书业正在起变化：渠道多元化下出版怎么玩？
本文是《书业正在起变化》作者又一力作，在这篇文章中他分享了对渠道多元化背景下图书营销变革自己的思考。
▌李肆 / 资深编辑
我曾经在《书业正在起变化》一文中，简单谈过最近两三年书业正在发生的变化，诸如价值出版焕发生机、营销社群化、渠道多元化、渠道扁平化等，尤其重点强调了营销推广与渠道销售在发生深度融合。不少业界朋友看了该文后表示，这篇文章涉及的点比较多，希望能就其中的一些点进行展开，深度探讨。我今天就渠道多元化背景下，图书营销的变革谈谈我的一些观察和思考。
分销新生态，渠道多元化
最近几年，中国书业在不知不觉间可谓发生了翻天覆地的变化，这种变化的显性结果就是传统的图书分销体系被彻底打破，图书分销渠道日趋多元。以前的图书分销体系，简言之无外乎主渠道（新华书店）+二渠道（民营分销商）+三大网店，然而最近两三年，随着移动互联网的发展与社群经济的兴起，一方面，新兴的图书分销渠道快速崛起，层出不穷；另一方面，传统图书分销渠道也在快速演化与嬗变。
具体而言，图书分销体系的多元化表现在以下几方面。第一，主流图书电商格局重组。原有的当当、亚马逊、京东格局被打破，各自的市场份额发生了巨大变化；除传统三大图书电商外，天猫图书快速崛起；新华系的文轩网、博库网成为图书电商中的重要力量；以图书为主营品类的社群电商罗辑思维、大V店成为图书电商体系的新生代代表；电子书平台掌阅启动纸电同步计划，寄望在实体书分销市场中分一杯羹。第二，社群电商无所不在——以媒体面貌野蛮生长起来的各种亲子类自媒体、阅读类自媒体纷纷成为卖书的新兴渠道。
第三，原有的传统“二渠道”经过几轮淘汰，纷纷触网，各自成为特色鲜明的融合型发展渠道。第四，传统新华书店有力推进升级转型，各门店千篇一律的经营模式被彻底打破，门店差异化定位全面落实，儿童书店、校园书店、社区书店、格调书店等不同类型的书店纷纷涌现，基于门店定位下的经营策略得以有效贯彻。第五，一些自成体系的实体书店规模化发展，产品体系与经营特色日益成型，别具一格，成为图书分销体系的重要补充性渠道，机场高铁书店、商超书店、邮政书店堪称这类特色渠道的代表。第六，随着跨界经济的兴盛，各类培训机构、民间教育机构、餐饮品牌、金融保险企业的客服中心等都成为某些特定图书有力的分销渠道。
可以说，当今时代可以卖书的渠道无所不在。尽管渠道多了，但是，我们如果仍按传统的套路出书、卖书、搞营销，会发现卖书越来越难了。因为渠道变了，玩法变了。
各渠道自成体系 产品需求个性化
在“主渠道+二渠道+三大电商”的时代，书业的作业流程其实是相对程式化的，编辑（内容呈现）、营销（价值传播）、发行（产品销售）基本上按工业化模式流水作业，各自的工作分别进行，相互融合得不是特别深入。在这种模式下，各渠道销售的产品其实是相同的，即使有差别也无非体现在腰封上；营销的套路主要就是以媒体宣传和签售会、发布会、买赠等为代表的线下活动；而发行工作的关键控制点，除了回款就是不同客户的供货时点与销售折扣管理——因而在那些年，业界流行的是“看样订货”，各渠道根据既有的图书成品决定采购量。
现如今，各图书销售渠道自成体系，都根据自己的用户定位，形成了自己的特点。反映在产品上，都致力于建构符合自身定位的“个性化”产品体系——产品的包装风格、产品的定价策略等各不相同——哪怕是既有的成熟产品，不少渠道在纳入自身的产品体系时，都要求进行个性化改造。如此一来，绝大多数个性化渠道所售卖的图书表面上都具有了独特性与版本唯一性。将这一策略运用得最为彻底的非罗辑思维莫属——罗辑思维所卖的图书基本上都按罗辑思维的标准对产品进行了一定的改造，形成罗辑思维独家定制版。在此思路下，尽管罗辑思维所售卖的图书价格并不便宜，但由于赋予了这些产品特有的调性，又有罗振宇与罗辑思维的人格背书，因而销量都相当可观。在此背景下，同一形态的产品包打天下的时代一去不复返。
举个例子。华夏盛轩图书公司策划的钱穆弟子叶龙根据钱穆讲课笔记整理的《中国文学史》可谓渠道多元化下出版发行模式的典型案例。策划编辑拿下该书的版权后，首先想到了罗辑思维，与罗辑思维一拍即合——先搞个罗辑思维定制版，在罗辑思维渠道独家发行3个月；取得不错业绩后，又与当当合作搞了一个当当定制版。在这之后才从从容容推出一个大众常规渠道版本。三个版本的形态差别较大，尤其是大众版与前两个版本不仅封面、装订方式不同，连定价都不一样。而三个版本，因为吻合了各自渠道的定位与调性，都取得了不俗的业绩。应该说，《中国文学史》的运作模式，正在成为我们当下做出版的常规套路——当然，不仅大众社科书适宜这样的套路，少儿图书、专业图书更适合这样的套路。
出版业之所以发生这样的变化，并不是出版人创新求变的结果。在单一产品全渠道通吃的时代，没有谁有动力主动创新求变。本质上，出版业的变革都是渠道倒逼的结果。作为市场一线的渠道，总是最先感受到压力，为了生存与发展，各渠道纷纷创新求变。渠道变了，各个渠道把合作门槛提高了，制定了各自的游戏规则。应对渠道变革，作为上游的出版方，再不跟着变化，就玩不转了。我们当下各领域的明星出版企业，都是敏锐地感知了渠道多元化的发展趋势，并在业务中积极把握住了与一些新兴渠道的合作机会。
销售前移，营销融合
渠道多元化所反映的不仅仅是“一鸡多吃”的问题，不是把一只鸡做出多少不同花样的问题，对出版企业更深层的影响是对出版企业的内部作业流程、甚至管理组织架构提出了新的要求。
刚才说过，传统的图书编辑、营销、发行本质上是独立的工种，是流水作业模式的——编辑按自己的理解把书做出来，发行负责卖，营销负责吆喝，再搞点线下活动。相互之间，虽有关联，但彼此独立，交融不深。但是，如今这一套变了——因为越来越多的渠道形成了强有力的商业生态闭环，它在进行产品的市场传播的同时在传播平台内部自动完成销售转化。从这个意义上来说，对很多渠道而言，图书的“营”与“销”已深度融合，分不开了。而且，这些平台为了自己卖得更好，常常会自动为他们所看重的产品在自己平台配置优质的营销推广资源。甚至有些渠道在图书传播领域建立了话语权，在其平台内部的营销推广话语对图书产品后续在其他渠道的营销也具有很好的溢出效应。罗辑思维如此，凯叔讲故事如此，十点读书也如此……
在这样的格局下，图书的发行工作前移，发行与营销工作常常深度融合。事实上，不仅发行与营销工作融合，图书的产品策划与营销、发行工作也融合得越来越深入。如前所述，现在各渠道都有自己对产品的个性化需求，从这个意义上说——渠道在参与产品塑造；或者反过来说，产品策划能否有效调动各渠道的资源支持，关键在于产品经理能否根据各渠道特点，对产品进行符合各渠道定位特点的策划与改造，并有效统筹管控不同渠道产品的供应策略与定价策略。
出版业进入产品经理时代
互联网行业有个很重要的岗位叫产品经理，“微信之父”张小龙事实上就是微信这个互联网产品的产品经理。产品经理是专门负责产品管理的职位，不仅负责产品定位立项，并且推动相应产品的开发组织，还要根据产品的生命周期，协调研发、营销、运营等，确定和组织实施相应的产品策略，以及其他一系列相关的产品管理活动。出版业由于以前编印发严重分离的作业模式，长期以来并没有“产品经理”这样的岗位，我们有策划编辑、有案头编辑、责任校对、有美术编辑、有营销编辑、有发行经理，但所有这些岗位合起来，就是缺乏一个从头到尾对一本书负责的人。
在渠道多元化、渠道扁平化、产品策划与营销深度融合的今天，显然出版业原有的“马路警察，各管一段”的分段协同作业模式有问题。如今，出版业特别需要“产品经理”——不仅仅负责选题策划，而是能全面负责一本书的选题立项、编辑实施、成本管理，生产进度跟踪、营销策略与营销资源组织、渠道策略、价格策略、销售与发行、甚至库存处理等所有事务，即对一本书的生命周期全程负责，对一本书的经营过程与结果全面负责。
这几年最有活力的出版机构纷纷在管理与考核机制上进行创新。中信推行所谓项目“举手制”；磨铁与中南博集实行策划编辑负责制；新经典解散了外国文学出版事业部，改行“工作室”管理模式……这些模式的实质都是为每一本书、每一个项目确立经营负责人。这就是管理学中的阿米巴模式。在渠道多元化的今天，出版业其实是最适宜采用阿米巴模式的行业。
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