面对失控和复杂，我们用错了决策模型 | 抗疫：社会心理学的省思（十五）

公益歌曲《生命的呼唤》：“风月同天，相依同欢。”

面对失控和复杂，

我们用错了决策模型

文 | 纳澜 （刘娜- Leona Liu)

纳澜 

（刘娜- Leona Liu)

CirclePlus 繁荣进化组织联合创始人

使命驱动自主管理的协同系统创始人；中国组织进化核心推动者；<Fearless Organization-无畏的组织>联合译者 ；合弄制全球认证教练；NextLand组织新大陆教练；原百度总部组织与人才发展负责人；原卡特彼勒亚太区组织发展负责人；香港大学OHRM研究硕士；对外经贸大学经济学硕士；她所深度支持的组织转型客户包括：百度集团、印象集团、青年志、稻草人、玫琳凯等；她的个人使命是希望帮助组织里的人们找到个人的使命，实现生命的真正自由。

引  言

《黑天鹅》的作者纳西姆·塔勒布说过：“我们总是以为我们已经掌握了全部知识，但没有认识到我们所嘲笑的过去的社会也曾有同样的想法。”

这一场冠状病毒的疫情将所有的国人推到了一个不得不面对的复杂、不确定甚至失控的境地。而在不确定的情境下，我们看到每一个人如何解读现实，尤其是企业如何应对这个复杂、失控的局面，而这个过程当中，决策流程以及背后的心智模式就变得尤为的重要。

面对一场疫情，国人出现了前所未有的恐慌。复工之后的大街上，还是用十个手指基本上就能把你遇到的人数清楚。全城空巷的场景，让我想起来2007年威尔·史密斯演的电影《我是传奇》，影片发生在2012年的纽约市。 “我叫罗伯特·内弗，我是纽约的幸存者……每天正午时分我都会在南街海湾，如果任何人能听到……我能提供食物和住处并保障你的安全……如果还有人能听到，你并不孤独！！！”
 影片里致命的病毒不幸在全球范围散布，90%的人口从地球上永远消失，只有1%的人口具有免疫能力，剩下9%变成了“夜魔”。影片把镜头对准罗伯特·内弗这样一个幸存者，用40分钟的时间为我们展示一个“正常人”的生活，他试图保存已经崩解的文明，锻炼、狩猎、打高尔夫、看DVD，甚至不忍残杀嗜血的“夜魔”。在无比孤寂的社交场所他会说“单口相声”排解，为如何跟“美女”搭讪而烦恼，这些时候我们都能感觉到他是作为一个人存在于社会。

以上的场景是否有一些些的熟悉？是的，作为十四亿人之一，我们似乎重新把我们生活的重心进行排序，从过去的事业 -家庭 -财务 -工作-工作-工作....-健康开始倒序，忽然之间，健康似乎变成了第一位，每天洗手，三餐搭配合理，无论老少，出门一定戴口罩，锻炼身体，中小学生的“体育天天练”，甚至有甚者，有的家庭在家里每日三次洒浓酒精进行消毒，结果“惹火上身”，两个老夫妇葬身火海。
然而，这一切都是我们”蜗居“在家的被动举动。我们真正应该反思的是这一个大的危机事件的背后，我们做对了什么？又有哪些做错了？那我想这场大事件牵动着每一个人，不仅仅是在中国领土的我们，还有全球都受到了波及，而每个人对于这个事情的诠释都是不一样的。然而我想说的故事是一个我自己亲身经历的有关“控制”的故事。

在疫情最疯狂的春节那一周，我正好在以色列出差，有助于我能够主客体分离地先从风暴外围看待整个事件的过程。一开始的武汉海鲜市场，也就是所有病毒的罪魁祸首，武汉市卫生委只是简单地做了分类和归因，用了非常严苛的标准分成“感染者”和“非病毒感染者”，这让很多暂时诊断为“非病毒感染者”的病毒携带者有机可乘，可以在全国范围内将病毒进行大规模传播。
我相信，作为处理整个事件的国家相关机关，一定不会想到事件会是以这样的节奏和频次发生，让任何人都应接不暇。而我们很多过去应对危机的方法，这些方法在过去很好用，但是为什么现在反而失效了呢？答案在于很长时间里组织理论和实践的基本假设：世界上存在一定水平的可预测性和秩序。这种假设基于科学管理基础的牛顿科学，它鼓励了在有序情况下有用的简化。但是，情况会发生变化，并且随着情况变得越来越复杂，简化可能会失败。好的领导力并不是万能的命题。这是因为，我们面对的就是复杂的世界。那么到底什么是复杂？

复杂性是一种思考世界的方法，而不是使用数学模型的新方法。一个多世纪以前，科学管理之父弗雷德里克·温斯洛·泰勒（Frederick Winslow Taylor）彻底改变了大家对于领导力的认知。这个没有错，因为我们在过去这一百多年间创造了超越过去上百倍的财富。市面上也出现了大量的书籍，试图教会我们“致富的十个秘诀““决胜领导力五大法宝“等等，我也是曾经的“迷妹”，认为世界上对复杂问题一定是有一个杠杆解，找到了这个杠杆并轻轻一动，所有的问题就迎刃而解了。然而，自从接触到了自组织，开始学习复杂系统之后，我发现 我错了！
复杂的系统具有以下特征：

1.它涉及大量的交互元素。2.相互作用是非线性的，微小的变化会产生不成比例的重大后果。3.系统是动态的，整体大于各个部分的总和，因此无法实施解决方案；相反，它们是由环境引起的。也就是不同环境所需要的自适应系统也是不同的。4.这通常称为涌现。5.虽然一个复杂的系统看起来似乎是有序且可预测的，但事后看来并不会导致预见性，因为外部条件和系统会不断变化。

我们说到这儿，我估计你会想，复杂系统好像就是我们这个世界的描述。可是又有什么卵用？

了解复杂性有望帮助当前和未来的领导者理解先进技术、全球化、错综复杂的市场、文化变革所需要的调试型领导力和新的底层操作系统。简而言之，复杂性科学可以帮助我们所有人应对人类历史新时代中面临的挑战和机遇。
在人类历史上，过去的二十年是我们需要面对和处理复杂环境最频繁的时期。911事件、08年金融风暴、中美贸易战.....政治、经济、自然环境、科技进步和文化的快速变换，这些都是每一个领导者每天不得不面对的复杂性挑战，以至于我的一个企业家朋友跟我说：“以前我不明白你是干啥的，我现在充分体验到了。”在这样的一个新的时代召唤下，需要我们重新定义和思考“什么才是领导者应对复杂性最好的方式？”
如果你搜索谷歌的话，关于复杂-领导力的文章有1.8亿之多，最盛行的复杂决策模型之一当属由前在IBM担任知识管理研究所所长，并建立了Cynefin组织复杂性中心的戴维·斯诺登（Dave Snowden）开创的Cynefin的框架。目前，这个框架已经被广泛应用于军事、商业、政府的决策体系中。这个框架可以帮助领导者将所面临的处境更好的分类并作出相应的行动和反应。我最近在他自己开发的cognitive edge网站上系统学习这个理论，有一些心得体会，正好可以分享一下。

01

三个坑

第一，从明显简单地带直接掉入混沌地带。

如果你仔细看Cynefin模型的话，会发现底部有一个小弯钩，这其实是一个非常危险的地带，这个地带叫做“自满地带”。而武汉卫建委恰恰就犯了这样的错误，一开始以为通过上面的方式，简单地就可以减少病毒的发生，因此就没有重视，同时等待国家卫生局的指示，在这段期间坐失了良机。让一个本来很简单的问题，直接落到“混沌”局面，场面几近失控。

第二，用惯用“逻辑分析推理“的线性思维代替“感知和响应",误把复杂当成繁杂情况来处理。

一场疫情让所有的企业措手不及，最近清华大学朱武祥教授做了一个调研。这个调研的结果反映了什么？30%的中小企业，撑不过一个月；85%的中小企业，活不了三个月。然而处在这个漩涡当中，企业发现之前惯用的“年初做战略、做预算，年底看业绩”的招数再也不好用了，因为环境变数太大了，没有人可以预测这样一场疫情什么时候结束，没有人可以知道消费者的心态会变成什么样子，甚至没有人可以准确地分析出来到底什么时候业绩可以反弹。这一场疫情把所有人都推到不得不面对复杂和不确定、风险极高的状态下的时候，我们真心没有办法用惯常的招数去应对了。这个时候逼得企业不得不感知响应，走一步看一步。然而这个过程中，做好应对复杂的企业和没有做好准备的企业差别就特别大。
1.生存压力引发的焦虑恐慌。有的公司因为春节前备了大量的货，准备春节出货。结果这一疫情突发，所有的库存都压货在家了。很多零售服装公司不得不面对“饭不能不吃，衣服可以不穿”、“上面穿的一本正经，下面依然睡衣睡裤 "的惨痛和凋零。大公司资金雄厚应对当下局面还算游刃有余，然而对于很多中小企业真的是伤到家了。于是裁员、关门，纷纷倒闭。
2.生存压力倒逼的学习焦虑。我们也可喜地看到还是有一些公司（尤其是我们的客户，这里要给他们点个赞）利用现在这个难得的机会修炼内功倒逼自己。他们要么开始重新梳理组织的业务体系和流程，提升反馈系统；要么说我们之前一直想激活终端没做的事正好现在可以开始搞一搞了；要么说他们开始在线上找新的机会点，用线上运营社群的方式让客户进来和他们一起共创，没准还是一个新的业务点。他们想的是，现在惨不怕，最怕的是不够resilient，无法更好地面对疫情之后的“大反弹”。

第三点，抱有“高层看战略，中层看管理，基层重执行“的理念。

其实我们一直以来都有一种Heroic leadership 英雄主义的情怀，于危机中拯救天地的风云人物是我们心目中的领导者。然而，有一种领导者，他们坚守着自己的使命，在危难之中，保持沉着和冷静，坚守自己的岗位，这样的人不管他是否在“领导”的岗位，其实都是领导者。那么，在这场战役中，我看到的是上万名医疗战士，他们不顾家人和自己的生命，奔赴医护现场，紧急救治感染的病人们。在今天，我们可能更需要的是越来越多的人可以站出来，为他们的国家和所在的民族说话。 而如果一个企业处于这样的危机下，不能够激发这样的一种使命感的话，不能让员工感受到企业和员工是一种对等的关系，那么很可能企业在疫情之后要面对的是下一波更大的人才危机。

02

三个对策

那么面对这么多的坑和潜在的危机，我们该如何面对呢？有如下三点，企业可以现在开始考虑的：

首先，构造可持续进行战略对话的空间和载体。

a.创建代表组织整个系统的战略枢纽团队，替代纯高层管理者的战略决策机构；
b.赋能战略枢纽小组，带动整个组织的快速进行决策并落地。

其次，持续开展战略对话，推进战略形成和实施。

a.放弃“完美的战略”和“报告战略”， 运用系统理论，在战略制定过程中持续引入内部外部的不同视角，让团队可以迅速进行“足够好的”决策，并通过MVSP（最小可行战略产品原型）来迅速测试并获得市场反馈后决定下一步；
b.在资源分配的现实场景下共创和迭代决策经验法则(Rule of Thumb)：A优于B，并基于该法则来处理各种决策火花，这些火花存在于每天的业务决策中，例如：长期还是短期，既有业务还是创新业务，成长与利润，完美还是完成等等；
c.始终对照“使命锚点”来校准组织战略方向。

最后，通过动态目标管理的流程和机制，建立新的决策流程和文化，提升整个组织的动态应对复杂的能力。

a.运用敏捷工作法，促进快速试错，快速学习，快速迭代的思维方式转变；
b.通过发展员工的感知-响应和学习能力来提升组织的感应能力和变化速度，提高整体的适应能力和设计思路，通过组织内的个体时刻感知组织内外的机会和风险，快速传递到组织内，且组织富有快速响应的能力。
c.建立整个组织的系统视角，看到事物的正面和反面，不仅要问“怎样做是对的？”还要问“如何做可能是错的？”当展开这样的对话时，整个组织的边界就打开了，而这个过程中，更多的的智慧就会在组织的缝隙中涌现出来。

分 享

最后的最后，我想分享一个小故事，是我有一年在美国一号公路开车的经历。一个漆黑的夜里，我们开到了山上遇到了大雾，远处十米开外就看不到是什么了。但是我们又不能停，也没有回头路，就只能根据路况和对面来的车辆调适开车的速度和转弯的角度。最重要的是，我们不能停！因为一旦停了，我们就会被后面的车撞到。最后好不容易开到了山上，虽然捏了一把汗，我们被我们自己的勇敢、担当和调适所感动，不得不庆祝。说到这儿，我想到也许复杂和失控会变成我们面对的新常态，或许可以尝试一下不用“搞定”这样的词儿，而是接纳不得不面对的这个现实，邀请更多人，一起在玩味中享受这个让人“不舒服”但会有点刺激的状态，体会“safe enough to try, good enough for now" (足够安全去尝试）也许是一个不错的选择。

（本论坛文章特辑《抗疫：社会心理学的省思》，将于2020年由北京师范大学出版社出版。）

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