我所了解的民营图书批发商
民营图书分销商在我国出版发行业中有着举足轻重的地位，但业界对此关注不够。继《中小型民营书店，现世安稳还是风雨欲来？》之后，作者结合自己的工作经历，又写下了这篇系统探讨民营图书分销商的文章。
▌梁国贵 / 华语教学出版社
民营批发商，有人也称为分销商或渠道商，承上启下，是我国图书发行业务中非常重要的一支力量，但业界对这个群体的关注和探讨不够。我不揣冒昧，根据自己在工作中的了解和思考，简单谈谈民营分销商的整体走向、市场运作策略、内部经营模式以及发展趋势。
民营图书分销商的整体走向
民营分销渠道刚兴起时，利润可观，乱象丛生。当时图书的各个经营环节，都有充足的利润空间，吸引了很多行业外的人投身民营分销业务。而监管不严，上游出版资源又有限，普遍现款进货而且折扣也不低，导致盗版现象层出不穷。有的分销商代理盗版书，有的分销商自己盗版——包括现在一些知名民营分销商，当年都有过这段历史。
随着出版竞争加剧，民营力量进入出版，结算从现款改为了赊销，上游的繁荣以及账期的放宽，也带动了民营分销渠道的繁荣。打击盗版的力度逐渐加大，代理盗版的风气越来越淡，虽然不可能禁绝，但图书市场内的主流分销商已放弃盗版。此时的发展症结在于账期的无序，出版商在分销环节坏账频发，库存积压，从而引起警觉，开始强化对民营渠道的管控，有的出版商甚至放弃了民营分销渠道。
当下的民营分销渠道，明显分化，强者越强，弱者越弱。尤其时下资本力量兴起，可能会加剧这个进程。内部管理混乱，权责不明，市场运作思路欠缺，没有形成渠道盈利模式，对上游信用缺乏，对下游无力把控……这样的分销商在市场的浪潮中只会越来越暗淡；反之，那些紧跟市场变化，在当下书业困境下敢于亮剑，内部公司化运作，外部重点打造渠道把控能力，产品营销多元化，与供应商着眼于互利共赢——这样的分销商竞争力越来越强。此外，还有一些分销商，保持固定品类的专业优势，或保持与比较固定的供应商合作，有稳定的渠道利润和风险把控能力，虽然并没有引领当地整体图书市场的企图心，稳扎稳打，谨慎前行，但也自成一体，对上游有信用，对下游有担当。
每个民营分销商的未来，更多取决于自己当下的选择。以信用和服务为安身之本，稳扎稳打的分销商，在当下混战中，还是相当受供应商青睐的；拥抱变化，迎风直上的分销商，引领市场，为这个渠道提供了更多的可能和想象，追求发展的出版商愿意与之共同前行；那些投机的分销商，对上游缺乏诚信，对下游缺乏有力支持，只会越来越艰难。
民营分销商的市场运作策略
民营分销商市场嗅觉敏锐，在激烈的竞争中，进行了很多有益的市场运作尝试。成功的市场运作策略当以市场需求为基点，而民营分销商的主体客户群是中小型民营书店，我以中小型民营书店的需求为坐标，来简单梳理民营分销商的运作策略。
利润驱动
盈利是下游客户最为关注的，折扣和返利政策自然成为双方合作的焦点。在操作上，大致分为单品、单系列或单一供应商的册数或码洋上量的角度，和约定期间的回款额度。对下游销售商的返点，在兑现方式上又分为冲抵账款、现金奖励以及折换为图书等不同方式——下游自然最喜欢现金奖励，分销商最喜欢折换为图书。
就技巧而言，对下游客户激励兑现的频次也较为重要，分段有奖励，全年又有奖励的话，既增加下游客户的积极性，也便于分销商做过程控制。另外，奖励梯度要做好。而且这个梯度不应只是数量维度的，简单的销售或回款达到多少奖励对应哪个梯度，还要有其他合作条件的维度。比如合同签与不签，账期达到几个月，产品铺货陈列是否达到要求，退货率多少，甚至做客户分级的话，客户是哪个级别，都可以作为奖励梯度的参考因素。因素少，以因素排列的方式做奖励梯度对应；因素多，则可以考虑打分的方式。既要以奖励激发下游的积极性，也要把奖励政策作为把控渠道的手段。
利润向运营技巧是其次的，力度更为重要。所以分销商如果能够达到足够的销售码洋从而在供应商处争取到宽松有利的政策，或者保持相关品种的独家代理从而有当地渠道批发折扣决定权，才能在渠道分销的销售政策上保持竞争力。
产品策略
产品是店面运营的核心，围绕产品大有文章可做，这里分两点讲。
（1） 产品覆盖
首先是品类覆盖。全品类覆盖的分销商上游合作广度很有难度，而且没有经营重点的全品类覆盖也没有什么意义，所以好的民营分销商一般表现为大品类上倾向性，细分品类上全面性。即少儿、社科、财经、生活、文艺、科技、教辅等大品类选一种或几种做经营重点，所选大品类下面的细分品类做全面覆盖来提升专业性，比如教辅要有随堂练、试卷、知识点手册、作文、工具书等等。如果一个分销商所经营品种可以覆盖一个相关的专业书店（如教辅书店或少儿书店），并有品种竞争力，无疑可以提升其与书店的合作深度。
其次是品种覆盖。市面上有几个比较热销的系列，比如查理九世、曹文轩系列、笑猫日记、明朝那些事儿、盗墓笔记、三毛系列等，店面在假期旺季到临前，都要做好全品种备货。但热销系列往往在分销商处不断有到货，不断有缺货，店面很难在一家分销商处一次性备齐。而这些热销系列一般在区域内多家分销商都有货，所以店面多家分销商出击，争取集中时间段备齐。针对这种情况，我在分销渠道时采取了两步。第一步，根据历史销售量估算好公司整体备货量；第二步，做缺货登记，让店面提前报订备货数，随着供应商不断补货，在假期到来前基本能保证给店面备齐。店面旺季前备货数，在店面全年销售占比中比重很大，所以把其重点系列的备货全部吸引过来，对销售提升效果显著。
（2） 产品指导
完成产品铺货只是第一步，后续的跟进更为重要。陈列建议、活动建议、添货建议、退货建议等等，应该完成整个产品生命周期的跟踪。有条件的话，还可以帮下游店面做产品结构分析和调整建议。另外，可以考虑打造定制目录的能力，根据店面的要求，新店开张或者团购馆配，快速提供适合的书目供其筛选。
市场培育
书店不仅要保证经营品种的利润，也要保证品种的销量，所以如果民营分销商能够辅助下游书店甚至直接自己打通产品的销售通路的话，那么将极大提升书店的合作黏性。
现在已经操作很成熟的典型案例就是同步教辅的送样书进校，有的只是给书店提供免费样书，有的直接代书店送进学校，保证学校老师及时了解产品，有的还有能力举办相关的教师研讨会。类似的，还可以聘请专家做相关性的讲座，带动图书销售。这种培育，一般都要有供应商的配合，而且更多针对能集中产生销量的消费群体，以及能产生集中销量的图书，比如教辅、推荐书目产品或者培训类图书。
深度服务
分销商对下游中小型民营书店的经营还体现在深度服务能力，具体表现为以下几方面。
第一，做体验服务。现在很多中小型民营书店的老板已经过了购房置车的阶段，正如马斯洛需求理论所揭示的，自动进入下一需求阶段。大多老板开始注重生活品质，人生体验，养生保健，个人价值实现等等。在此背景下，分销商的相关市场运作策略也应时而生，比如现在比较火的组织书店老板旅游、休闲或者管理培训等。我觉得民营分销商可以在书店老板的个人价值体现上也做下考虑，下些功夫。
第二，必要的时候提供人员支持。现在人员成本攀升和人员流动性大是实体书店比较头疼的问题，不少民营分销商在这方面下功夫。所选方式也比较多，比如派驻短期或长期的助销员、帮做人员培训、人员成本分担或者代理品种的部分店面工作流程分担等等，很受店面的欢迎。
第三，为下游书店的经营升级提供辅导。中小型民营书店不少老板直接参与店面具体工作，分身乏术，对书业发展方向缺乏足够的关注和理解，有民营分销商提供运营培训给老板，店面管理培训给店长或老板，及时分享行业动态。另外也可直接参与到店面的升级中，比如帮做软件升级、货架升级建议或支持、产品品类陈列布局规划建议等，甚至可以考虑给优质客户聘请优秀的行业设计师做店面改造设计。
以上几个运营策略，既有战略层面的，吸引合作，又有战术层面的，深化合作。但核心都是考虑怎么为下游客户做好服务、解决困难、协助成长，最终实现互利共赢。在执行中，要注意两点。
第一，市场运作策略宣讲的方式，即怎么传达。目前比较流行以年会或峰会的方式传达，会议营销的方式比逐一洽谈传达更有效率，而且能更全面深入做政策宣讲，并保证口径一致。我参加过相关的峰会，民营分销商要比供应商更贴近中小型书店，更接地气，有内容，也有情感联络。有的还采取现场认购的方式点燃书店销售激情。
第二，要注意市场运作策略的可操作性。这一点，印象最深刻的就是沈阳龙图文化销售总监白山的七字方针：简单、有效、做得到。所有的操作要能落地，并产生预期效果，这就要求做好细节，比如添货建议，如果人员能力不足以进行软件数据提取后的数据处理和分析工作，那就不妨以扫架的方式来做补货参考；比如之前提到的缺货登记，也不是登记在纸面上，翻阅比对，而应该用EXCEL表格，能快速匹配库存发现缺货品种。
民营分销商的内部经营
很多企业有重市场谋略，轻内部管理的毛病，其实企业就像一辆行进中的列车，市场谋略影响企业的发展速度，而内部管理影响企业的平稳安全。关于民营分销商的内部经营，我所知有限，只列举几个误区。
（1）内部管理策略与企业规模不匹配。企业的管理方式是随着规模变化的，作坊式的分销商和公司制的分销商管理方式自然有区别。目前民营图书分销商基本都是中小规模的，要既谨防忽视内部管理，更要避免小公司的大企业病。
（2）不重视人才储备。图书行业销售渠道门槛低，不少分销商对人员流动习以为常，不以为弊。人员流动，很多时候带来的是隐性成本，而且往往不会即时显现。另外，民营分销商多是领导一言堂，有些老板还事必躬亲，起步期无可厚非，但公司运营到一定规模的时候，要善于培养高层或中层，让他们贡献才智。
（3）没有完善的员工考核机制。考核机制过严，或者没有考核机制都是不可取的，合理公平的考核机制，才能激发出员工充分的积极性。还有的，考核机制多年不变，给了部分员工找到机制漏洞的机会。
（4）组织架构和部门衔接有欠缺。分销商承上启下，也就对应有采购和销售的岗位，有些规模大的，还可能有营销岗位。岗位编制、岗位职能定位以及部门沟通机制，对团队协作的效果起很大作用，要避免出现1+1<2的尴尬情况。
（5）忽略信息化建设。大数据成为热词的当下，还有一些企业对数据两个字完全不敏感。数据比直觉更准确，有时候甚至跟直觉完全背离，对产品和客户进行定期数据整理和分析，对民营分销商很有必要。
（6）细节管理缺失。大的市场策略很重视，但管理上的细节很容易被忽视。比如发货中怎么做到差异最小化以及差异处理机制怎么设定、账目核对频率和方式、仓储产品管理是依照供应商还是品类，怎么提升配货效率和方便客户前来选书，客户的订单满足情况能否及时反馈等等。日常工作中对接的不一定是老板，可能只是一个典型打工思维的店员，合作舒畅度对其而言要比产品利润如何更重要。
（7）产品打造能力缺乏。民营分销商在重视自己应有的常规分销职能外，还应培育自己的产品打造能力，既能有集中攻关能力，热销品种乘势而上，单品量能超出同类市场的规模；也能发现不被供应商重视但有市场潜力的品种，制造热点，引导零售市场。产品打造能力，既能使得与供应商的合作更为密切，而且也能增加自身的议价能力，加大产品利润。
（8）风险管理意识不足。不少民营分销商重规模轻风险，有的是意识不足，有的则是自感有供应商兜底，轻视下游风险。风险把控不严，一来容易误导下游客户，形成不良风气，二来对自身可持续发展影响很大。加强合同管理，严控账期，对风险客户及时止损，才能保证自身的良性发展。
销售企业发展两条线，苦修外功，勤练内功。既要有完善和不断创新的市场运作策略，保障企业的利润来源；也要有细致和与时俱进的内控机制，确保企业的平稳有序发展。
民营分销商的发展趋势
民营分销商靠铺货打天下，大开大合的粗放模式已经过时，现下的民营分销渠道需要的是集约化的精细管理和市场的精准化运作。民营图书分销商的经营模式也在不断创新，未来也会有更多的可能性。
（1）信用体系越来越健全。在经历了信用无序引起的各种乱象后，中国开始重视并构建企业信用体系，随着时间的推进，会越来越健全。随着供应商对风险把控的逐步加强，以往靠上下游账期差形成的资金池来存活的民营分销商，生存空间会越来越小，而已经形成良性盈利模式，信用有保障的分销商，与供应商的合作将越来越紧密。
（2）或出现大型中盘商。日本只有几个图书中盘商便完成了供应商与终端书店的分销。国内一直未形成这一态势，主要在于供应商对民营分销商固有的风险敏感，以及分销商的运作能力仍有差距。但随着部分民营分销商规范化运营，甚至最终上市，渠道把控力越来越强，供应商资源也会越来越集中，全国性质的大中盘商出现中短期内还比较困难，但省级或跨省的大型中盘商或将出现。
（3）常销品种的分销会成为渠道热点。渠道热衷的产品多是教辅、少儿及社科财经畅销系列，这是因为这些品类易维护，并且推广工作效应显现快。常销品种的产品维护是关键，用畅销品的维护方式其品效难以显现。零售店面规模越大，常销品的销售占比越大，但因为常销品可能在店面的月销量也就1-6册，店面很难关注到，断货后可能就不添货了。如果分销商能够帮助店面做好常销品的陈列和二次添货，其实数量还是挺可观的。目前已经有分销商开始重视这方面：通过购买架位或者直接投入货架的方式解决陈列，通过定期扫架的方式解决二次添配，效果很不错。
（4）分销商越来越平台化。民营分销商对中小型民营书店的需求很敏感，随着书店的转型，分销商也会提供更多元化的服务。包括产品可能不再仅限于图书，也会尝试代理文创产品，协助供应商把营销活动落地成为常规工作之一，以及给供应商提供每年的产品市场表现报告和次年市场预测等等，单纯的图书分销思维将逐渐淡化。
（5）与上下游的融合将增多。已有供应商在并购或入股分销商做渠道把控，而民营分销商介入出版更不是新鲜事，这会是一种趋势，包括部分分销商会直接构建零售网点。通过渠道整合以提升利润率符合资本逐利的特性。