德国村办企业是怎样在细分市场“称帝”的？

他们不谈销售，只谈世界市场份额。

这些年提及德国制造，总绕不开一个词——“隐形冠军”。这是德国著名管理学大师赫尔曼·西蒙教授早在1990年提出的概念。

不可撼动的地位

1986年，原联邦德国刚刚成为世界第一大商品出口国。时任欧洲市场营销研究院院长的赫尔曼·西蒙在杜塞尔多夫巧遇哈佛商学院教授西多尔·利维特，后者问他：“有没有考虑过为什么联邦德国的经济总量不过美国的1/4，但是出口额雄踞世界第一？哪些企业对此所作的贡献最大？”

西蒙当时没能直接回答这个问题，但直觉告诉他，答案不会是像西门子、戴姆勒这样的大公司，因为和国际竞争对手相比，这些大公司并没有特别的优势。

于是他将目光投向了德国的中小企业。他花了两三年的时间，对德国几百家卓越的中小企业进行研究，通过大量的数据和事实证明，答案正是这些在各自所在的细分市场默默耕耘并且成为全球行业领袖的中小企业。他们在利基市场（意指高度专门化的需求市场）中的地位不可撼动，有的企业在全球市场的份额甚至超过了90%。这些企业技术遥遥领先于同行，却又隐身于大众的视野之外。1990年，他正式提出了“隐形冠军”这个概念。

部分“隐形冠军”企业

 “隐形”标准

他是某一细分市场的绝对领先者，如果以市场占有率来衡量，他应该是世界同业市场的前三名，或者至少是某个大洲的第一名；

年销售额一般不超过10亿美元，当然，这是上世纪90年代的标准，到2012年，这个标准被划在了50亿美元；

公众知名度比较低，这个标准没有被量化，但至少他们不易受人察觉。

全球“隐形冠军”企业排行榜。图片来源：《欧洲时报》

德国“隐形冠军”企业并没有限制于少数领域，而是遍布各行各业：如果把它们以行业来分类，工业产品占69%，消费类产品占20％，服务型产品占11％。其中工业产品细分为机械制造36％，电子行业12％，金属加工11％，化工类7％。

与之相反，美国局限于军火制造，俄罗斯局限于军火制造和天然气业，澳大利亚几乎只有采矿业，韩国和日本则依赖于电子产品和汽车制造。

德国“隐形冠军”的平均年营业额3.26亿欧元，平均员工数量2037人，CEO任职时间平均为20年（全球公司CEO平均在任时间5.1年），产品领导世界市场平均22年，65％是家族企业，企业平均寿命为66岁，其中有38％的企业拥有100多年的历史。

历史最悠久的当属创立于1365年的Schw.bischen Hüttenwerke（SHWGmbH），它是全球最大的制造工业冷硬铸铁轧轮的公司；

此外，还有成功开发了基于PC控制技术开放式自动化系统的德国倍福自动化有限公司，堪称自动化技术行业的领先制造商；名不见经传的大荷兰人公司，通过向市场供应牲畜饲养系统和牲口棚的建造，领军农业技术市场；还有生产汽车座椅的Grammer公司及在POS机解决方案上具有全球领导地位的Wincor Nixdorf，表现也十分抢眼。

适宜的土壤

怎样的环境才能够孕育出如此众多的“隐形冠军”？西蒙认为，这是各种因素的综合使然。

从历史来看，一个重要的原因是，一百多年前，德国还不是一个统一的国家。1918年前，今天的慕尼黑和斯图加特还不同属一个国家。所以德国企业家国际化（分工合作）的思维发源很早，当然这个理由也适用于瑞士和奥地利。此外，德国有着许多古老技术的传承，在国际化的过程中也得到了发展。

同时，德国教育和训练并重的双轨职业教育体系发挥了重要的作用，而绝大多数国家，并不认为早期的职业训练和学术同样重要。大多数“隐形冠军”企业从事的都是复杂产品和系统的制造与研发，复杂性要求匹配的教育程度不仅包括学术教育培养出来的科学家、工程师，还需要包括运营操作方面的人才，尤其是对于已经或试图全球化的企业而言。除了公司总部需要高层次人才外，产品在其他地区的维护、操作也需要合格的人员去执行，这样才能确保其产品和服务的品质。

一位经过良好培训的技师要比学习冷门专业的高校学生更容易找到工作，获得更高的报酬，问题的关键是，一个社会是否认可和充分尊重这样的技师。在德国，双轨制培养出来的人才是得到认可和尊重的。

当然，考虑到近代和当代的因素，德国社会的国际化，包括教育和语言的国际化，都对“隐形冠军”的出现产生了积极影响。

鸡蛋放在一个篮子

由于“隐形冠军”企业通常专注于某个产品或某一细分市场，类似于俗话所说的“把鸡蛋放在一个篮子里”，这样企业所面临的风险是不是会很大？企业又如何保持自己的竞争力呢？

从市场风险、竞争风险和全球化三个维度加以分析风险：

“隐形冠军”企业由于专注于一种产品，是某个细分行业的引领者，潜在对手要在技术上超越难度很大，因此他们面临的行业竞争性风险很低。当然，由于产品单一，市场变动带来的风险相对较高。

大型企业则相反，由于多样化经营，降低了市场变动带来的风险，但多样化也意味着每种产品很难都做到极致，因此面临的竞争性风险更高。无论“隐形冠军”企业还是大型企业，全球化程度越高，竞争力越强，风险越小。各种风险平衡下来，“隐形冠军”并没有处于不利的位置。

而“隐形冠军”们在经营时，会更关注这5个重点：

1、经营专业化与地域多元化相结合

这些隐形冠军会投入全部的资源确保自己在缝隙市场中取得霸主的地位，它们认为多元化战略只会分散公司的精力。

由于专业化程度高，规模小，因此它们无法获得规模经济。为了克服这个困难，它们积极开拓海外市场，让产品销售到全球。全球化带来的规模效应足以让公司收回研发投入，并控制住成本。

2、只关注客户关注的东西

“隐形冠军”在竞争中并非样样都求比对手强，它们集中资源，确保公司在顾客最关注的领域做得比对手强。

包括隐形冠军在内的多数企业认为，顾客最注重的是产品质量、公司贴近顾客的程度、服务、是否节约、员工素质、技术领先性和创新能力。

“隐形冠军”认为自己在前3项（即产品质量、公司贴近顾客的程度和服务）上的表现极其出色，而在其他4项中，它们认为自己的表现仅在平均水平之上而已。

3、将注重技术与贴近客户相结合

隐形冠军既不完全奉行“客户至上”原则，也不一味地追求技术。它们将市场和技术视为两个同等重要的驱动力。而只有少数的大公司认为市场和技术两者同样重要。

“隐形冠军”认为，倘若技术主宰一切，工程师们就会疏远客户，客户将蒙受损失。但若让一门心思扑在客户身上的营销人员独揽大权，又会不利于技术的发展。理想状态是，让懂技术的人与客户进行密切、频繁的接触和交流。

4、依靠自身的技术能力

德国中小企业认为可以凭自己的力量进军新市场，解决生产及研发问题，而且相信这样做能够强化自身的产品知识，并维护公司的市场霸主地位。

德国中小企业的一个显著特点是喜欢“制造”，而不喜欢“购买”。

5、企业与员工之间建立相互依赖的关系

“隐形冠军”的所有者兼管理者通常与员工生长在同一小镇里，因此他们间的关系要比大公司中的劳资关系亲密得多。“隐形冠军”企业的员工流动率为2.7%，远低于德国7.3%的平均水平。在这些公司中，罢工和劳资纠纷极其罕见，管理层在处理内部问题上所耗费的精力自然比大公司要少得多。

向德国学习什么

掌握行业内最顶尖的技术，打造质量最高的产品是德国“隐形冠军”矢志不渝的信条，许多中小企业都是家族企业，有着悠久历史，把企业做成一份长久的事业耕耘，同时，这些中小企业普遍都拥有较长期的发展战略，这些追求，无论是技术追求、还是事业追求、以及长远规划的注重，都不亚于优秀的大企业，这实际上也是德国中小企业成功的关键。

德国中小企业的模式——规模不大、但占据行业制高点，获得很高的份额和利润，还有他们注重技术、注重市场、注重拓展、注重员工关系等，这些恰恰是企业竞争力的关键，都值得中国中小企业深思。

反观之，国内中小企业相对缺乏这种务实、实干的精神，更多一些浮躁。一组数据显示：国内小微企业死亡率特别高，存活五年以上的企业不到7%，十年以上的企业不到2%，而且中国企业的平均寿命要短得多，中国民营企业平均寿命仅3.7年，中小企业平均寿命更是只有2.5年。我们太聪明，以至于能够敏锐地抓住风口，迎风而上，大赚一笔快钱，但风口一过去，徒留一地鸡毛。

实际上，我国已经涌现出了一批“隐形冠军”。从行业来看，主要集中在机械设备、电子、纺织服装等行业。其中机械设备领域，国内“隐形冠军”众多，包括港口机械领域的振华重工，目前已占据港机领域全球75%的市场份额，而中集集团则生产了全球近半的标准集装箱。而服装、电子等人力密集行业也是国内“隐形冠军”公司主要来源。

“隐形冠军”公司在未来十年能否孵化出现以及发展壮大，将是中国是否能完成产业升级的核心因素，因此尤其需要关注。必须培养更多的“隐形冠军”，才能真正实现产业发展的大而强，才能拥有独立自主的话语权。

大势所趋，正应顺势而为。

（文章来源：焦点视界、经济参考报、 21世纪经济报道、e-works。图片除标注外均来自网络）

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