我后面会讲跟成长相关的另外一个话题。

第三个就是成就感。成就感就是当你既有钱也有成长之后，就会关注这个成就感。其实工作中的成就感相当的重要，甚至工作五六年之后，收入方面都可以有一些妥协，你反而更希望这份工作能够让自己取得一些成就。我就觉得每天早上醒过来还很冲动的想要去上班，这个就很重要。

这三方面都很重要，不要觉得你可以忍，这三方面的事情是不能忍的。大部分是忍不过半年的，这是我自己的观察，就这三方面，任何一方面如果没有平衡好，很难忍过半年，这个绝对会出问题，要么就自己崩了，要么就离职了，反正都会出问题。

 工作的本质是？- 公司相关 

另外一方面，我觉得你们几个工作几年的，可能稍微好一些，刚毕业的同学我提个醒，就是一个工作的本质你知道吗？我前面讲的是个人的事情，但工作不是只有个人。你来上一个班重要的是这个公司，公司黄了，大家都完蛋，就很简单。

所以工作的另一个本质是什么？是我们是来解决这个公司的商业目标的，我们一起去达成这个公司商业目标，一定要想明白这件事情。我觉得前面讲了很多关于说应届生那边的一些挑战，很大原因是因为作为应届生有时候其实是蛮难理解一件事情，就是你来一个地方上班，不是来角色扮演这个 title 的。可能很多人做个三五年之后，慢慢能意识到这件事情，但是很多人在毕业的时候，我回想自己当时毕业的时候，也是很难很快地迈出那个圈圈，为什么呢？

跟我们一贯的教育是有点关系，从初中到高中考了个重点高中是吧？好nb，然后最后高中考个重点大学，这个特别厉害。好，重点大学完了之后出来找了一份好工作，不管是这个公司的名气，还是我的 title 的名字，大家会比较在乎就是外在的一个定义。

但不是这样，一来公司名气跟你没有关系，二来就是这个 title，甚至有时候跟你也没有什么关系。这个 title，说直白点，特别是在互联网行业，这个 title 定的特别随意。而且这个 title 里面的工作含义变化得也特别快。因为这个行业公司业务本身就在高速变化，今天招人的时候 title 写的工作范围，等到你来的时候可能变成另外一个了，这很正常。

但是有时候有的应届生会把这个 title 想得太重了，他就会觉得这是一个职业身份，就感觉好像会计医生，我做医生我就是执刀的，他有这种想法。在传统行业正确，但在互联网业是不正确的。

互联网行业没有外科手术医生这样边界清晰的 title。没有怎么办？互联网行业最需要什么？就是需要你理解公司商业目标，并围绕这个商业目标去解决公司在实现商业目标过程当中遇到的各种各样的问题，解决问题是在互联网公司获得成长的最核心因素。

这里漏水了，要补一下，那边需要人，公司里没有人会做，或公司里面还没有成立这么一个部门去做这个事情，你就只能顶上去，你就只能去做。开发了一个新产品，要去给媒体介绍这个产品，你的团队里面都是些很羞涩的工程师，那只能你上台去讲这个东西，讲到后来就不怕了。

 工作的本质是？- 总结 

反正你要去补位，团队里面很多事情你都要去做，各种各样事情去做，而且你在做的过程中，你慢慢的就发现了个人能力的通用性和工作的本质，我在这个过程中发现的，首先是什么？

叫个人能力的通用性，因为我是个做产品出身的，我做所有的事情，包括我现在来带客户成功团队和分析师团队，整个的思维都是产品思维。

当时在某前司帮 HR 去优化他们整个的招聘流程。我第一个想法就是说什么叫招聘流程？HR 之前没有招聘流程。他们就是按照工作节点打电话，我就帮他把工作流程给理出来，然后在每个工作流程的每个环节去统计他们的转化率。比如说我们统计我们有几家猎头，然后有多少投递，有多少的内推，每一个来的来源是多少？其实这和我们现在做的渠道分析类似是吧？

来了之后，从接到简历这一步到扔给面试官，不同岗位产品的技术的市场的，不同岗位的从简历到通过简历筛选，这一关的通过率是多少？这一关到下面到面试官，到面试官的通过率是多少？一面二面的通过率是多少，最后到发 offer 的率是多少，接受率又是多少？把整个流程给理出来之后，你就很明显地发现一些问题，什么问题，业务方聊得好好的候选人，结果 HR 一去聊 offer，就挂了。

发现问题在这，我就一起去听电话，听他们怎么聊 offer，就发现这里有问题。发现这个症结点在这里，然后就赶快跟 HR 去优化，怎么样子能够把这一步的话术给谈好。

这个过程走下来你会发现，其实跟一个产品的流程分析，找到问题关键点，分析问题，给解决方案，然后去迭代它可能可以解决的问题。这个思路是一样的。所以后来慢慢你就会发现，你在工作当中真正积攒下来的有用的东西，不是说我做设计我用 Sketch，我用 Axure 我用 Photoshop 我用什么工具画出来产品原型。

工具的东西永远都会被淘汰的，你学的再好，都被淘汰。你真的核心能力是什么？你的核心能力是你在做产品的工作当中积累下来的这种思维。对于商业的理解，对于用户的理解，对于一件事情应该怎么运转，当出问题了，应该怎么去分析？这个是你的理解能力。这个理解能力，使得我现在一个做产品的人，来带客户成功团队，来带分析师团队，我觉得还行，也能带。

那很多时候我去尝试，但最终没有解决问题怎么办？没有关系，没有人怪你，是吧？我们都知道你现在能力范围还做不了这个事情，但是你去尝试一下又怎么样呢？特别你们还年轻，你们不管是在时间和精力上真是比我现在要好太多。你去尝试解决一下，花点时间是吧？我看今天 N 就挺好的，我布置给你的任务，很多时候要给你讲解决方案时，你已经都基本找到了，对不对？这个过程就是有很多问题要去解决，你反正不要设边界，就去探索，看最后能不能把这个事给拱出来，这个过程才是成长的最主要的过程。

而不是说公司给你一个 title，给一个 job description，然后你就照着这个去做，每天来做我们那个JD 里面写的三项工作，做完了我就回家。不是这个样子。真正的成长都是来自于那些临时冒出来的各种各样稀奇古怪的问题。像刚才 A 说的，B 说的，就是这些问题，你去解决这些问题，你才会成长。而这些问题来源是哪，全是公司的商业目标，全是我们这个公司为了完成商业目标需要克服的各种各样的问题。

所以大家在一个公司工作，个人成长方面，你在这个公司里面最主要的成长真的是来自于解决问题，而不是来自于完成工作，完成工作不能解决问题。

你的工作都是我布置的，都是我感觉要解决某个问题，就要通过完成这些工作来解决。但也许我作为管理者的视角，有时候没有你们一线看这个事看得明白，可能完成我布置的工作后还解决不了这个问题，如果你就停留在那，那就完了。你一定要绕过我，踏过我去思考，张涛给我布置这个工作，他到底是想解决公司什么样子的问题，我做了现在手上这个事情之后，有没有把这个问题给解决？有没有可能有更好的方法？有没有可能还要再补充一些事情，才能把这个问题给解决？

要抱着这样的心态去工作，然后你自己才能成长。要不然你只是帮我承担工作而已，就是你去验证了我的一个规划，是我觉得要把目标达成要做这些工作。你一直在帮我验证，能不能验证你自己的东西？你的成长应该是来自于去解决各种各样奇奇怪怪的工作中遇到的事情，这样才能成长。

  尾声 

我之所以今天把大家拉来，很直接的去聊这个团队现在面临的挑战，以及我对于这个团队的一些想法。主要也是这届应届生的融入，让我面临了一些挑战，有三个同学走了。但是我们也发现了一些很好的同学从这个过程中冒出来。

在面临这个挑战的时候，我给 Monica 讲我们组织这个当面沟通会的意义和价值，其实主要就是说，我跟耀洲最近在读 Netflix 那本企业文化的书，发现里面有一点讲得很好，就是大家不用把老板们想的好像是什么都懂。

公司方面所有的问题，我们每天都在积极思考，都在想怎么解决，但有时候真的精力顾不过来。比如说客户交付这侧有很多事情的时候，我在对于新人的培养方面可能就会想得比较少，就会落下你们，就会顾不上。这事很正常，我可以很坦白的跟你们说。

所以 Netflix 企业文化里面讲一个很好的一点是，当你遇到团队问题的时候，就抛出来，让团队的大家一起来面对。今天我们讨论这个问题就会影响你们各位，对吧？万一你们融入不进来公司怎么办？我们今天就把这个问题抛出来了，让你们意识到公司确实有这个问题，而我们正在正面面对。有时候这个问题的解决方法不是靠我想出来的，更多时候是靠你们自己走出来的。

一个「问题」，当我自己在这想办法解决而不让你们也参与时，那么对于我和你们来说，这个「问题」就只是一个「问题」而已。

但一旦说开了，这个「问题」就变成了一个「挑战」，对我对你们来说，都是。

如果你想着怎么把工作做好，觉得我刚刚讲的工作岗位确实是有价值有意义的。那你自己去想，就是现在还有什么做得不够好的，或者你觉得要做到离我说的那个好，你还差什么。然后还需要公司给你提供什么资源？

你自己想出来的一个成长计划，你自己想出来的一个学习路径，比我站在旁边给你规划，我告诉你第一天做什么，第三天该做什么，要好很多。

所以今天开这个会，最主要的目的就是把我在管理上遇到的问题，抛出来给大家，很坦诚的告诉大家，我确实没什么特别好的解决方案。我只能够给大家找个 mentor，然后把资料都准备好。然后在你们需要帮助的时候，你们主动提出来的时候，我尽可能去解决它。

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张涛 - hidecloud

三年媒体运营，八年产品设计&运营，四年企业服务管理经验，最近一段职业经历为神策数据副总裁。

目前 gap year 中，同时也为 4 家 SaaS 公司提供管理顾问服务，帮助其解决产品 PMF、交付体系组织和流程建设、售前体系搭建中出现的问题。

业余时间于北京、重庆两地推广鸡尾酒与苏格兰威士忌文化，目前已举办四次线下活动。