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民企变革:“狮子”、“绵羊”和“土狼”的故事

2017-12-09 中国贸促

导读

“狮子”型的创业老板,“土狼”风格的职业经理人,“绵羊”一样的元老员工,三种角色一场戏,共生博弈,这也是构造未来企业新型生态环境的过程,一场“狮、羊、狼的斗法大戏”隆重上演。


典型的民营企业创业老板很多是“狮子”型的人才,他们往往具备常人所没有的市场意识和敏锐的商业直觉,善于捕捉机会,把握大局,个性刚强。

所以,在创业的初期阶段,因为其天然优势和职位特点决定了“家”里的大事小情都在“家长”的影响和决定中运转,风险和资源、机会和压力也都很少会落下来压到其他人身上。

久而久之,其他人只有顺从、听话的份儿,得到锻炼的机会很少,成长的速度也比较慢,所以老板的周围就产生或者原来就吸引了大量的“绵羊”型人才,正所谓“大树底下不长草”的奇怪现象,因为“土壤”缺乏足够的营养,“小草”没有机会和资源。

当市场环境和老板创业阶段相比,变化不大时,“狮子”和“绵羊”相处融洽,彼此信任,互相依赖,其乐融融,老板身边的“绵羊”型元老常说“那时,我们小日子过得真爽啊”,内外环境都处于相对稳定的状态。

但是,时过境迁,企业内外部环境一旦发生变化,特别是中国今天的市场环境高度动荡,以前那种安稳的日子往往过不了几天。

通常情况是“狮子”老板提前感觉到了市场的压力和管理危机,他觉得很多地方不对劲了,创业团队跟不上形势了,知识结构老化了,学习意识不如从前了,整体的创业激情下降了,享乐主义抬头,企业虽小,内部关系却复杂的要死,老板觉得要变革了,但切实推动变革的压力,往往还只有在市场业绩出现较大幅度下滑时才真正显现,才会变成老板迫切要变革的动力。

这时,老板就会开始思考变革,一般有两种类型:

一种情形是,老板要强化内部管理,启动内部的组织和人事变革,自己做或引进咨询外脑参与管理变革;自己做本来是最好的选择,但是大部分老板都没有专业管理经验,而且抽不出精力,所以才有了咨询管理公司的诞生;

另一种是引进外部市场化人才,以便切实提升业绩,增强竞争力,包括改进企业文化,常见的办法是引进“海龟”或“土狼”的职业经理人作为空降部队。但是,在中国,职业经理人这个角色本来就很难产,因为每个人都有一个老板的梦,能做职业经理人的人都跑去做老板了。

我们研究第二种情形

众所周知,这些企业的管理基础都很薄弱,企业基本上没有建立起理性权威和组织规则,外部引进的职业经理人,一般是很难生存下去的。只要能在这个环境里生存下来1-2年,甚至获得发展的人,往往是野性极强、“狼性”很重、能力和个性都很强的选手,就是常说的“土狼”。

一方面是原来的老同志可能会制造麻烦、穿小鞋以抵制外来管理者,更加关键的是这些企业管理体系和管理基础基本上是空白的,一般是不太讲究规则,短期内也无法改变,因此,空降部队和元老们的职业行为、职业方式上存在着沟通困难和文化冲突。

创业团队和职业经理人的磨合是一次痛苦而漫长的旅行,这点,凡是有过加盟初级民企的空降部队经历的人,恐怕都会深有感触。自从“土狼”加盟后,“狮子”、“绵羊”和“土狼”三者磨合过程开始了。

01

友好和谐的序曲

新来乍到,“狮子”为了表示他引进“土狼”的意思,公开地多次提出指示,希望大家合作愉快,要求大家如何积极努力地配合“土狼”开展工作。“绵羊”们无论有什么想法,在场面上他们一定非常客气,对于行政支持和保障系统,基本上都会做得比较“漂亮”。“土狼”也是不敢高调狂妄,尽量说些谦虚谨慎、向大家学习之类的套话。

这是三者的寒暄阶段,如蜻蜓点水一般,意思明显,边走边看。

02

“土狼”孤胆冲业绩

这个阶段,“土狼”孤立无援,别无选择,一般只有指望拼命做出业绩,才能开好局。空降部队一般分三种:全面管理者、市场型管理者、职能型/支持型管理者,而可以归为“土狼”且更加常见的是前两种。

全面管理者

多为行业经验和管理经验比较丰富的经理人,担任公司总经理或者某个事业部/分子公司总经理,其个体业绩其实主要是整体业绩,由于关联因素很多,要想在短期内迅速做出业绩难度不小,所以有人选择从人际关系入手,先建立友好和谐的人际氛围,然后才切实开展工作,慢慢熟悉业务和人员,等待系统的逐步整合,慢慢做出业绩,最后获得认可。但是,这样时间比较长,很可能“狮子”和“绵羊”都受不了,所以更多的优秀“土狼”就通过寻找关键点寻求突破,先抓短期能见效果的环节进行定点爆破,为关键工作任务的顺利完成,在某些关键利益上甚至冒险与元老们冲突也在所不惜。

市场型管理者

在短期内下工夫抓关键,业绩是相对容易显现的。这类“土狼”更加具有典型意义。只要他们低调做人,高调行事,针对企业管理薄弱、没有条条框框约束的核心特点,充分发挥“狼性”,强行突围,迅速整合调动各种资源,施展自由发挥的才能,这种人往往能够做出明显业绩。

其实,这个环境下,要完成短期内的业绩任务,难度非常大。首先,他要熟悉业务,加快与上下游客户资源的衔接配合;其次,要尽快融入文化,和原有的管理团队友好融合,打成一片,无论是与职能支持部门(核心是财务和人力),还是与生产部门的关系,和谐默契都是非常重要的。否则,孤军作战,要完成业绩非常困难。所以,这时的“土狼”必须需要有综合能力的优异表现,才能够完成出色的业绩。

最后“土狼”通过努力做出了出色业绩,获得了良好的影响力和地位,“狮子”老板很快觉得比较满意。当然,如果“土狼”没有做出“狮子”预想的业绩来,空降部队就得很快“下课”,故事就结束。

03

“土狼”势压群羊

由于“土狼”的顽强拼搏和艰苦奋斗,做出了业绩,老板感觉非常满意,开始更加重视“土狼”,相比较而言,“绵羊”的整体影响力都开始呈现下降的趋势,老板要求“绵羊”改善自我,提升能力,甚至打击“绵羊”,要求他们向“土狼”学习。

其实,“绵羊”们心理非常不服,意见很大,但是对老板的教导也不敢怠慢,老老实实努力工作,加强学习,不敢造次。

这样,“狮子”和“土狼”的关系进入蜜月期,“土狼”的形势很好,某些“绵羊”元老觉得备受冷落,但是他们坚信这是暂时的,无论如何都要寻找机会扭转形势,他们会说,“老板被蒙得晕了头,我们不能听之任之啊”。

04

狼羊竞赛

“土狼”很清楚,前一阶段,大家不好明目张胆对抗,也摸不清风向,不熟悉“土狼”的秉性特点,不便出手。现在,老板还在捧自己,要知道,捧得越高,摔下来就会越惨啊。而且,“绵羊”们的心理的忍受极限很快就到了,这个阶段“土狼””要实现顺利工作的风险和难度比以前更大了。因而自我感觉工作压力还是在增大,各方面的努力丝毫不敢放松。

“绵羊”们也不赖,首先,抓紧时间提升能力,认真工作,提高表现,尤其是有些表面文章一定要做好;其次,加紧制造核心团队的进入障碍,在文化上异化“土狼”,在人事上瓦解并孤立“土狼”;最后是利用创业元老们的盘根错节的关系网,给“土狼”制造麻烦,私下稍微踢踢脚。

总体上,呈现出“狼羊竞赛”的格局,其时,“狮子”很高兴啊,犹如乾隆皇帝驾御纪晓岚与和珅一样,两种力量永远相斗,这种比赛用来实现公司整体能力提升和关系平衡,被他们发挥的淋漓尽致。

05

决赛阶段

三者的磨合经过一段时间后,形势就可能开始出现分化了,常见的结局一般有三种。

01

结局一

由于“土狼”过于嚣张,各方关系没有处理妥当,被老同志利用种种伎俩和手段“搞死”,被迫辞职或边缘化。

常见的手法是寻找借口和文化异化。寻找借口,就是“欲加之罪,何患无辞”的元老们想方设法使暗器,赶走“土狼”。文化异化,就是使得大家一致认为“土狼”对公司文化(实质是老板文化)不认同,危害极大。

致命的关键是,通过他们的努力,“狮子”老板最后也这么认为。这是最有效的办法,因为“狮子”老板这些年创业的最大成就感往往就是来自于公司有这样的文化,其实关键是有“狮子”个人风格的、独特的企业家文化等等,这是所有人尤其是高层必须绝对忠诚接受的,“狮子”绝对不容许“土狼”在这点上有什么个人想法,如果真是有点瑕疵,必须让“土狼”离开的。

最后,焦点变成了“狮子”与“土狼”的文化冲突导致“土狼”离开,这是故事的戏剧性所在。

02

结局二

如果“土狼”业绩继续攀升,各方面人员关系逐渐稳定,文化认同度提高,逐渐地融入公司新型文化,“狮子”对于自己的改造也非常坚决,就是真正自我革命自我超越,痛下决心,解决好新人老人的关系,完成公司和个人的整体上文化改造,努力实现个人化公司向组织化公司转变,建立组织理性权威,强化建立组织规则。

这些公司的确追求卓越,勇于开拓创新,宽容开放的,也是长寿企业的普遍基因,他们是中国最迫切需要的成功典范。

遗憾的是,这种情形发生的几率很低。

03

结局三

“土狼”业绩和能力都表现非凡,但是,文化上确实不认同“狮子”,而“绵羊”学习意愿和实际进步取得了飞快的进步。

最后,“绵羊”利用在心理上和政治上的一点优势,稍微顺水推舟,迫使老板下定决心要赶走“土狼”,或者使得“狮子”和“土狼”之间的不信任感增强、酝酿并激化各种矛盾。

刚开始,三方关系非常微妙,僵持不下,“狮子”老板非常为难,对“土狼”又爱又恨,对“绵羊”感觉总是有点恨铁不成钢。但是后来,无可奈何时还是觉得老同志关系稳定、可靠,跟自己家里人一样,最后,“狮子”痛下决心赶走“土狼”,结束了这场“狮狼共舞”的短暂大戏。

从此以后,这个没有“土狼”的企业,“狮子”和“绵羊”之间的一切关系,又回到从前的状态,中间尽管发生了许多改变,但是整体上公司文化和市场竞争力没有得到根本改进。而且,很快发现,公司由于天天忙于内部政治问题,没有或者不能及时跟上市场的快速变化,外部形势更加难以琢磨,错失了良好的发展机遇。

(文章来源:MBA智库、JAC外贸实战。图片来自网络)


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