【导读】假设三个和尚中，其中一个是方丈，可以采取监督制、锦标赛和年功序列制；假设有一个方丈、一个监院，结果小和尚居然可以玩弄大和尚；假设小和尚既要挑水，又要接待香客，结果两项任务冲突……
文/聂辉华（中国人民大学）
一、经济学寓言很重要
现代经济学借助复杂的数学工具构建了一个严谨的公理化体系，因此越来越像一门“科学”了，这令行内的经济学家沾沾自喜，但却受到行外的普通读者频频指摘。的确，从形式上看，经济学越来越像一门“玄学”了，它的术语和方程几乎将所有非专业人士拒之门外。然而，情况并没有这么严重。因为经济学家在写作专业论文时，通常都遵循一些“八股”式的结构，即先是“导论”，接着是“模型”，最后是“结论”。就我所研究的契约与组织理论而言，更有趣的是，作者通常都会在“导论”部分讲一个通俗的故事，或者虚构一个寓言，借以表达文章的主要逻辑和结论。欧美顶级经济学杂志的文章篇幅都很长，完全允许作者这样写作。这样，即便一个完全不懂数学的人，也能通过了解故事掌握文章的主要意思。我相信，国内那些批评主流经济学过于“玄乎”的人，如果真正了解国际经济学文献，至少会稍微改变对主流经济学的“傲慢与偏见”。
在契约与组织理论领域，我相信最著名的经济学寓言一定是通用汽车公司（GM）收购费雪车身公司（Fisher Body）的案例。这个案例最早出现在Klein等人1978年发表在《法律经济学杂志》上的一篇论文。寓言的大意是，由于通用和费雪之间的合同是不完备的，因此双方都担心一旦作出了沉淀投资，就被锁定在交易关系中，对方会通过提价或压价来敲自己的竹杠。由于这一寓言形象地表达了“契约不完备会导致敲竹杠行为”这一经典命题，因此它成为1975－2000年间被引用率最高的20篇论文之一！更有意思的是，尽管这个寓言被广为引用，但是一些著名经济学家，包括诺贝尔奖得主科斯（Coase），却认为这个案例本身是错误的，它的结论也是站不住脚的。正反双方甚至在2000年《法律经济学杂志》专号上各自发表文章进行针锋相对的辩论。然而，正如该案例的“始作俑者”Klein所言，重要的不是案例本身是否准确，而是它是否足以刻画一个经济学命题。如果没有这个故事，我相信不完全契约理论恐怕不会如此广为人知吧。夸张地说，一个好的寓言胜过一个好的经济学家！
经济学中的其他故事，例如“蜜蜂的神话”、“灯塔的故事”，也都是耳熟能详的。遗憾的是，国外经济学家极少引用中国的寓言。按说中国文明久远，饱经沧桑，该经历的都经历过了，怎么会没有适合表达经济学命题的寓言呢？中国古代有一个著名寓言，说的是“一个和尚担水喝，两个和尚抬水喝，三个和尚没水喝”。在我看来，这个故事经过改编后几乎可以表达所有的与组织有关的理论，其效果完全可以远超过通用和费雪的故事。如若不信，且看本文细解。
二、三个和尚陷入了囚徒困境
新加坡南洋理工大学的陈抗教授运用奥尔森的理论，从公共选择理论的角度解释了让三个和尚都有水喝的方法。他主要介绍了两种方法，一是假定三个和尚“不对称”，例如其中一个和尚特别贪水喝，那么他可能有激励多挑水；二是假定存在“选择性激励”，例如其中一个和尚挑水的正效用特别高，或者不挑水的负效用特别大。本文将从企业理论的角度来重新阐释这个著名的寓言。读懂了这个寓言，读者就相当于掌握了企业理论这一新兴领域的主要内容。
我们先假定三个和尚完全相同，都是完全理性的、自利的小和尚，没有尊卑之分。我们可以把挑水的问题转化为一个典型的企业中的团队生产问题，三人团队的目标就是供应足够多的水，难题是如何解决偷懒问题。大致来说，他们三人可以选择这么几种供水方式。第一种方式是三个和尚轮流挑水。但是，如果其中一个人偷懒，挑的水很少，那么其他两个人也会模仿，从而导致水不够喝，这样还不如只有一个小和尚时的情况。第二种方式是每次三个和尚用一个大水桶一起去抬水，这样谁都没法闲着。但是三个人抬水时，每个和尚都可以偷懒，比如把重量转移到另外两个和尚身上。第三种方式是每次两个和尚用一根扁担去抬水，但是偷懒的问题与第二种方式类似。第四种方式是各打各的水，然后藏起来独自喝。但是这种方式也难以奏效，因为如果其中一个和尚打了水藏起来的话，另外两个和尚可以联合起来威胁他贡献出自己的水，而且这种威胁显然是有效的。第五种方式是通过抽签来决定谁去挑水，但是如果被抽中者拒绝执行，或者多次被抽中的倒霉者拒绝继续无偿挑水，这个制度也难以维系。第六种方式是三人轮流挑水，然后分配，每次挑水者等两外两个人分完水之后再取用剩下的水。这样似乎可以避免偷懒行为，但是其实不然。因为如果每个人少挑一些的话，就可以等水用完之后享受别人挑的水了，别人也会这么想，这样偷懒的问题还是难以解决。
上面的分析表明，如果三个和尚都是完全相同的，那么在这样一个团队中偷懒问题无法解决，因为总有人可以免费搭车。每个和尚都为了最大化个人利益，但是最终的结果却没有导致集体利益最大化，即整体功能小于局部功能之和，这就是典型的“囚徒困境”。管理学有时用这个案例来说明协调的重要性，但是我认为这个寓言不是说明协调的重要性，而是根本无法协调。协调的前提是团队中至少有一个人可以安排其他人的任务，但是我们看到在三个相同的小和尚之间根本不存在这种可能性。在企业中，团队生产的问题比这个更复杂。因为一项工作，比如科研，通常是多人合作的结果，而且每个人在团队中的贡献其实是很难度量的，这已经不是单纯的监督问题了，还有绩效的度量问题。在这种情况下，如何保证三个和尚集体劳动的成果超过三个和尚独立劳动的成果的总和，这就更加复杂了。
三、一个方丈和两个小和尚
由于在同质性假设下难以解决团队生产的偷懒问题，因此1972年Alchian和Demsetz在一篇同样被频繁引用的经典论文中提出了异质性假设来解决这个问题。他们的思路是，假定三个和尚中有一个是方丈（老板），他雇佣另外两个小和尚为他劳动。两个小和尚获得合同事先议定的工资，产品销售之后，收入剩多剩少归方丈。在这样一个新的团队中，方丈是剩余索取者。给定工资，总的劳动成果越多，方丈所得就越多，因此他完全有激励来监督两个小和尚的劳动。Alchian和Demsetz所提出的解决方法，就是古典资本主义企业制度。在这种制度下，老板既是所有者，又是经营者，因此也就不存在所谓的委托－代理问题。
Alchian和Demsetz并没有提出具体的监督员工的办法。因此，虽然方丈的激励问题解决了，但是方丈究竟如何监督小和尚努力劳动呢？企业理论的奠基者之一Holmstrom在1982年的重要论文中用数学严格证明了Alchian和Demsetz的部分思想。如果三个和尚是完全相同的，任何一个和尚挑的水都要在三个人之间分配，那么团队的预算就是平衡的。这就意味着每个和尚劳动的成果都要跟两外两个和尚分享，但是成本却要独自承担，因此每个和尚都不可能尽力去挑水。可见，引入方丈的目的就在于打破预算平衡。因为方丈不参与两个小和尚之间的分配，他是最后一个获得剩余收入的人，他的努力成果不需要和别人分享。那么他如何监督两个小和尚呢？Holmstrom提出了一种质押的办法。考虑到路上的损耗，假定一般人每天每次挑水能挑三分之二担。现在方丈规定，不管两个小和尚是轮流挑水还是每次抬水，只要一定时期内平均每天水缸的水量少于三分之二担，就要扣除他们俩的押金，并且不发工资。押金的数额可以是工资的一部分或者若干倍，并且押金要在每个月发工资前交给方丈。如果完成了规定的水量，那么月末方丈不仅要退还押金，还要支付当月工资。这样一来，两个小和尚就再也不敢偷懒了，因为任何一个小和尚偷懒都会导致两个小和尚的工资和押金都没了。在这里，尽管方丈可能不知道每个小和尚的确切工作量，但是他只要知道总的工作量就行了，这就避免了由于方丈和小和尚之间信息不对称导致的偷懒问题。而且，水量是可以量化的，也就不存在计量问题和承诺可信问题。
然而在现实的企业中，我们很少看到质押的办法。为什么呢？一是因为员工大多交不起押金，因为一个打工仔很可能是一无所有才来打工的，能押的大概就是身份证和暂住证而已。这可以解释为什么东南沿海很多工厂老板都要扣押打工者的证件。即便质押的问题可以解决，第二个问题是，如果事先无法确定一个公平的工作量，又该如何确定押金数额呢？比如，方丈事先不了解两个小和尚的体力，或者水源的地点随季节变动，或者由于寺庙香客数量变动导致每天用水量也不确定，那么上述质押方法就无效了。
为了解决工作量的度量问题，方丈可以设计一种“锦标赛”制度，即根据团队内成员的相对绩效来决定赏罚，因此也称“相对绩效评估”制度。在这种制度下，方丈无须知道每个小和尚的实际体力，他只要规定：一个月内平均挑水量较多的那个小和尚将得到工资外加30％的奖金，而挑水量相对较少的将从工资中扣除30％的奖金。这样，面对同样的任务，两个小和尚就会赛跑式地比拼，谁落后谁就倒霉。Lazear和Rosen（1981）以及Malcomson（1984）论证了锦标赛制度的有效性。
但是锦标赛会产生一个问题：假如两个小和尚合谋怎么办？他们完全可以协商好，谁都不多挑水，这样谁都不受罚；或者可以轮流当“第一”，每次第一名的奖金都在两个人之间均分，这样赏罚就抵消了。解决这个问题的办法之一是引入一个监督者，比如方丈任命其中一个小和尚为监院，负责监督另外一个小和尚。只要方丈给予监院的额外奖励高于小和尚可能的行贿数额，那么合谋就不会出现。Tirole（1986）等最早研究了组织中的合谋问题及其解决思路。当然了，多了一个管理者，也就多了一份俸禄。第二个办法是，方丈不是根据一个小和尚的业绩来考核另一个小和尚，而是根据每个小和尚过去的业绩来确定今后的额定工作量，这样合谋自然消失了。但是新的问题又来了：如果一个小和尚一开始非常卖力，那么方丈就会不断提高额定工作量，这个小和尚在下一个考核期就必须更加卖力，他相当于自己在给自己快马加鞭。这就是所谓的“鞭打快牛”或者“棘轮效应”，即业绩只能上不能下。意识到这点，小和尚在一开始就会尽力偷懒，然后一点点地增加努力，而不是尽力而为。因此，这种方法也有缺陷。当然了，方丈还可以采取第三种办法，就是根据其他寺庙小和尚的平均业绩来确定额定工作量，但是有时寺庙之间差异较大，小和尚的体力并不相同，因此这种依靠市场业绩来考核的方法也不一定奏效。Meyer和Vickers（1997）对此做了详细的分析。
为了避免绩效评估过程中的短期行为，方丈可以将一些激励手段延伸到小和尚职业生涯的后 48 31463 48 15290 0 0 2906 0 0:00:10 0:00:05 0:00:05 2906期。一种方式是实行年功序列制，即工资随着年龄增长，工作时间越长，同等条件下收入越高，并且在正常退休时可以得到一笔丰厚的退休金。在年轻时，小和尚的劳动价值比工资略高；在年长时，小和尚的工资又比劳动价值略高。这样，小和尚中途辞职或者开小差的损失就非常大，只能继续努力工作。方丈将这种制度和前面提到的相对绩效评估制度结合起来，就可以在避免短期行为的同时，在一定程度上遏制偷懒行为。日本企业的终身雇佣制就是这样的（Aoki等，1996）。另一种方式是在雇佣两个小和尚时就明确宣布，谁表现好谁就可以做方丈。这就相当于提供了长期激励，并且是隐性激励。第二种方式有两个好处，一方面可以避免那些只是为了向人才市场显示信号的小和尚跳槽到其他寺庙，另一方面可以使方丈更有效地控制和指导小和尚成才，为将来培养合格接班人打下基础。这就相当于企业的内部提升制度。
到目前为止，我们的故事隐含地假定每个小和尚只承担一种工作——挑水。现在假设小和尚还要负责另一项工作——接待香客，情况将会怎样呢？假定两项工作中，挑水的工作量比接待香客的工作量更容易度量，因为水缸里有多少水总是很容易观察的，而怎样让香客满意则是说不清楚的。为了避免受罚，小和尚就会把主要精力用于挑水，而对接待香客的任务敷衍了事。一旦方丈考核时，看到水缸是满的，方丈没话说。至于香客的满意度，只要没有香客在寺庙吵架，接待效果如何一时半会难以衡量，因此小和尚的偷懒就不会立即得到惩罚。这就好比一个企业中，车间工人既要生产产品，又要打扫卫生。如果打扫卫生不是跟收入紧密挂钩，那么肯定没有人把主要精力用于打扫卫生上。根据Holmstrom and Milgrom（1991）的多任务代理模型，从理论上讲，如果两项任务的边际收益不相等，那么代理人就会把主要精力用于边际收益更高的任务上。
前面假设只有一个委托人——方丈，有两个代理人——两个小和尚。现在假定有两个委托人——方丈和监院，只有一个小和尚是代理人，事情就会变得更加有趣。比如某天下雨，方丈命令小和尚去挑水，小和尚说监院一大早就交待他要接待香客。因为是下雨天，所以方丈觉得监院的安排比较合理。过了一会儿，监院命令小和尚去接待香客，小和尚回答说方丈要他去挑水。因为方丈比监院级别高，因此监院也就同意小和尚去挑水了。实际上，小和尚什么都不干，躺在屋里睡觉，而可怜的方丈和监院分别去挑水和接待香客了！只要方丈和监院之间没有联合或信息沟通，那么作为代理人的小和尚就可以耍弄作为委托人的方丈和监院。这就是典型的公共代理问题（Bernheim and Whinston，1986）。中国的国有企业面临多个“婆婆”的管辖，难免不会出现这种问题，因此现在将多个部门的权力集中到了国资委。更进一步地，如果同时考虑多个委托人和多项任务，情况就更加复杂，我们留给读者去思考。
五、谁来当方丈？
如果说方丈就可以指挥小和尚的话，那么选什么样的和尚来当方丈呢？是“外来的和尚会念经”，还是根据学历、财富、武功抑或相貌来选择？如何有效地筛除滥竽充数的“南郭先生”？这些问题就涉及到信息不对称下的逆向选择问题，也就是企业内部如何安排委托权的问题。通俗地说，就是什么人应该当老板，什么人应该当员工的问题，或者到底是资本雇佣劳动还是劳动雇佣资本的问题。Knight（1921）认为谁更能冒险，谁就当老板，不敢冒险的人就获得工资收入，并且把指挥权交给敢于冒险的人。按照他的理论，勇猛的和尚应该当方丈。而Spence（1973）则认为文凭可以作为一个人能力的信号，这样似乎应该是文凭更高的人应该做方丈，比如那些从中国佛学院毕业的和尚。张维迎（1994）可能认为更有钱的和尚应该当方丈，因为他是高能力者的概率更高，并且可以承担更大的经营风险。
一个更根本的问题是，方丈凭什么就可以指挥小和尚呢？或者说，方丈的权威来源于什么？Coase（1937）提出了这个问题，但是却没有回答这个问题。半个世纪之后，企业理论的权威Hart（1995）提出了他的解释。他认为企业的权力直接来源于物质资产，拥有物质资产的人有权决定谁以及如何使用资产，从而通过控制资产的使用而控制了员工。不过，Hart自己也承认，这其实与马克思的观点非常类似。实际上，权力的来源也可以是人力资本（Rajan and Zingales，1998），信息（Aghion and Tirole，1997），甚至可以是声誉（聂辉华，2008）。
（本文原题为《再论“三个和尚没水喝”——企业理论版》，发表于《经济学家茶座》2006年第1辑（总第23辑）。作者现为中国人民大学国家发展与战略研究院副院长、经济学院教授和博导。图片来自网络。）
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