一文解锁：特殊渠道建设新方式

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商务君按：在渠道布局上，各家出版社可谓是各有心得。但除了一般的实体书店、电商、馆配渠道、出版社还能将图书分发在哪些渠道上？本文对此问题进行了详尽探讨。

出版行业所谓的“特殊渠道”，顾名思义，就是区别于新华书店、网络电商、馆配系统以及民营渠道等核心渠道之外的所有渠道。五年前，“电商”也曾被纳入特殊渠道的范畴；后来特殊渠道主要包括母婴店、机场或高铁书店、商超等分销渠道；而现在，特殊渠道已被重新定义，诚如海豚传媒股份有限公司（简称“海豚传媒”）销售中心总监艾钊所言“现在的特种渠道与传统出版业甚至文化行业没有一点关联，但双方的目标受众都具有一致性。”

一方面，特殊渠道这一概念在不断的更新迭代中，当前与特殊渠道的合作已经远超出单纯地销售图书这件商品的范畴，而是侧重于提供一整套营销方案并参与执行；另一方面，与传统渠道相比，虽然特殊渠道在出版机构的销售占比并不大，但在经营模式和营销思维方面更加灵活，更需要紧随市场变化不断改善营销和发行方式。

采访中，多家出版机构表示均有涉猎特殊渠道，但因在出版资源和人员配备等方面的资源倾斜不多，形成规模和探索出新通路的出版机构较少。目前，安徽少年儿童出版社（简称“安少社”）和海豚传媒在特殊渠道建设方面颇有心得，其经营体系已形成了可复制的操作模式。前者专门成立公司，深耕母婴渠道领域，每年的特殊渠道占比15%-20%；后者在与餐饮、奶粉、玩具等跨界企业中不断创新出版模式，实现销售增量，可为业界借鉴一二。

创新机制

一条道上“精”到极致

2013年11月，安少社继成立负责网络销售的北京销售中心之后，又建立北京时代尚联文化传媒有限公司（简称“时代尚联”），专注于开拓母婴、高铁、机场等特殊渠道，这样的大规模投入在出版机构鲜有。在时代尚联总经理龙杰表看来，无论是被誉为少儿出版的“黑马”，还是在渠道建设方面的“敢为人先”，时代尚联的创建得益于安少社在顶层设计上的合理布局。龙杰已经在图书发行的岗位上干了近20年，他将渠道的具体建设与物理研究作比，认为两者都需要预设结果再去求证，要针对不同渠道的特点开发推广适路产品。而特殊渠道的竞争不再局限于出版机构之间，奶粉、儿童服装、玩具等跨行业也是竞争对手。而同时，面对特殊渠道玩法更加多样的经销商，出版机构需要充分发挥主观能动性，才能知己知彼百战不殆。

龙杰分析，时代尚联的成立首先解决了特种渠道在开辟过程中缺乏灵活运营机制的问题，使其充分拥有自主权；其次，运营初期，安少社在政策、资金、资源倾斜等方面给予时代尚联全力支持。再次，在选题申报和审批机制上敢于试错，如2016年针对母婴自媒体渠道定制的立体纸艺书《3D西游记》，在工艺、定价、成本等方面，都是首次尝试，最终不负众望取得首团5000套、50多万码洋的销售成绩。

针对母婴、机场、高铁等不同渠道，时代尚联在资源匹配以及新品渠道发布时间和产品定位也各不相同，但每个渠道布局都有相对详实的营销策略。时代尚联“缜密策划＋层层推进”的营销方案将特种渠道的优势发挥到极致，并在线下母婴渠道探索出了一套“安少模式”。在龙杰看来，相比“社店一条龙”的传统图书发行模式，特殊渠道能够将需要的书更精准地送到读者手上，能够做到“为好书找到好读者，并提供体验式消费”，童书馆内嵌就是一种很好的形式。从2014年，其与中国母婴巨头“孩子王”合作至今，双方已经在全国建立了100多家“好好玩童书馆”。

从2014年，时代尚联与中国母婴巨头“孩子王”合作至今，双方已经在全国建立了100多家“好好玩童书馆”。

龙杰表示，当下大型商场能够满足现代人的生活和精神文化消费需求，“好好玩童书馆”走近大型购物中心，一是为了扩大“好好玩童书馆”的社会影响力；二是为了给广大家长提供阅读服务，指导孩子们正确阅读。“其实，面对各大传统书店和电商平台琳琅满目的童书，很多家长都会困惑于如何选择图书，更不知道如何引导孩子阅读，我们在呈现产品的同时，使得阅读和销售行为都更加精准。”目前，每家“好好玩童书馆”平均上架800-1000种图书单品，安少社的图书产品占比40%左右。“如同‘好好玩’这个名字一样，‘好好玩童书馆’上架的童书都本着张克文社长提出的‘图书玩具化，玩具图书化’原则进行生产。”与此同时，时代尚联在与“孩子王”合作之初，就将适销产品定位于玩具书，上架的童书都本着安少社社长张克文提出的“图书玩具化，玩具图书化”原则进行生产，“格林童话”“安徒生童话”等耳熟能详的公版书也绝不在该渠道的销售范围之内。

转变思维

利用“特”做大增量

致力于“向0-12岁的儿童及家庭提供成长解决方案”的海豚传媒则在出版新思维、营销新模式上不断领行业之先。在发行渠道方面，海豚传媒从2007年就开始试水自营渠道建设，现已逐步完成小海豚书店、海豚国际儿童之家、商超直营这三大自营渠道系统建设。5月，海豚传媒在肯德基全国门店推出“《什么是什么》肯德基特别版情景百科”，通过定制VR图书产品、全国范围内的地面营销体验活动，实现了3204万元的销售业绩，这在传统渠道是望尘莫及的。艾钊认为，这不仅是一次跨界合作典范，更在特种渠道方面积累了不少经验。除了达成不俗的销量成绩之外，还提升了海豚传媒的品牌影响力，开启了其资源整合的新篇章。

5月，海豚传媒在肯德基全国门店推出“《什么是什么》肯德基特别版情景百科”，通过定制VR图书产品、全国范围内的地面营销体验活动，实现了3204万元的销售业绩

艾钊认为，特种渠道建设的第一个核心要素是充分了解特种渠道的需求，提供产品解决方案。如在与伊利、惠氏、肯德基、麦当劳等企业的合作过程中，出版机构的角色不再局限于出版商，而是一个提供营销方案的广告策划方，图书仅仅是双方实现跨界营销中的一个“点”。《什么是什么》就是一套海豚传媒在与肯德基多次沟通后，自主研发的高定版图书。除了提供配套的营销方案，联合政府机构开展“国际儿童图书日”地铁阅读快车活动、在全国2000多家肯德基门店开展“放眼看世界，放手去探索”科普主题活动等落地实施营销活动之外，编辑团队也要完成从传统图书策划者到数字化产品设计者的转型，从出版到发行环节实现产业的创新升级。

第二，回归到图书产品本身，根据不同渠道创新产品形式为产品寻找适销渠道。传统图书形式仅有平装版和精装版之分，难以满足读者多元化阅读需求。同时，随着图书市场规模的扩大，新书和好书也让人应接不暇，在保证内容质量的前提下，利用特种渠道抓住吸引读者的“点”是当下出版创新的关键。“比如，玩具书在传统图书卖场属于定价高、动销慢的图书品种，但在母婴类线上自媒体和线下母婴店都倍受青睐，主要源于特种渠道的精准推送让读者看到了这类图书的高性价比。”在与肯德基的交流碰撞过程中，海豚传媒在《什么是什么》这个德国经典科普品牌的基础上，加入AR技术，联动开发了与读者互动的活动。

海豚传媒专门组建成立“德百项目组”，集合了销售中心、编辑策划中心、生产质量中心、供应链中心、市场中心、数字出版部、动画事业部等多部门人才，各展所长

第三，销售模式的改变势必对人员配备提出新的要求，出版机构要解决内部组织架构问题。艾钊介绍，此次与肯德基的项目合作长达一年。海豚传媒专门组建成立“德百项目组”，集合了销售中心、编辑策划中心、生产质量中心、供应链中心、市场中心、数字出版部、动画事业部等多部门人才，各展所长，共同推进该项目。“这不仅是一次与外部关联企业的合作，更是一次内部跨部门的沟通、融合，跨领域的资源整合与协作。”他说。

面对特种渠道不具销售持续性的质疑，艾钊表示，一次营销方案的完成除了实现巨额销售之外，更重要的是与特种渠道达成“准入原则”，成为其他行业巨头的供应商，实现长期合作的信任基础和商业契约。

拥抱变化

 “特殊”在于满足“双需求” 

在龙杰看来，“当前由新华书店、民营二渠道、网店等组成的渠道格局像一辆拥挤不堪的马车，出版机构都不得不争先恐后地挤上去，导致网店‘价格战’不断，不良竞争加剧等乱象。”而欧美等成熟的出版市场都形成了自己的行业规范，图书要等到“新书保护期”过去之后才能在网店上架，并施行限折政策。他认为，面对国内出版市场还处于发展期的现状，出版机构要翻越压在身上的“三座大山”，首先就要做到“自立自强”，将市场主动权掌握在自己手中，要有不轻易被别人干扰的“底气”。

第二，针对机场、母婴、高铁等特种渠道采取差异化营销策略。按照龙杰的话来说就是“针对不同产品，要依次解决卖什么、在哪卖、通过什么方式卖、谁来卖、如何卖得更好的系列问题”。包括产品的发布时间、主次渠道的配合等。例如，面对各版本的《西游记》，安少社思考的是如何才能做出孩子爱看的书，让孩子在众多的玩具和游戏机中选择阅读陪伴成长。《3D西游记》在忠于原著的基础上，通过800多道工序的“翻转移拉”可动机关，立体呈现多个西游记场景，能够快速抓住小读者的眼球。

第三，当下的营销模式已经从过去的“产品营销”转变为“场景化营销”。互联网为图书电商带来的红利之一是读者可以通过搜索关键词低价购买图书，实体渠道侧重于通过书店店员引导读者购书，“将读者不了解的产品介绍给他们，让读者真正体验到产品的好，才能最终促成消费。所以时代尚联在每一个‘好好玩童书馆’都配备了一名导购人员”龙杰说。

第四，在图书营销方面，充分利用渠道方资源，打“组合拳”。利用“孩子王”庞大的会员网络，安少社在“小猪佩奇”上市前将新书简讯发送给会员，为销售导流。海豚传媒在“KFC五城巡回地面体验”中也借助肯德基资源优势，深度拓展与政府、地铁集团、少儿图书馆的合作，扩大了活动影响力。

第五，根据各社自身产品定位，开辟新的销售通路，而不是“千军万马挤过独木桥”。以童书销售为例，当前综合性购物中心都配备了亲子活动区，与其在传统书店抢占重点陈列区，出版机构不如根据社内资源在垂直读者较为集中的商场开辟阅读专区。与在传统书店争取营销活动排期、前期自主招募读者相比，这样做不仅能将好玩的营销活动深入到人流量较多的地方去，还能收割忠实的“粉丝”，提升出版机构的品牌影响力。

当前，时代尚联正联手悠贝亲子图书馆打造“好好玩童书馆”2.0版，直接在购物中心开辟阅读专区。在龙杰看来，开辟新渠道，出版机构要确立清晰的盈利模式。在购物中心明确房租和人员成本之后，要在以下两种模式中找到平衡点：一是“走量”，比如要创收5万元的销售额，将定价5元的图书卖到1万本；二是“靠质”，可能是将500元的图书卖出1000本。而相关的配套营销和阅读服务也要紧随其后。

第六，在碎片化阅读时代，为了降低读者时间成本，出版机构的出发点要从卖书转向服务。为进一步扮演好“服务商”角色，时代尚联在“好好玩童书馆”2.0版中将绘本与游戏相结合，与悠贝共同开发阅读课程。“通过体验式阅读和课程指导来降低80、90父母时间成本的同时，还能促进亲子共读。”

开辟新渠道，资源、资金、人力等缺一不可，当前分食特种渠道这块“蛋糕”的出版机构并不多，一批年轻化、精品意识强的消费群体

在当前市场竞争的血拼阶段，开辟新的渠道资源、资金、人力等缺一不可，龙杰也表示安少社的特殊渠道建设是“天时地利人和”的结果，且在考核的方式方法也要打破过去传统实体渠道的坪效、SKU数量等，建立一套新的模式。但同时，当前分食这块“蛋糕”的出版机构并不多，一批年轻化、精品意识强的消费群体正在等待，特种渠道前景可期。

撰稿：余若歆

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