【律所团队】我们为什么选择OKR作为律师团队管理工具？
作者丨张桢 陕西尚文律师事务所
作者授权 律所管理资讯 首发
编辑丨陈YY
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去年年末我们团队的古城律师写过一篇文章，《律师团队如何制定2017年目标》，其中引入了OKR的理念，主张可以通过OKR的方式进行律师团队目标的设定。但和古城律师交流之后，我发现他所提出的OKR是「假的」OKR，其中提到的团队年度目标分解的方法更接近于KPI而非OKR。
对于法律人来说，OKR或者KPI的概念可能有些陌生，这里我先做个注解：
OKR即目标和关键成果（objective & key results），是一套定义和跟踪目标完成情况的管理工具，最早发端于英特尔，而后推广到google、甲骨文、linkdein等企业，成为互联网行业流行的目标管理工具。
KPI指关键绩效目标（Key Performance Indicators），是一种可量化的、被事先认可的、用来反映团队目标实现程度的重要的指标体系，也是绩效管理实现过程的重要内容。
OKR或者KPI从本质上来说都是目标管理工具，通俗地说就是指导律师团队如何做「目标设定、任务分解、跟踪反馈、复盘回望」。区别在于KPI的设定是一种自上而下的模式，OKR是一种自下而上设定目标的模式。
传统律师团队一般会按照律所—团队—律师三级设定KPI。首先律所会按照历史数据、外部环境、内部讨论等多个因素确定一个律所层面的年创收指标，而后将创收指标按照团队做「拆解」，拆解下来的指标一般是按照人头「摊派」给团队成员。
但我们需要注意律师事务所不同于公司，内部律师和律所之间是一种合伙关系而非雇佣关系，律师的收益来源于自身业务，律所KPI和律师个人收益之间没有直接关联。即便「摊派」给自己的KPI无法完成，律所也无有效方法「制裁」律师。这就造成合伙制律所的KPI设定形同虚设，成为一种「假的」KPI。
基于律所本身的合伙制属性，我们似乎可以得出结论：KPI不适用于合伙制律所。既然KPI不行，那么同为目标管理工具的OKR能否适用于合伙制律所呢？
对于这个问题的解答，我们不妨引入一个矩阵来看看：
传统的合伙制律所多是以律师个人利益为主导，业务简单，律师单兵作战足以完成，无须考虑团队协同。这种情况下，个人利益导向高、业务的外部确定性高，适用的最好的管理模式就是Free Market（自由市场），律所提供平台，律师个体运作，类似于滴滴公司和专车司机之间的关系，是一种市场化的运作方式。
这种运作方式一个致命的缺陷即在于无法形成律师团队整体合力，而且个人精力毕竟有限，无法承接大型、复杂法律业务，所以这类律所、律师多以简单诉讼业务为主导，未来发展的潜力也很有限。
第二象限是团队利益导向高、业务外部确定性高，适用于已经成熟的个人律师团队。
个人律师团队的组成架构一般是知名律师+助理律师，知名律师通过前期的积累已经形成了稳固的顾问单位和业务来源，也整理了一套成型的业务运作模式，但由于自身精力有限，无法承揽更多、更复杂的业务。在此情况下，知名律师就会考虑招聘助理律师，组建团队，将自身业务分派给团队成员，并跟踪、监控团队成员完成业务，而后评估成员工作量，按照授薪的方式向团队成员支付报酬，双方形成简单的「雇佣关系」。
这种模式也是当前部分律所或者律师团队普遍采用的模式，与该模式相匹配的管理工具就是KPI，操作流程一般是团队leader（知名律师）根据顾问单位业务增幅和市场的理解，做出团队的总体目标，而后将目标分解，分配到助理律师名下，跟踪、监控助理律师完成业务目标。
这里多说一句，目前有些个人律师团队会选择某个特定领域或者行业作为团队定位，不断积累这一领域或者行业所需要的业务知识，并按照团队成员特点做内部分工，形成流程化的法律服务运作方式。而流程化发展到一定程度，团队成员自身的业务能力提升，也形成了稳固的顾问单位和业务来源，必然不会满足原有的「雇佣薪酬」，更期望形成以自己为中心的新团队。所以这种模式下，团队的「裂变」就成为一个必然的问题。
第三象限是个人利益导向高而外部确定性低，这是一个死结。举个简单的例子，律师个人以单兵作战的方式去承揽IPO、破产清算、公司并购等大型复杂业务。除非这个律师真的是「一个人活成了一个团队」，否则面临的结果必然是失败。
最后一个象限是我们团队目前所处的领域，团队利益导向高而外部确定性低。
团队成立之初，我们既确定了以诉讼融资为核心的高端商事诉讼作为团队定位。这一定位一方面因业务复杂度高需要团队成员的齐心协力、分工协同，另一方面因为引入诉讼融资模式，团队和客户利益捆绑在一起，诉讼风险相较于传统定额收费要高很多。这种情况下，Free Market或者KPI工具都无法适用，我们唯一的选择就是OKR管理模式，当然这也是OKR本身的特性决定的。
OKR工具的首要特征在于形成「联盟式」的团队组织。与个人律师团队招聘资历浅的助理律师相比，我们团队的组成都是有一定资历专业律师，这样的成员结构必然不适合个人律师团队，我们需要一种机制将这些资深律师聚拢在一起，而聚拢的方式就是结成联盟。
联盟这个概念也是近两年才兴起的，最早见于领英CEO里德.霍夫曼所著的《联盟-互联网时代的人才变革》一书，其中提到建立联盟式团队组织核心在于「共同的心理契约」。
在这个契约中，员工以知识、技能、时间做投入，完成团队的目标；团队为员工提供各方面的支持、培训，提升员工的知识、技能，让员工在市场上更有价值。而这份心理契约的落地，必然需要团队整体目标和员工个人（职业）目标的融合，借助OKR我们就能让员工在完成团队任务的同时，自身的目标也得以实现。
正如上述提到的，OKR的设定是自下而上。我们在做团队目标设定的时候，仅仅设定一个大的方向，比如初步建立商事诉讼结果预测系统，这个方向设定就是OKR中的O（目标，objective）。在这个O的框架之下，团队成员需要根据自身的情况和节奏设定KR（关键结果，key results）。KR的形成是团队leader和成员不断沟通确定的一个结果，在这个沟通过程中团队目标和个人目标的兼顾就成为一个重要的考量因素。如果说个人律师团队KPI是自上而下「要成员做事」，那么OKR就是自下而上，在团队框架内「做自己的事」，后者更容易调动团队成员的积极性，也能帮助团队更好地实现目标。
其次，OKR的目标设定具有挑战性。对一个团队来说，最可怕的对手是「时间」。时间可以让一个团队成长，但更多是让这个团队丧失活力。对律师团队来说，最富有创造力、效率最高的阶段是初创期，而随着时间的推移、团队的成长、规模的扩大，各项工作逐步形成流程化的模式，外部确定性提高，团队进入了一个「舒适区」，会从第四象限「回流」到第二象限，又进入KPI的管理模式。这一点在张小龙对微信团队所做的《警惕KPI和复杂流程》的演讲中也有所提及。
而采用OKR模式可以在一定程度上延缓这种「回流」。OKR与KPI相同，也具有测评成员工作的功能，但OKR的测评不同于KPI在于测评结果不与成员薪酬待遇挂钩，这就不会出现团队成员因为要保障收益而与团队leader博弈，获取更容易完成的指标的情况。OKR模式下，测评结果与薪酬待遇不挂钩，团队成员有更大的自由度，可以从自身职业发展的角度制定有挑战性的目标，这对于团队的发展和成员个人成长无疑具有很大的裨益，也能更长久地保持团队的活力。
选择OKR的最后一个原因是OKR的务实性。一般来说，团队做目标设定都是按照既然的数据和自身的判断来做，这种目标设定其实是一种「假定目标」，并没有经过实际业务的检验。有可能对，也有可能设定了错误的目标。比如团队在年末设定明年业务预期增长30%，创收达到500万。但如果明年的市场环境发生变化或者互联网法律公司侵入传统法律市场，必然会对我们目标的完成造成影响，这个时候我们需要做目标的调整。而在KPI的模式下，目标调整必然会引起连锁反应，调整的成本相当于设定了一个目标。相比而言，OKR的设定，其中O（objective）更多是方向的设定，而对方向的影响因素相对较小。比如我们设定今年的业务方式是做诉讼融资，并不涉及具体的量化指标，相应地KR（key results）的设定也是为了完成这一方向设定，即便出现变化也容易调整。
还有的团队比如豌豆荚在运用OKR的过程中创设出「空白或者参考值KR」，具体的数值会随着工作的推进填进去或者随时进行调整。而进行调整的依据，就是通过每周的周会，团队leader和成员 之间一对一沟通所获得的反馈。
当然对OKR模式，我们团队还处于探索阶段，不过我们希望OKR这个方向是正确的，未来的探索能为法律服务行业的团队管理找出一条不同的道路。
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