史上最低调行业老大，占前十名利润总额的四分之三，靠什么？【商评案例复盘】
金风创业19年来的战略逻辑，仿佛是一段波澜壮阔的中国风电历史。身处偏远的新疆，从一个十几人的风电场，到全球最大的风电设备制造商，在大的战略问题上，金风似乎很少犯错，这得益于它与生俱来的四个基因。
在中国风电行业，金风科技是当之无愧的模范生。论生意，金风在国内的市场份额占到28%，比其后三位总和还多，利润则是前十名的四分之三；在海外市场，中国出口机组的50%来自金风，中国企业到海外开发风电场，金风占了60%以上。
论技术，凭借拥有自主知识产权的直驱永磁技术，金风两度获得MIT评选的“全球最具创新能力企业50强”。论投资者关系，2015年，金风被美国《投资者关系》杂志列为最受投资者欢迎企业，香港董事学会授予它年度“杰出董事奖”。
从风电场运营商到风机制造商，从单纯的制造商到系统解决方案提供商，再到风电资产的管理者，创业19年来，金风坚守风电这个行业，在产业链的关键价值点上深耕细作，找到了自己赖以生存的方式。
出身于新疆这样一个制造业欠发达的地区，金风在决心自己制造风机时，采取了制造外包、只保留核心技术的哑铃型结构；
当竞争对手一窝蜂地涌入风机制造领域，金风看到了市场的潜在需求，为新晋的风电场投资商提供咨询、建设、运维等系统解决方案；
而国家政策扶持窗口关闭，竞争对手混战于价格战之时，金风抽身而出，开始布局未来的产业方向。
回顾金风这一路来的重大转型，哑铃型结构、全解决方案的商业模式、多元化的布局，这些商学院常说的名词，金风都做得可圈可点，为我们提供了教科书般的素材。
然而，在我看来，这些“术”你永远学不会。竞争对手亦步亦趋，最后发现难以复制的是金风的基因。
1生于忧患的危机意识和敢为天下先的魄力
金风科技创始人兼董事长武钢是一个时刻对舒适保持警觉的人。大学毕业后分配到新疆水利水电学校，学校正在筹建中，武钢是那里的第一位专业老师，他协助校长招聘教师、招生，可谓是一手带起来。“连校长都敬三分”的地位让武钢深感不安：“在一个没有人能够挑战你的地方，一定会有危机。”
后来做风电场场长，风电的高度自动化也让武钢“特别恐惧”：风电的自动化程度非常高，一年下来可以让一个很优秀的，甚至清华、北大毕业的人很快就退化了。
当时正在考虑风机国产化，于是武钢想出了很多课题，让手下的年轻人去分析进口设备的特点，“每个人都有科研项目”，他甚至还举办了全国风电培训班，事后想来，“其实那个时候我们也很薄弱，但就是喜欢捣鼓一些新的事。”武钢自嘲说。
你可以把这种危机感理解为不安分。日后在全世界并无成熟技术的背景下成为直驱永磁技术的坚定拥趸，大胆探索新的商业模式，以及对产业外高新技术的扶持，都是源于武钢骨子里的不安分。
支持这种不安分的，是武钢从他的两位老领导身上传承来的敢为天下先的魄力。“我们经常挂在嘴边一句话，‘只有你想不到的，没有你做不到的’。”在成立金风之前，武钢做过各种各样的创业探索，而且都并非浅尝辄止，很多技术创新在当时都是高校甚至国家的重点研究课题。
2市场导向
武钢和金风的敢为天下先，其中的勇气和自信是有根基的。
2004年，在市场最好的时候决定开发直驱永磁技术。这时金风积累了大量的齿轮箱设计和开发技术，并拥有最好的供应链资源。放弃传统的双馈技术路线，就意味着要重新开发供应链体系，而那时很多零部件还没有具备制造能力的供应商。
这样的选择在旁人看来有些置之死地而后生的意味，而武钢认为，这在逻辑上非常容易给出答案——“我们总是问自己，什么样的产品能给客户带来价值？”
与很多后来跟进的风机制造商不同的是，武钢在金风成立之前，做了近8年的风电场场长，每天穿着工作服爬风机，对风机的脾气和哪里容易出故障都了如指掌。他深知齿轮箱的弊端，因此，对直驱的选择就是从客户的角度做出的。
这种市场导向很多时候是在不知不觉中形成的。金风引以为豪的哑铃型结构，是受限于地理位置的无奈之举。后来从单纯的风机制造商变为制造、服务和投资一体，也是基于市场的需求。
“这不是一种先知先觉，我们对市场和客户的需求，可以理解为一种适应——在那种情况下只能做那样的选择。”
3善是最佳的商业模式
最近，金风总裁王海波喜欢总结一句话：“善是最佳的商业模式”。
对于武钢来说，行业的大善就是保证质量。视质量为生命，在金风成立之初就已写入了公司的基因。
“我们从一开始接受的是西方人关于产品理念的教育，我们在实践中也确实看到风电是一个高风险的行业。”武钢告诉我，“你想那么大的重物在天上，出了问题，需要500吨的大吊车去更换零部件，如果出的是批量性事故，对于企业肯定是灾难性的事件，很难从财务上负担。”
事实上，在风电产业凡是走不下去的企业，细究其原因，要么是创新跟不上市场变化的节奏，要么就是质量不过关。
对于客户，金风有一个内部规定：5年质保期内风机出现质量问题，金风责无旁贷；质保期外，如果出现批量（售出机组的6%）质量问题，金风一定召回更换。一般风机可以运行20年，这也就意味着金风要在20年的产品寿命期限内对产品质量负责。
这个承诺对金风的要求不仅在产品质量上，也需要财务上的自信。金风是行业内为数不多的预备了质量拨备的企业，这笔资金不计入每年的利润。金风的质量拨备长期维持在30亿元的水平，可以承担任何由产品本身或不可抗力带来的风险。
对质量的严苛要求会传递给金风的供应商。今年，武钢对风机所有的零部件问题进行了梳理，亲自给金风的几十家零部件供应商写信，感谢历年来的支持，同时将每家所供的零部件问题列表呈现，要求供应商董事长对自己的质量错误有清晰的认识。
反过来对于质量做得好的供应商，金风也不吝给予奖励。2015年，金风拿出3,000万元专门奖励质量创新的供应商。在武钢看来，善待供应商，供应商共同成长，是金风保持生态健康的重要一环。
4开放的文化
武钢对“开放”二字保持着十二分的崇尚。据他分析，这样的倾向是童年家庭教育的结果：“从小家里管得严，我从小就比较叛逆，对管控相当反感。”
不止小时候，在风电场做场长时，企业体制对人的创造性的伤害，武钢也深有体会。当时他做了很多基层决策，“兴冲冲地拿去审批，劈头盖脸就是否定。”武钢回忆说，“我当时就咬牙切齿，如果我将来当了大官，一定要善待我的下属，一定要尊重和激励他的创造力。”
不过，企业做大了，规范化和标准化非常重要，武钢认同这一点，但是，在其他高管出现强管控倾向时，他会跳出来说服对方，抵制“为管理而管理的权威”。
在采访金风营销业务负责人时，我对金风的开放文化有了充分的认知。这位负责人在加入金风前在大学任教。在2016年接管营销业务之后，他一改温文尔雅的学者范儿，在自己的小天地施展拳脚，对组织进行了大力度的变革。
传统按专业分工的销售团队被拆分，按照客户项目组织起跨部门团队，一个客户所需要的所有服务流程，包括技术、交付、服务、融资等，得以在一个团队中完成。
在具体工作方式上，他变“蜜蜂采蜜”为“蚂蚁搬家”，在客户所在区域建立办公室，实现人员属地化，最大限度地贴近客户工作。
这样大力度的组织变革收获了不错的市场效果：据彭博新能源财经最新发布的2016年中国市场风电装机容量数据，在中国风电总装机容量较2015年回落21%的背景下，金风逆势上扬，市场份额上升了1个点，比其后三位的总和还多。
不仅对内部开放，直驱永磁技术的最终成功也得益于对外部的开放。据武钢介绍，2007年第一批机组运行失败，原因正出在金风对零部件厂商的强管控：“这是我们的标准，你就按照这个标准做。”
团队后来总结，实际上造电机，对方比金风专业，过分强调自己的标准权威性，便压抑了零部件厂家的创造潜能。于是，管理团队一家一家零部件厂商拜访，跟对方开诚布公地沟通，最后达成一致，供应商可以参与到金风的创新中，只是最后的方案要通过金风评审。
“结果一下激发了零部件厂家的创造力。他们提出来很多好的试验标准，比我们提的标准还要高。”最后是皆大欢喜，通过合作，协同创新，直驱电机的质量上了一个大台阶，直驱项目由此顺利进行下去。
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金风每一次大的战略抉择，它所依循的是颠扑不破的真理：市场导向、开放创新、生于忧患的原动力和从善出发的生态构建。这些底层的基因，是金风以不变应万变的法宝。要学习金风，这才是根本。
作者简介：王苏娜，《商业评论》高级编辑。
原文《金风科技：成为行业最赚钱的公司》
刊登在《商业评论》2017年2月号
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