微论 | 如何从三星NOTE7爆炸事件看竞争供应链构建趋势

前言

三星公司NOTE7电池爆炸事件，如何从供应链构建与运营中需找一些管理逻辑？本文给供应链管理者提供一个参考角度。

—— 柳 荣 / Jasunlau

三星公司最近相当郁闷，原本蕴量公司全部精力用于阻击IPHONE7的黑科技产品NOTE7上市不到2周，遭遇密集35次电池“爆炸”事件，不少政府对产品封杀，甚至不少航空公司严禁旅客携带NOTE7登机......三星召开新闻发布会承认Note 7所用电池存在缺陷，以致三星股价创2012年以来最大跌幅7%......

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              面对产品重大缺陷，三星公司不得不全球召回，不过中国三星很淡定：由于电池供应商不同，故中国市场不用召回。这时中国网民受不了了，纷纷喊三星公司让国人“寒心”而抵制。理性地将，由于这次爆炸的原因是配备三星子公司SDI生产的电池缺陷导致事故，而国内销售的产品是ATL提供（ATL也是苹果电池供应商），故中国市场产品没有问题。否则三星公司不敢这么大胆蔑视中国市场，消费者不答应，中国政府也不会答应，更何况韩国最近因为萨德导弹正需要这样的机会呢，因为三星收入占韩国GDP的1/5,这么大教训韩国经济的利好中国政府不会不利用。说白了，还是三星对自己产品缺陷很了解。

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我们都知道，目前手机界内盈利最强与最多的是苹果和三星，但两者供应链管理方案完全不同。

苹果的供应链方案两个字形容：外包！大概苹果产品毛利润为什么比其他手机厂商利润高，于是苹果利用宁愿放出部分利润与供应商来苛求与管理供应商品质。

而三星的供应链方案两个字形容：自产！三星的供应链绝大部分都能自给自足，包括占比最高的闪存、显示屏、处理器以及电池。

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公开数据表面，三星手机供应商：AP主要来源于三星和高通，DRAM主要来自三星和海力士，AP PMU主要来自三星、高通和Maxim及TI，Module及Module Transceiver主要来自三星、高通及英特尔，Module RF PAM主要来自Skyworks、Qorvo及村田，Filter主要来自村田，CIS主要来自索尼、三星及海力士，ISP三星手机都是采用三星独立ISP，WiFi/BT主要来源于博通和村田，GPS主要来源于博通和高通，NFC主要来源于博通、NXP和三星，电池主要来源于三星（大约70%来自三星子公司SDI，剩下主要来自中国供应商ATL），LCD主要来源于三星和CPT及京东方，LCD驱动主要来源于三星及Synaptics！......这也可以看出，其实三星手机大部分器件都是三星自给自足。

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供应链自给自足还是整合外包？三星公司有自己的一套逻辑

穷家孩子早懂事。大概是三星公司自创立以来经历了千辛万苦的发展与成长，做到今天的成绩实属不易。在以往磕磕碰碰的过程中，也体味了自力更生丰衣足食的重要性。于是，这种不可替代的成长经历造就了今天三星的供应链逻辑。三星不仅掌握了手机核心技术, 而且具有大部分零配件的研发和生产能力。三星旗下的子公司关系密切, 互有销售往来, 实现了供应链较大程度上的垂直整合, 在集团内部实现了规模经济, 获得了技术效率, 降低了生产成本。对于产品模块化程度高、处于水平结构的手机产业会向垂直产业结构演化，各业务之间相互促进, 又形成了独立性循环。也因此，三星业绩持续上升，其在世界500 强的排名一直向上走。

然面对竞争的激烈市场，大包干一杆到底的方案必须使供应链的各个环节保持绝对的竞争力和技术优势，否则往往一方坍塌全局溃败的局面。成本与技术的竞争加剧，三星的自行产业链难免出现不均衡，为满足市场三星将一部分零配件的生产进行外包，但也因此其原有的垂直互补生产体系将遭到破坏,该体系的互补优势都将被削弱, 因为外购零配件这一新项目与垂直生产体系这一核心能力无法相互促进，最终损害自己的自产环节。就如这次电池事件最终削弱子公司SDI的供货权，而加大ATL的合作空间，进一步加剧SDI与其他子公司的利益冲突，最终可能演变为SDI要么彻底出局，要不耗尽三星资源输血而拖累大局。

面临设计创新能力需要供应链系统的快速反应作为支撑，如果将零配件的生产和研发外包给第三方, 那么整个供应链的反应速度会比原来自制时的管控力有所降低（涉及供应链信任、协调等问题）, 三星对新设计、品质、生产的反应速度自然削弱, 供应链内部关系协调与外部资源协同，产品竞争力与资源匹配能力无法相互促进。

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曾经的一个故事：2003年5月，沃尔玛宣布将旗下的配送子公司--麦莱恩公司（McLane Company）以14.5亿美元卖给巴菲特的波克夏·哈萨维公司（Berkshire Haltaway）。而这次出售资产，尤其出售的是物流配送体系的资产，在外人看来，实在出乎意料。因为高效率的配送物流体系一直被业界认为是沃尔玛制胜江湖的法宝，是最具核心竞争力的部分，正因为如此，沃尔玛的物流体系被众多的零售商家所效仿。然而随着沃尔玛零售王国的不断扩大，当初被沃尔玛看好的麦莱恩公司对沃尔玛的贡献却没有同步增加，在刚刚结束的财年中，麦莱恩公司的营业收入为149亿美元，占整个集团的6%左右，是沃尔玛最小的子公司；另外，麦莱恩的营业利润率只有2%左右，在整个集团中也是最低的。这似乎诠释了沃尔玛出售麦莱恩的理由：将力量进一步集中到核心的零售业务上。 

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企业的竞争，表面是产品的竞争，最终是供应链的竞争。

在多品种、少批量、短交期、高要求的市场背景下如何构架一个有竞争力的合作供应链平台一直是企业战略者思考并管理践行，涉及考虑因素无论是行业环境、技术层级、企业战略、竞争要素组合与协同团队，而且随市场变化能敏捷响应与调整，否则，过去的成功经验就是明天的毒药。（END）

作者简介

   柳 荣，国内知名采购与供应链专家，采购与供应链OTEP模型国家版权拥有者，多家企业常年采购与供应管理咨询顾问，关注于采购团队技能训练、采购组织建设与优化，采购与供应链总成本精益化设计等。(微信号：jasunlau)

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