WeChat ID cptoday Intro 关注出版传媒产业创新，做中国出版传媒产业的观察者、思考者、记录者和传达者。 长江新世纪作为长江文艺出版社创新机制引入职业经理人设立出版社异地分支机构的代表，曾经创造骄人的业绩。记者采访黎波请他谈谈出版业异地分支机构运营经验与得失，黎波谦虚地表示，这些年创新不足…… 2003年，长江文艺出版社北京图书中心的成立开创了出版机构引入职业经理人管理的先河。而后成立的北京长江新世纪公司，不仅刷新了北京图书中心之前的业绩，也让长江文艺出版社的出版实力大大增强。在它之后，出版业便掀起了异地建立分社的热潮。这种差异化竞争与合作模式，为业界注入了新的活力。   机制：创新从“中心”到“公司” 2003年，作为一家老牌国有出版社，长江文艺出版社虽然成功地走出了生存低谷，并在全国出版社中逐步崭露头角，但在当时还存在着很多制约其快速发展的因素：如出版观念的落后、人才结构的老化、地处腹地所带来的信息滞后性等。为了更敏锐地感知文化发展的最新动态，走在全国出版的前列，长江文艺出版社急需在文化中心——北京建立自己的桥头堡。而业界有名的“金黎”组合——金丽红、黎波，刚刚离开体制内，准备寻求一个可以充分发挥自身优势、大展拳脚的优质平台，出好书，推出更多让读者满意的好书，实现他们的出版理想。在这种情势与各种机缘下，2003年双方一拍即合，共同筹建了长江文艺出版社北京图书中心。 当时的北京图书中心更像是长江文艺出版社在北京的事业部，注册资金为50万元，非独立法人，非公司运作。出版社要求北京图书中心保持正确的出版导向，并保证国有资产的增值保值。除选题和重大投资需要报出版社批准外，其余人事、分配、生产经营等，完全由北京图书中心按照市场规律来运作。在财务上，北京图书中心在一定范围内享有独立权利，同时出版社委派财务与印制对其进行指导。 未知的挑战，让双方都有些许冒险的意味，因为在之前没有任何出版机构有过类似的尝试。因此金丽红、黎波与长江文艺出版社订下了一个3年之约，允许北京图书中心亏损运营3年，每年亏损不超过100万元。如果3年后北京图书中心运营良好，就进行股份制改造。 第一年，北京图书中心就交出了一张令人满意的成绩单。9人的团队，共出版了7种图书，创造了2700万的销售码洋，回款达到了800万元。在之后的发展中，北京图书中心也保持了令人瞩目的高增长势头。 到了2005年，3年之约已到。北京图书中心的销售码洋已经达到了5700万元，早已超过最初目标，北京图书中心的股份制改造提上议程。2006年，由长江出版集团批准，北京图书中心最终实现了股份制改造。 长江文艺出版社委托会计师事务所，对北京图书中心3年来的经营进行了审计，将属于出版社国有投资的收益部分，约560万元上交出版社。另外由北京中心的创业员工共8人和长江出版集团、长江文艺出版社共同注资200万元，重新成立了北京长江新世纪文化传媒有限公司。 黎波说，这其实就是同一批人马，两块牌子。原来的北京图书中心肩负着编辑、审稿、组稿等任务，而经营板块的业务则主要放在了北京长江新世纪公司。 同时公司按照现代企业的要求，成立了股东会、董事会、监事会，由董事会聘请黎波担任总经理，负责公司的经营。长江出版集团委派长江文艺出版社原社长、集团总编辑周百义担任公司董事长。此后，出版社对北京长江新世纪公司的管理，则是完全按照现代企业的管理要求，实行董事会领导下的总经理负责制。由于改制是严格按照市场规律和科学规划进行的，所以极大地调动了广大员工的创造力和责任心。同时新公司的法人治理结构凸现了长江出版集团与董事会双重领导和平衡治理的优势，有了更大的发展空间，极大地解放了生产力，实现了跨越式发展。运营一年后，北京长江新世纪公司年销售码洋达到了1.4亿元，同比增长146%。   经验：相互协商与大胆放手 当前北京长江新世纪公司的年销售码洋超过3亿元，人员规模在70人左右，年出版图书100余种。其出版板块不断延伸，目前已包含名人名作、成人小说、实用指导、时政军事、音乐美术、青春文学等6大产品线。“我们目前严格控制自己的出版品类，求质不求量。”黎波如是说。 对于黎波来说，无论是北京图书中心还是北京长江新世纪公司，它们发展的源头都是当年的体制创新。“我们合作模式归结起来就是长江文艺出版社利用当时政策与资源优势，聘请职业经理人对公司进行签约管理。这种模式在当时相当超前，帮助公司实现了经营权管理上的突破，为后来各出版社异地分社的建立和管理提供了借鉴。” “金黎”组合 而对于长江文艺出版社来说，“金黎”团队崭新的经营方式与市场运作模式为其发展带来了头脑风暴式的冲击，也对总社的业务带来了一定的影响。如多样的畅销书市场营销策略，以畅销带动常销的品牌拉动效应等等，都为长江文艺出版社图书出版提供了全新视角和参照系，在一定程度上提升了其图书运作水平，出版社也借此进入了发展快车道。 此外，北京图书中心成立后，长江文艺出版社定期选派编辑到中心接受培训，这些编辑回到出版社后，为其编辑队伍补充了新鲜的血液。在中心接受过培训的编辑，后来很多都走上了长江文艺出版社的重要工作岗位。 这种合作模式，为双方都带来了巨大的收益。那么在合作中，他们又有哪些经验可以分享呢？ 对于黎波来说，建立协商机制很重要。在北京长江新世纪公司的股份分配上，虽然集团和出版社占了很大的比重，但并没有控股。而公司章程规定，只有在持有三分之二股份的股东同意的情况下，公司才能做重大决定。“这使得我们在决定的过程中相互妥协，共同将事业做好。” 而对于长江文艺出版社来说，充分授权与信任是彼此合作的基础。“无论是北京图书中心还是北京长江新世纪公司，出版社都没有对其团队建设、用人机制进行过丝毫干预。”长江文艺出版社社长尹志勇表示道。 选择对的人，放在合适的岗位上，也是其成功的关键。“尤其内容出版是文化创意产业，是人才价值突出体现的产业，如何建设适合人才发展的环境十分重要。”尹志勇如是说。对此，长江文艺出版社在协调个人利益与集团利益关系上的做法值得借鉴。 长江文艺出版社把人才的作用上升到人力资本层面，积极尝试为优秀职业人创造良好的条件和能够发挥才能的环境。在给予基本保障的前提下，在收入及股份比例上尝试既有利于企业发展又有利于保留个人积极性的作法，使个人的作用得到积极发挥，进而给企业和集团带来了巨大的经济效益和社会效益。 “个人利益得到了保障，经营管理团队极大地发挥了创造性的作用，包括内容产品生产形式的创新、企业融资的设计、品牌建设的长远规划等等，起到了优秀职业经理人应有的作用。从经营角度看，其实际投入远远大于通过其他模式投资的回报，而且带来了可持续发展的经营模式，为后来出版社的快速成长提供了坚实的基础。”尹志勇表示说。   未来：引入资本，多面发展 当被问到北京图书中心和北京长江新世纪公司在管理上有何独到之处时，黎波表示：“其实在管理上，我们并没有什么特别之处。只不过我们的团队凝聚力很强，同时我们能够接受新的理念，能在图书的营销上有所创新。在作品的选择以及与作者的沟通上，也形成了较为完善的体系。”黎波觉得长江文艺社出版社对公司的信任起到了很大的作用：“出版社将人事、分配、生产经营的管理权，完全交付到我们手里，这对我们的发展起到了极大的促进作用。” 现在，黎波回想起一路的发展历程时，仍然感慨良多：“这一路走来，我们遇到了很多困难。尤其在开始时，不理解与质疑的声音不绝于耳。但周百义社长及刘学明社长先后携领导班子一起，认准目标，义无反顾，克服种种困难，方才迎来了辉煌。” 不过，现在黎波觉得自己和公司已经落在了一些出版机构的后面：“我们在这些年失去了创新的动力，尤其在融资发展方面已经落在了其他出版机构的后面。当前的发展需要资本作为支撑，要想留得住人才还需要对股权分配做进一步的改革。因此未来公司的业务如何往前推进，是我们下一步关注的焦点。” “现在的有些问题在当前的情况之下很难逾越，我们只能不断地推进，一步步的协商、安排，寻求下一步的发展空间。”目前，黎波及其团队正立足图书，做“一体两翼”的开发：“一体就是立足图书本身，两翼则是IP开发和专家微课堂。我们希望能够发挥我们灵活的机制，将工作做得更好。” 对此，尹志勇则表示：“十三五期间，长江文艺出版社将按照集团公司董事长潘启胜提出的‘融合发展，模块化管理’的思路，以及股份公司的整体布局，致力于将自身打造成一家在全国具有广泛影响的文艺出版集团。而出版社本部与北京长江新世纪有限公司将是集团化业务布局的重要两极，我们将充分发挥各自的优势，进行差异化竞争与合作。” ▌相关阅读 点击标题即可阅读 2015出版业十大明星在线教育项目︱盘点 观察 | “时代e博”的在线教育发展之路 观点 | 出版社做在线教育的那些“坑” 长按上图，扫二维码即可关注 有灵魂、有立场、有看点的 出版传媒产经媒体 关注内容产业创新 服务出版产业升级 投稿邮箱：tougao@cptoday.cn 出版同行交流Q群：255173140 Author requires users to follow Official Account before leaving a comment Write a comment Write a comment Loading Most upvoted comments above Learn about writing a valuable comment Scan QR Code via WeChat to follow Official Account